1、版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.,组织行为学,上海理工大学 工商管理学院 顾宝炎教授 二00二年五月,前言,第一部分 导论 第二部分 个体行为 第三部分 群体行为 第四部分 组织行为,第一部分 导论,第一章 什么是组织行为学一、组织行为学的研究对象二、组织行为学的研究方法三、组织行为学的研究基础四、组织行为学的研究意义第二章 经济全球化和文化多元化一、经济全球化的普遍影响组织外部二、文化多元化中的民族差异组织内部,第一章 什么是组织行为学,一、组织行为学的研究对象1、研究组织中人的行为的科学行为对组织有效性的改善，组织绩效提高的影响
2、组织中的个人行为、群体行为、组织行为行为的表现、行为的原因、行为的规律心理和环境变化对行为的影响提高预测、引导和控制人和组织行为的能力更系统有效的开发和使用人力资源更系统有效的改善和提高组织绩效,2、科学管理理论的发展导致了两种管理者法约尔的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）明茨伯格的三类管理角色（人际、信息、决策）罗伯特.卡茨的三种管理技能（技术、人际、概念）弗雷得.路桑斯的两类管理者 成功的管理者以在组织内部晋升速度来衡量有效的管理者以所取得的绩效和下级的拥护来衡量科学管理“应该”理性管理行为管理“愿意”人性管理,二、组织行为学的研究方法用系统研究代替直觉、提炼直觉、升华直觉个别的偶
3、然性和普遍的一致性揭示重要的事实及其构成的内部规律性（相关关系）以便合理准确地预测人的行为 三、组织行为学的研究基础组织行为学；一门融合多种学科为基础的综合性应用科学， 其一是综合性，其二是应用性综合性：心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学 、 生物学、环境学、数学、地理学、历史学应用性；研究探索的目的是为了解决实际问题 研究探索的结论可能因时因地而异,组织行为学模型： 因变量所希望追求和了解的结果（生产率、缺勤率、流动率、工作满意度） 自变量产生和影响结果的原因 个体水平（传统特征、价值观、知觉、学习、动机） 群体水平（群体吸引、团队设计、沟通和引导、权力和冲突） 组织水平（组织结构、
4、人力资源、企业文化、工作压力） 四、组织行为学的研究意义全面质量管理 全球化经营 忠诚度下降 业务流程再造 技术与控制 处理道德困境 改善人际技能 变革与创新 劳动力多元化知识经济 人力资本 优秀人才 开发体系,一、经济全球化的普通影响多元化的普遍化：国际多元化 国内多元化世界是个地球村：跨国公司全球化企业 区域性合作协定WTO 二、文化多元化中的民族差异民族文化差异：熔化和同化 承认和重视 分类和归纳 影响和作用,第二章 经济全球化和文化多元化,克拉克洪斯托特伯克构架与环境的关系：屈从环境、控制自然、保持和谐 时间取向：过去和传统、现在和进期、未来和长期 人的本质：善良、可信、邪恶、卑劣 活
5、动取向：成就取向（美国人） 存在取向（墨西哥人） 控制取向（法国人） 责任中心：个人主义的、集体主义的、等级群体主义的 空间概念：封闭和隐私的、开放和公开的、混合和兼有的六个变量构成文化价值观的内涵、由价值观形成的重要性排序直接影响对各类问题的决策导向,霍夫斯培德的构架 个人主义和集体主义 ：个人主义社会结构结合松散集体主义社会结构结合紧密权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度 权力差距大尊敬权威 权力差距小不畏权势 不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量：强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活强调生活质量，偏重人际关系
