1、基于胜任特征的培训体系前言在现代这样一个复杂多变且高度不确定的市场环境中，培训成为所有企业改进和提高单位整体效能的一个基本途径和手段。企业要获得成功，就需要创新的思维和理念，不断改善的业务流程，吸引和保持杰出人才的能力，以及不断向上获得竞争优势的学习动力。这一切都要靠培训。从员工个人来看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能对员工的培训掉以轻心。传统的培训体系存在很多问题，包括观念陈旧、体
2、系不健全、与绩效不挂钩、缺乏针对性等，这些问题严重影响了培训的效果。而基于胜任特征的培训体系引入了胜任力的概念，使得企业培训体系的设计有了全新的设计核心和方向。1、胜任特征与胜任特征模型胜任特征(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特
3、征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合” 。建构一个有
4、效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。2、基于胜任特征的培训体系培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训遵循的原则就是投入最小化和收益最大化。基于胜任素质的员工培训是以培训对象和特定职位所需的关键胜任素质，即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容。这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的“短木板”的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提
5、高了培训的效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多的经济效益。由于胜任素质模型界定了成功、高效完成工作目标所需的关键因素和基本素质要求，因此它能够为培训和开发指明方向，也可以定出具体的标准。通过将员工当前的胜任素质状况与模型所要求的标准进行对比，组织可以确定出员工培训需求的方向和强度。更为重要的是，由于胜任素质模型中所提供的是行为化的胜任素质组合和要求，因此它能够保证培训与开发的重点放在相关的行为和实际技能上，这对于确保培训与开发目标的达成具有非常直观的效果。另外，胜任素质模型除了能够保证培训与开发的针对性和与组织战略方向的一致性以外，它还可以为培训和开发的方法与方式的选择
6、提供重要的帮助，能够使组织把有限的培训资源通过最有效的培训与开发程序投入到那些对组织绩效最有影响的培训和开发项目上去。基于胜任素质的培训必须考虑各个层次的胜任素质的培训成本，如上所述，表层的知识和技能相对容易改进和发展，且培训常常是最经济有效的方式。而深层次的动机和特质习惯等，难以评估和改进。基于胜任素质的培训的一个最有说服力的事例就是:如果需要培训的项目所花费的成本超过了选拔招聘的成本，那就招聘好了。 “你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠” ，道理就是如此。当然不是任何企业都可以采用基于胜任特征的培训。企业需具备以下两个条件：(1) 培训的内容对组织成功具有很高的战略价值;
7、并以建立卓越的绩效为培训的目标, 将培训作为实现团队发展的方式；(2) 企业有足够的财力和时间资源来研究和建立胜任特征模型 , 培训的周期较长, 足够保证研究和验证胜任特征模型的额外花费。 3、基于胜任特征模型的员工培训体系的意义员工培训是指企业对其员工开展的有目的、有计划的培养和训练活动。通过培训可以使员工不断更新知识、提升技能水平、提高个人绩效, 从而促进企业生产效益最大化和组织战略目标的实现。首先，胜任特征模型为组织的培训体系提供了新标准。基于胜任特征模型的员工培训与开发体系是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准, 针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作, 可以使培训更具客观性、
8、科学性和针对性。而胜任特征模型的建构则是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的, 具有战略导向性。其次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以有助于组织培训目标的实现。就组织层面来看, 对于企业而言培训其实是一种投资, 企业必然要考虑回报。而基于胜任特征模型的员工培训体系可以提升培训的成效、可以帮助企业规避人才流失的风险，同时可以使培训成果及时转化为工作行为表现的改善。再次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以实现员工的自我需求并有助于其自我效能感的提高。根据员工自身实际与胜任特征模型的差距来开展培训工作, 培训设计与实施更具针对性和个性化。当员工对其现有状态有了清
9、楚的认识和了解到获取成功的条件时, 他们在培训和学习上就能更好地做出决策, 从过去被动学习、盲目学习转换为自主学习和有选择性的学习。其次, 基于胜任特征模型的员工培训与而胜任特征模型作为这种代理性质的信息来源, 通过以此为依据的培训可以使员工获得较高的自我效能感, 有利于员工在未来的职业发展。4、传统与基于胜任特征培训系统的差别一般而言, 组织的培训系统主要包括培训需求分析、培训目标与计划设定、培训实施、培训评估与效果转化 4 个环节。将胜任素质模型应用于组织培训系统的 4 个环节, 企业应先构建特定职位的胜任素质模型, 明确需要培训的内容和目标, 有针对性地进行培训设计, 选择恰当的方式,
10、进而提高培训的效率。传统的培训系统以工作分析为基础, 培训的内容范围较窄且与员工工作绩效相关度不高。基于胜任素质模型的培训系统式通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析为基础的，因而更能有的放矢地突出培训活动的重点内容, 取得更好的培训效果。基于胜任素质模型的培训系统与传统培训系统之间的区别见图 4.1。基于胜任特征的培训的关键在于如何执行培训需求评估过程以及需求的重点是什么而不限于关注工作需求, 目标在于发现员工典范与一般优秀的员工之间的差异。因此, 它比传统的培训更加关注提供知识、构建技能以及改变态度。实际上, 它包括更多具有挑战性的内容 , 当然, 这会要求不同于
11、传统培训的方法。5、操作步骤基于胜任特征模型的培训体系的构建包括以下五个步骤，相对于传统培训体系，增加了建立胜任力模型这一环节。正是基于此，其他四个步骤与原传统培训体系也有所不同，表现在与胜任力模型紧密的联系起来。5.1、员工胜任力模型的建立建立员工胜任力模型是开展基于胜任力培训体系的关键性的第一步，因为模型能解决以下两个问题:从事该职位需要什么样的知识、技能和特质，什么样的行为对绩效有着直接的影响。建立胜任力模型有很多方法，为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：5.1.1、问卷调查采用 O*NET 问卷对特定职位进行问卷
12、调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET 工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。5.1.2、BEI 行为事件访谈行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。具体步骤为：（1）确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定
13、、360 度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前 5或10的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。 （2）实施 BEI 访谈.运用 STAR 技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation） 、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action） 、最后达到的结果（Result） 。 （3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。 （4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应
14、对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。 （5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。 5.1.3、团体焦点访谈团体焦点访谈（Focus Group Interview， FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。5.1.4 胜任特征模型的验证通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进
15、行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度） 。 （2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。5.2、培训需求分析培训需求分析是指在培训工作开展前，由组织高层、培训部门、工作人员等采取各种方法和技术, 对组织及其成员的绩效、胜任力水平及职业发展等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训的必要性和具体培训内容的一种活动或过程。基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战