6、和精神满足,劳动力和组织的多元化劳动力多元化的发展人才的源泉承认和重视差异尊重客观实际，差异资本化，人才的国际化、知识化、资本化战略尊重差异的组织安排工作安排的灵活性，福利形式的多样性，强调尊重差异化，重视认识跨文化的培训。,第二部分 个体行为,第三章 个体行为基础 第四章 知觉和个人决策 第五章 价值观、态度和工作满意度 第六章 激励理论,第三章 个体行为基础,一、传记特点（生理特点）： 年龄：年龄与工作绩效 年龄高流动率低、工作满意度高，可避免缺勤率低，不可避免缺勤率高强调技能生产率低，强调经验的生产率高。 性别：女性顺从权威，缺勤率高 男性进取心强，成功期望高，工作热情高 婚姻：已婚责任
7、感强，缺勤率和流动率低，工作满意度高未婚、同居、离婚、孀居 家庭负担（抚养人数）：家庭负担重，抚养人数多，缺勤率高 工龄（任职时间）：任职时间长缺勤率低，流动率低,二、个人能力 心理能力：运算能力，快速准确地运算；理解能力：对文字和口头表达的理解；洞察能力：区别异同，探及本质，由表及里；归纳能力：整理抽象，由此及彼，预见发展；推理能力：逻辑判断，评估选择；想象能力：空间构思，展望未来，创新突破；记忆能力：保持记忆，快速回忆； 体质能力：力量：体力、静态力、爆发力；灵活性：广度灵活性、快速动态的灵活性；协调性：动作协调能力；平衡性：外力下保持平衡；耐力：保持持续性的能力；,能力和工作的匹配飞行员
8、洞察能力建筑工人高空平衡能力记者演绎推理能力，归纳能力匹配影响工作绩效，工作满意度，工作积极性和创造性,三、个人人格人格：个体所有的反应方式以及和他人交往方式的总和人格形成因素：遗传：胚胎决定（身材、相貌、性别、秉性、肌肉反应、生物链的配置）；环境：家庭、朋友、社会群体、生活和工作经历、人格塑造、 环境制约；情境：即时情境下的个体反常行为,人格组成因素：控制点：内控者：自己控制命运，或者积极或者离开；外控者：外界控制自己，强调规范，顺从指导 马基雅维里主义：重视实效，克制情感，结果说明手段，有利于艰难谈判开创局面；自尊：自尊心强对外界反应敏感，需要得到积极评估；自我监控：根据外部情景调整个体行
9、为的适应能力，公开表现和私下自我的差异，不同场合下的差异；冒险性：接受或回避风险的倾向性；A型人格：时间紧迫型，关注速度和数量；B型人格：时间放松型，关注稳妥和质量 人格和工作的匹配：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型、多种选择之间的接近性,四、学习 定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变 行为改变是学习的发展，学习的结果 学习理论：经典条件反射理论：巴甫洛夫实验，狗的行为，肉无条件反射；铃声条件反射 学习：从无条件反射向有条件反射的转变条件反射、被动反射、中介反射 操作条件反射理论：主动或学习的行为，被动转化为主动 行为结果满意持续行为 行为结果肯定强化行为,社会学习理论：在社
10、会中观察学习和知觉学习，从客观过程中感知学习而采取反应，“榜样”客观存在，存在决定意识 ，思想支配行动值得学习，存在记忆，学习中复制，肯定中强化塑造理论：积极强化，消极强化，惩罚或忽视 连续强化不断表扬； 间断强化有时表扬； 比率强化有些表扬； 固定比率强化固定时段强化（月工资）；可变比率强化固定比率强化（记件工资）可变时段强化随时抽查；可变比率强化销售佣金提成,五、应用用抽奖法降低缺勤率 用健康工资代替病假工资 员工训导以表扬树立榜样为主 积极培训，向榜样学习 导师负责制，以导师为榜样 自我管理，自我评估，自我肯定，自我奖励,第四章 知觉和个人决策一、知觉及其影响 1、知觉的涵义： 知觉：人
11、对环境的反应，是人产生行为的前提，是个体对周围观察事物的感觉解释和整体认识的过程。 知觉力：个体对周围观察事物认识的能力、包括 洞察力、理解力、领悟力，以及主观对客观的认识力，世界是知觉的世界，认识的世界。 。,感觉： 人对客观事物认识的起点， 客观事物作用于人的感觉器官而在人脑中产生的反映。知觉则表现为感觉的集合，即客观事物作用于人的感觉器官而在人脑形成的整体反映。感觉是知觉的基础和前提，先有感觉后有知觉，知觉是感觉的提炼和升华，感觉越丰富，知觉越完整， 感觉是零碎的、孤立的、表面的，知觉是整体的、综合的、深化的，由感觉而知觉，从而产生认识，从而导致情感活动和意志行为。,2、影响知觉的因素知
12、觉者态度、动机、兴趣、经验和期望知觉对象强烈刺激、背景反差、观察仔细、联系构想 而形成的吸引力知觉情境时间、地点、场合、气氛的不同 3、知觉的基本特征知觉的选择性反映了知觉的主动性和扭曲性知觉的整体性“以点概面”的晕轮效应知觉的理解性对比效应，凭知识、经验和思维来理解 而构成知觉知觉的投射性以自己的特点来归纳他人造成知觉失真知觉的恒常性用团体知觉简单地来知觉个体， “先入为主”,4、社会知觉对他人的知觉“名人效应”“知人善任”“切肤之痛”人际知觉接近性、相似性、连续性知觉的距离性、模糊性；角色知觉对角色的认识和判断；对角色行为、社会标准的认同和期望；对不同场合不同角色变换的理解和适应自我知觉自
13、我感觉，自我意识，自我认识，自知之明；物质的自我，社会的自我，精神的自我,二、知觉和个体决策模型 决策即是对问题的认识和解决。如何认识，如何解决，都和知觉有关。 1、最优决策模型决策程序：找出问题，确定标准，分配权重，开发方案，评估方案，选择方案理性假设：单一目标，标准明确，偏好明确，排序明确，偏好稳定，效果最佳 2、满意决策模型：满意决策现实的、足够好的、经济可行的方案 3、偏好决策模型偏爱的隐含性，偏爱的内在左右力,4、直觉决策模型直觉决策的现实和必要直觉决策的前提和方式直觉决策的质疑和伪装 5、其他决策模型道德决策道德在决策中的权重自身利益和职业操守文化决策文化异同对决策偏爱的影响陷阱决
14、策赌徒心理下的升级投入,第五章 价值观和工作满意度 一、价值观价值观：对行为可取系列的评判：内容属性：是否重要；强度属性：重要程度；价值系统 ：相对重要性层次重要性排序价值观成为行为取舍判断的标准价值观的形成：家庭、社会、学校以及学习和实践的影响价值观分类 ：奥尔波特模型：理论型、经济型、审美型、社会型、政治型、宗教型 罗克索模型：终极价值观目标价值观工具价值观偏爱或手段价值观 当代工作群体模型：不同时代所形成的不同的价值观,二、态度 1、态度，人的主观对客观事物的评论态度的认知成分知觉、理解、认识（如：很重要）态度的情感成分情感、倾向、偏爱（如：不喜欢）态度的行为成分行动、表现、结果（如：不
15、去做）态度的形成，同样来自于家庭、社会、学校、环境以及自己学习和实践的影响态度对行为的表现有指导性的影响 2、态度的类型工作满意度工作的积极程度工作参与度工作的认同程度组织承诺度组织的认同程度,3、态度与行为的一致性通过协调，力求解释态度和行为的不一致， 努力保持态度和行为的一致性不一致的原因：具体态度和具体行为（言与行）；社会规范和个体行为；个体行为和实践影响认知失调理论：改变态度在于代价和必要性之间的平衡自我知觉理论：是事实证明态度，而不是态度证明事实；是效果证明动机，而不是动机证明效果重视态度调整：了解潜在问题，防止消极影响,三、工作满意度 1、工作满意度，是人们欲望丰富化、复杂化的结果
16、， 影响工作满意度的因素也变得越来越丰富化和复杂化。 2、影响工作满意度的主要因素： 工作的挑战性自我能力的体现； 报酬的公平性自我价值的肯定； 环境的支持性完成工作的通畅； 同事关系的融洽性社会群体的尊重； 人格上的匹配性工作投入的兴趣 3、工作满意度的结果 工作满意度与生产率；工作满意度与缺勤率； 工作满意度与流动率；,4、员工不满意的表现：退出既有积极性也有破坏性（反对和辞职）建议既有积极性也有建设性（抱怨和谈判）忠诚既有建设性也有消极性（期望和等待）忽略既有消极性也有破坏性（怠工和旁观）,第六章 激励及其理论 一、激励过程 1、激励过程形成：外在刺激、内在刺激、需求、动机、行为、结果、
17、满足、挫折 2、激励因素分析 激励目的在于调动积极性，积极性表现为行为，行为来自于动机，动机来自于对满足需求的欲望，满足需求源于需求的不满足，所造成的不平衡， 环境给予感觉知觉，引发内在共鸣，形成刺激。 强烈的外在刺激，可以迫使产生内在需求，甚至导致违心 的行为；坚定的内在需求，可以抵制外在刺激的诱惑，不为所动。,3、激励研究的应用 工作绩效和一定环境下的个人能力和积极性成正比 P=f(AM) E A：能力，M：激励，E：环境，P：绩效 二、激励理论1、内容型（需求型）激励理论马斯洛的需求层次论生理、安全、友爱和交往、尊重、求知、求善、自我实现、多种需求形成层次、逐层提升； “一把钥匙开一把锁
18、”阿德弗的“ERG”理论生存需要、关系需要、成长的需要，多种需求同时存在；需求可在后天培养，上一层不满足对下一层更苛求，需要会产生越级跳级转化,麦克利兰的成就激励理论权力需要、友谊需要、成就需要、权力需要的过程、友谊的重要、成就需要的标志、鼓励、宣传、培养具有高成就需要的人赫茨伯格的“双因素”理论激励因素（导致满意）； 保健因素（导致没有不满意）；善于区别激励因素和保健因素；善于了解每人的激励因素和保健因素,2、过程型激励理论认知评价理论：外部奖励和内部奖励之间的互动和平衡；鼓励和保持内部奖励的刺激积极性目标设置理论：目标的具体性，确定性所带来的努力结果的预见性，而构成的行为积极性公平理论：O
19、/I=O/I公平意味着收入产出比的相等 分配公平，包含比率一致、结果一致；程序公平，包含过程一致、信息一致；不公平所产生的副作用，以求导致公平 期望理论： M=EV M:激励力量（积极性），E:期望值（可能性），V:效价（重要性）提高工作能力，提高对工作重要性的认识,3、改造型激励理论条件反射理论：经典条件反射理论（巴甫洛夫试验）；操作条件反射理论（强化理论）归因理论：稳定性内因（能力大小）;稳定性外因（任务难度）； 不稳定性内因（努力程度）；不稳定性外因（运气与机会）；受挫后的归因，归因的失真、错误或偏见；鼓励向积极行为的转化，“愈挫愈奋”挫折理论：挫折具有客观性和普遍性；挫折具有两重性，可
20、以是坏事，也可以是好事；受挫折人的行为：攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执、妥协； 对受挫折人的正确态度：宽容、发泄、改变环境、加强治疗,第七章 激励理论的应用 一、目标管理 二、全面质量管理 三、员工参与式管理 四、浮动工资方案：计件工资、利润分成、绩效评估 五、技能工资方案 六、福利激励方案 七、报酬的可比较性 八、专门人员的特殊激励方案,第三部分 群体行为,第八章 群体行为的基础 第九章 工作团队 第十章 沟通 第十一章 领导 第十二章 权力和技术 第十三章 冲突和谈判,第八章 群体行为的基础,一、 群体的形成 1、群体形成的分类群体的定义：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖群体由
21、（共同）目标、（固定）意识、（组织） 结构、（行为）规范所组成正式群体：组织确定、职能关系明确、行为受目标制约；命令型群体：决定于组织结构和行政体系；任务型群体：决定于组织结构和工作任务；非正式群体：无正式结构，无明确关系，自然形成；利益型群体：由共同利益下的特定目标而形成友谊型群体：由共同爱好和兴趣为导向而形成,2、群体形成的动因安全需要形成力量地位需要社会承认自尊需要自我肯定情感需要交流情感权力需要权力体现实现目标的需要共同努力而实现,3、群体发展的阶段形成阶段走到一起，成为一员震荡阶段内部冲突，领导确立规范化阶段达成共识，形成凝聚力执行阶段完成任务，实现目标中止阶段准备解散，新的开始首次
22、会议，中期危机，新的突破，转变调整，遗留善后,二、群体的运作 1、社会测量法和社会关系图 群体中的个体的角色地位和相互关系 2、群体结构正式领导明确的正式领导角色角色的多面性（扮演多种角色）；角色的同一性（表现与需求的一致）；角色知觉（对期望的行为反应）；角色期待（期望角色的行为反应）； 角色知觉和角色期待之间的心理契约；角色冲突角色多面性和角色一致性之间的冲突；角色学习和进入角色培训,规范规范来自于明确规定，事故总结，相互协议，过去遗留；规范有助于形成群体力量，增强行为的可预测性，减少人际关系磨擦，形成群体中的价值观，规范制约下的从众行为，压力下个体行为的转变。地位个体在群体中位置或层次的社
23、会性界定；地位的角色认知、权力范围、规范自由度和等级公平群体规范规模大小和生产率；社会惰化：搭便车，不负责任，责任缺失，缺乏责任评估，防止社会惰化群体构成同质性群体和异质性群体的比较,3、群体决策优点：集思广益，博采众长，同心同德，合法规范；缺点：浪费时间，从众压力，少数人控制，责任不清；群体决策：准确性高，决策质量优，可接受性强；个体决策：速度快，效率高，创造性突出；群体思维：从众和规范压力下的同一思维；强化合理化，排斥怀疑观点；保持沉默以避免冲突，求得表面上的一致；鼓励讨论，广开言路，正直无私，避免偏爱；群体转移：群体决策的冒险性和极端性；融洽相处，推波助澜，缺乏责任，不负责任；群体决策技
24、术：脑力激荡法，名义群体法，德尔菲法，电子会议法,第九章 工作团队,一、团队的形成 1、团队和群体的不同：团队是对群体加以改进的产物。团队的基础：互相沟通，灵活组合，强化共同目标，合作互助，共同责任，共同成果； 2、团队的类型： 问题解决型针对性强； 自我管理型培养自我能力强； 多功能综合型跨部门问题解决，互相信任和了解。,二、团队的有效性 1、团队规模不易过大 2、成员结构技术专长，决策专长，人际关系专长 3、成员角色创造者（革新者），探索者（倡导者），评价者（开发者），推动者（组织者），总结者（生产者），控制者（核查者），支持者（维护者），汇报者（建议者），联络者 4、共同承诺目标、宗旨、
25、共识、承诺、保证 5、具体目标具体、可衡量、现实可行、有挑战性 6、领导的组织作用工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正 7、绩效评估克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励,8、培养相互信任精神高度的相互信任，正直，能力，一贯，忠实，开放，共同利益，互相支持，开诚布公，客观公平，感情交流，目的一贯性，保密承诺，表现才干 9、团队成员的塑造 选拔（培训、招聘、辞退）；培训（价值观念、问题解决、技能学习）；奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）； 机会（提供个人发展机会，推动成长）,第十章 沟通,一、沟通的功能和过程 1、沟通的功能信息畅通，有助于： 控制行为（决策和行为的依据）； 激励员工（团结
26、和努力的基础）； 交流情感（协调和和配合的手段）； 2、沟通的过程信源、编码、信道、译码、信宿、反馈信息的表达；信息的畅通；信息的理解；信息的反馈；,二、内向沟通 1、自我：具体的我、感情的我、生理的我、行为的我、社会的我 2、自我认识：自我评价、自我判断、实践中形成、归因原则、成功原则、存在决定意识 3、内向沟通的过程：外界信息刺激：显性刺激、隐性刺激个体接受信息：有选择的知觉过程个体沟通分析：认识过程、情感过程、生理过程信息的自我传递、信息的自我反馈、信息的自我反应 4、影响内向沟通的因素： 自我倾向：价值观取向和偏好；个人品性：操纵型、武断型、非确型、自尊型、成就型；自卫机制：结论忧虑、
27、信息扭曲,三、人际沟通 1、单向沟通和双向沟通 2、书面沟通和口头沟通 3、语言沟通和非语言沟通 4、男性沟通和女性沟通 5、跨文化沟通和电子沟通 6、人际沟通的障碍：理解的不同、信息的混乱、环境的干扰 7、人际沟通的改善：表达的准确、积极地劝说、仔细的聆听,四、组织沟通 1、正式沟通：上向沟通、下向沟通、水平沟通、斜向沟通 2、非正式沟通：单线式、流言式、偶然式、集束式 3、复合式沟通：轮式、链式、圆形式、网络式 4、组织沟通的障碍：权威的信息和信息的权威；信息的取舍和表样；小圈子信息和抵制信息；信息的超负荷 5、组织沟通的改善：设身处地，深入浅出，强调重点，请教交流，开诚布公,一、领导的涵
28、义领导和管理的比较管理偏重强调：明确目标，妥善安排，优化配置，提高效率人尽其材，有序一致，制度规范，应对“复杂”领导偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创新突破，激发情感，思想领先，艺术协调，应对“变化”两者同等重要，不可或缺 二、领导理论1、特质理论伟人论；十全十美，总结归纳，反映愿望特质论；进取，领先，正直，自信，智慧，知识,第十一章 领导,2、行为理论领导行为、领导风格，领导重点，领导模式结构维度对工作强调规范，制度，标准， 目标，以及强制严厉的程度关怀维度对下属强调尊重，关心，帮助，接近的程度员工导向的领导者重视人际关系生产导向的领导者强调工作技术和任务管理方格论俱乐部型、贫乏型、
29、中庸型、任务型、团队型X理论和Y理论两种完全不同的人性假设勒温理论专制型，民主型，放任自流型利克特研究极端专制独裁型、仁慈开明的专制型、民主协商型、民主参与型,3、权变理论增加情景权变因素菲特勒随机制宜领导理论工作环境因素：上下级关系，任务结构，职位权力赫塞和布兰查德的情景理论 不成熟成熟理论，任务成熟度、下级成熟度、关系成熟度不同成熟度下的授权式、参与式、强制式、命令式路径目标理论目标认同，路径提供领导者参与模型五种参与程度，取决于决策质量要求程度和决策可接受 程度,三、领导理论的新观点1、领导归因理论结果说明一切 2、领导魅力理论令人折服的领袖气质 3、交易型和变革型领导 4、男性领导和女
30、性领导 5、授权领导理论授权与控制 6、有效的追随者独立工作，积极投入，足够能力，值得信赖 7、跨文化领导者情境调整 8、领导的生物学理论沟通、民族、性别、生物,第十二章 权力与政治,一、权力和依赖 1、权力和权威 权力法定的权力，强制的权力，奖励的权力取决于：传统因素上的服从感职位因素上的敬畏感资历因素上的敬重感 权威专长上的一言九鼎和品质上的德高望重取决于：品格因素上的敬畏感才能因素上的敬佩感知识因素上的信赖感感情因素上的亲切感,2、权力和领导领导强调：上下级的一致性，上级对下级的影响权力强调：下级对上级的信赖，下级对上级的服从 3、权力和信赖权力是依赖的函数，关键，表现权力来自于依赖，依
31、赖来自于对资源的控制尤其是资源的重要性，稀缺性和不可替代性重要性影响企业发展的关键因子稀缺性资源获得的困难程度不可替代性权力弹性指权力的影响力权利弹性越大，不可替代性越小，依赖性也越大上级对下级的依赖性赢得下级的信任,4、权力和实权本部门在组织结构图中的位置本部门在关系企业发展中的地位本部门负责人在企业高层中的影响和地位 二、权术和政治 1、权术权术利用权利影响他人的运作方式权术策略（软性）合理化、友情、结盟、谈判（硬性）硬性指示、高层权威、规范的约束力,权变因素影响权术方式选择的因素管理者的相对权力：权利越大，权术应用的灵活性越大，权术应用的硬性也越大运用权术的目的：争取他人的支持对成功的期
32、望：成功可能性高，权术软性组织文化的差异：权力差距不同的影响利用联盟权术争取权力大规模结盟，寻求民意支持，强化相互依赖程度，提高结盟的吸引力,2、政治利用人为因素，左右利害分配 合法的政治行为非法的政治行为政治行为的不可避免性价值观和利益差异对资源争夺的潜在冲突决策环境的不确定性政治行为的个人因素自我监控力强引发的社会从众倾向，权力弹性较小情况下的政治行为投机冒险性政治行为的组织因素组织变革，组织信任，组织规范，组织分配，组织压力，组织氛围,3、印象管理试图控制他人形成的对自己的印象的过程适应环境需要，调整行为和形象，以控制他人的印象从众赞同他人， 借口淡化事态道歉请求谅解， 宣扬扩大影响吹捧
33、赞扬他人， 恩惠获得好感拉关系拉近距离，建立印象 4、保护自我利益的防御性行为回避行为最好的举动是没有举动，没有行为服从按规定办，推卸责任踢皮球装聋作哑装傻，物化人格减少人际影响拖延和掩饰用表面掩盖实质耍花招表面漂亮，实际没有,避免责备想好退路缓冲为行为准备条件安全行事选择成功，回避不利辩解通过解释，减轻后果找替罪羊另找原因，推卸责任歪曲有选择地控制信息增加承诺继续投入，回避责备避免变革制止威胁抵制变革表面支持，实际怠工保卫领地制造借口，维护现状后果组织的僵化，缺乏生产的活力士气低沉，矛盾丛生，关系紧张政治道德对不道德行为寻求合理的解释政治无知，和对政治化行为的束手无策,第十三章 冲突，