16、略导向的分析方法。通过这种方法，培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面适应组织发展的需要。随着人力资源日益成为获取竞争优势基础，基于胜任力的培训需求分析越来越趋向于未来导向，按照组织未来发展的要求来重构职责与任务，确认职位要求。将胜任素质理论应用于培训需求分析, 使得培训需求分析不仅与当前组织战略相一致,而且更能适应组织未来发展的需求, 突破了以往以“绩效缺口”为导向的局限性, 使得培训需求分析的视角更加广阔。5.2.1、需求分析特点与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有以下几个特点：首先，提供了职位分析和人员分析的组织背景，以组织分析统领其他层次的分析。调整
17、培训与组织的长期匹配，而不是与岗位的短期匹配，并与组织经营目标与战略紧密联系。其次，具有范式转移的意义，从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移。以往的培训，在确立培训需求时，较多关注到“绩效差异”和“缺口分析” ，从差异分析中，得到特定岗位一般知识技能的欠缺情况，从而获得培训需求。虽然基于胜任力的培训体系分析的起点是绩效分析，但是引入了胜任力的概念，更多情况下关注胜任力的差距。不仅包括适应现有岗位的特定知识技能，也包括了员工隐性的能力或特征的差距，通过缩小这种差距，帮助员工适应岗位当前和未来发展的潜在需要。Weihrich Ducharme 和 Fel
18、dman, 1992; Schep is,Reid, Ownbey 和 Parsons, 2001) 来作为基于胜任特征培训的方式。对关键技能的角色扮演和模型化被认为是最好的提高行为实践能力的方法(Harchik 和 Campbell, 1998) 。用 BEI 方法收集效标样本胜任特征数据信息(通过行为事件访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组) 时, 可以在访谈获得的大量资料中抽取关键行为事件, 编写培训剧本, 这也成为进行情境模拟培训的重要素材来源。基于胜任特征的培训技术具体包括以下几种类型：角色扮演，主要是用以培训人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中, 向被试者提供一种模拟的人际
19、情境,让学员扮演某一角色并进入角色情景去处理各种问题和矛盾,按要求做出行为反应, 以提高实际工作中的问题处理能力。角色扮演培训的一个关键是有一个合格的角色配合者, 他通过制造冲突的人际氛围来锻炼和培训学员的人际处理能力。剧本演练, 是对角色扮演活动的具体化和规范化。剧本包括了从实际工作中抽取出来的关键言行方式, 在演练中,学员通过分组练习不断重复模拟剧本中角色的言行活动, 来学习处理人际冲突的技巧。例如, 在培训手机销售员的活动中, 可以让一个学员模拟销售员(主要受训者) , 另一个模拟顾客(配合者) , 通过阅读剧本初步演练剧本熟练演练剧本的过程, 来不断强化关键的销售行为方式, 并将行为方
20、式内化为技能和胜任特征。文件筐测验, 通常又称为公文处理测验, 是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种, 它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息, 以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中, 它也可以作为一种很好的情境模拟的培训方式。该培训活动在模拟的情景下实施, 如单位、机关所发生的实际业务、管理环境,提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件, 内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料, 这些材料放在公文筐里。培训时要求学员以管理者的身份, 模拟真实生活中的情景和想法,在规定的条件下、在限定时间(通常为 13
21、 小时) 内对各类公文进行现场处理 ; 处理结束后, 由主持人将各位学员的处理结果放映出来(用投影仪或幻灯片) , 组织学员进行讨论, 最终达成较为圆满的处理结果。通过这种对实际管理困境的处理方式演练来实现学员的能力提升。此外, 评价中心中的其他技术, 如模拟会议、案例讨论、培训游戏等等都可以作为基于情境模拟的培训方式。5.3.4 选聘培训人员 培训师的素质将直接影响培训效果的好坏。一位优秀的培训师必须具备广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、高尚的道德品质。对于培训师的选择必须严格按照这四个维度进行挑选才能保证良好的教学质量。以美国为例，美国对在职教师强调一定要与工作实际相结合，任
22、教一段时间后必须回去工作一段时间，以了解、掌握新情况。充实教学内容、改革教学方法。培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内容和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。从外部聘请培训教师是大多数中小型企业采取的做法，对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题和前沿技术问题的培训项目，也应该聘请外部教师。从外部聘请教师选择范围大、可以提高培训层次、营造气氛，从而获得良好的培训效果。对于培训已经处于成熟期的企业或是一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比，对各方面比较了解，培训有针对性，能
23、保证培训中交流的顺畅，易于控制培训同时培训成本较低。5.4、培训实施5.4.1、培训课程设计培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。5.4.1.1 培训课程设计的原则：（1）培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程首先要满足企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。基于胜任特征的培训课程具有较强的针对性，因此在满足需求方面有较大的优势。培训应该以组织和员工发展为出发点，具有战略导向。（2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律。企业培训课程的对象都是成年人，因此培训课程设计应
24、该以成年人的学习特点为出发点。包括教学内容的编排、教学模式、以及教师的配备等。（3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。5.4.1.2 培训课程设计步骤：（1）课程设计课程设计包括两个层次，课程系列计划和培训课程计划。课程系列计划是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起，将课程分为不同的系列，同时还包括各个系列的课程提纲、开课时间、参加人员等具体要求。比如在客户服务系列课程中包括产品技术知识、客户服务技巧以及沟通技巧等具体内容。培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分。包括课程题目的暂定
25、、培训范围的确定、学员的确定、课程期限等。（2）培训课程分析培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的内容。主要包括课程目标分析和培训环境分析。课程目标主要基于胜任特征模型来进行。根据胜任特征模型，并结合企业的特点，对课程目标进行分析和确定。培训环境的分析主要是指对开展培训的环境与条件进行分析。它影响到课程内容的设计和教学方法的选择，包括培训的实际环境、限制环境、课程前期的先决条件等等。（3）信息和资料的收集课程目标确定以后要开始收集与课程相关的信息和资料。包括咨询客户、学员和有关专家，同时可以借鉴其他培训课程。（4）课程模块设计和内容的确定课程模块
26、设计主要是将课程划分成不同的模块分别进行设计。包括课程内容设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及评估设计等。课程内容确定方面包括课程选择、课程内容制作和课程内容的安排。课程内容选择要基于胜任特征模型，针对不同的学员进行有针对性的培训。在课程内容制作方面主要包括教材的制作，企业可以购买现成教材，也可以通过改编或自编的方式制作符合本企业员工特点的教材。课程内容安排方面应区分课程的重要层次、内容学习的顺序以及不容的教学方法等。（5）课程演练以及修订培训课程设计完成以后，需要对培训活动进行一次排练，以确保做好充分的准备。不仅包括课程内容、活动和教学方法，还包括后勤保障。通过收集成员的意见来
27、进行课程的修订。 管理人员创造新思维课程设计方案（节选）课程背景：现代企业间的竞争日趋激烈。21 世纪企业生存的利基就在于设定出最具竞争优势的企业发展愿景，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作。然而组织都是由许多不同思考型态的人所组成的，要让不同型态的人能够和谐相处，并进而发挥出合作无间的团队力量。一位成功的领导者，必须了解不同思考型态部属的行为特性与偏好，从而促进人际间完美的合作关系，并能激励整个组织，朝向领导人所要求的工作目标前进。课程规划的说明：一、 在企业组织与个人的发展阶段，每个人都会面临许多的目标与使命，每个人
28、也都会遭遇到许多的障碍与挑战，但响应的方式却是因人而异；有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用创意，化险为夷。因此，组织与个人要能有成就与发展，具备高效能思维的能力，才是成功的关键因素。二、 针对课程要求，我们设置的课程主要模块包括：完成使命必备的创新思维习惯，提高创造力的思维技巧，并利用说故事、图解等浅显易懂的方式，兼具感性与理性的教学手法，使学员建立正确的概念，并能灵活运用各种思考方法，直接面对企业目标、达成组织目标。综上论述，本次训练教程，我们最终规划 14 个课时，如课程大纲所示。课程特色：1、透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。2、讲师行业经验丰富，可针对实际
29、状况进行解析。3、授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。4、针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。课程目的：1、了解创新思维与现实生活、工作的关系 2、了解思维枷锁的种类及影响 3、破除有碍创新的思维定势 4、掌握创新思维的系列方法 课程大纲：一、 创新思维的兴起二、 创新的五大定律 三、 创意的源头 四、 破除各种思维定势 五、 创造性思维的三种基本训练方式-美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/六、 团队参与式的 KJ 法精义以及范例演练七、 客观评价的 SWTO 分析技巧八、 训练逻辑思维的 PD 法-过程决策法1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局2、动态管理（P
30、DPC）3、具有可追踪性 4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 九、 多元化系统思考的因果关链图 7 步骤做法十、 创意思考常用的 14 种方法十一、 活用 Q7 以及 Q7 技巧十二、 自我强化思维方式的方法 5.4.2、应注意的几个问题由于引入了胜任特征模型，培训在实施的过程相对于传统的培训体系增加了难度。为推进培训的顺利进行，在实施过程中应注意以下两个问题。（1）员工学习动机与传统培训不同，基于胜任特征的培训更具有针对性和能够使员工获得效能感，同时能使员工和组织长远目标结合起来。因此，为使培训顺利进行，取得培训的预期效果，应激发员工的学习动机。首先应该
31、使员工明确培训目标，能够理解培训的意义和价值，同时能分析企业培训的需求和员工胜任力现状，针对自己的不足进行有意识的培训和学习。通过梳理积极的培训观念，主动地把培训中的学习与工作结合起来，从而实现培训目标，提高员工和企业的绩效。其次，应该为每位员工设定个人发展目标和计划，使员工对自己的发展有一个长期规划。在实现目标和计划的过程中，采取目标管理的方法，不断实现自己的目标。再次要重评价激励。人是有惰性的，很多时候外部的要求和内部的动力不足以维持学习的动机，还需要在过程评价的基础上，强化激励措施，进一步激发、维持学习动机。（2）建立组织保障和制度保障为保障培训计划的有效落实，需成立管理小组和专家指导组
32、。管理小组包括企业高层领导、各部门领导和人力资源部组成。负责培训的规划、组织以及各项具体活动的落实与评价调控。专家指导组可由人力资源部门和外聘专家组成，负责胜任力的测评，培训活动的指导，培训效果的评估等。基于胜任力的培训比普通的培训有更大的难度和更高的要求，应该取得相关领导的有力配合以及相关领域专家的支持与指导，才能保障培训的顺利实施。5.5、效果评价培训的效果评估主要分为四个层次，分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估（如表5.2） 。其中反应评估主要包括对培训课程的评估，学习评估是对于学员成绩的评估，行为评估是对于学员行为改变的评估，结果评估是对于学员个人与组织绩效的评估。在培训过程
33、中主要针对以下三方面进行评估（其中学员行为改变的评估包含在绩效评估中） 。5.5.1、培训课程评估培训过程中, 培训师和培训协调员针对出勤率、中途离场率和员工参与度等内容进行观察。此外, 在培训结束当天, 通过培训调查问卷、学员访谈, 以及综合对学员现场表现的观察评估来衡量学员对培训课程、老师水平与培训组织工作的满意程度。5.5.2、学员成绩评估培训结束后 1 周内, 培训导师和培训协调员通过访谈、笔试、口试、角色扮演、模拟练习与演示等方法评估学员对培训课程中所学知识、技能的掌握程度以及学员对该培训的接受程度。5.5.3 个人及组织绩效评估培训结束后的 39 个月内, 培训管理部门和学员所在部
34、门共同开展受训员工绩效和组织绩效的评估。该层次评估是培训效果评估最重要的一个环节, 它能有效评估受训员工是否很好地运用所学知识来提升个人及组织的绩效。此外, 还可采取问卷、访谈和行为观察等方式, 来进行员工个人绩效、团队绩效和组织绩效的评估。6、避免出现的几个问题6.1 将胜任力模型构建和培训脱离开来目前,我国学术界和业界都对胜任力模型的构建和应用进行了较为深入的研究和探讨,许多组织也顺应这个趋势,建立了适合自身文化和价值观的胜任力模型。但是在实际运作过程中，很少企业能将胜任力模型用于培训等人力资源管理模块中来。因此如何将胜任力模型的构建和培训需求开发相结合,是一个值得业界普遍重视的课题。6.
35、2、培训的需求分析形同虚设许多组织在开展培训工作时并不重视培训的需求分析,没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证,以至于最终培训收效甚微。基于胜任力的培训需求分析是兼顾了组织和个人两者的共同需求,是一个双赢的模式。6.3 将培训作为一个短期和孤立的行为人力资源开发是通过有计划的、持续性的组织实施培训、教育和开发,以改善成员和整个组织的工作绩效的活动。因此,组织成员培训除了满足短期技能需求之外,还应考虑组织的长期发展战略和成员职业生涯开发。组织的长期发展战略决定了组织需要什么样的成员,也就决定了成员培训的方向和内容。6.4 将培训的输入和输出分离开来以往胜任力培训往往偏向于培训的输入或输出一端,也即偏向于个人胜任力的构成或绩效分析方面,而同时考虑这两个方面的研究比较少。因此,未来的培训设计应当将两者有机地结合起来。
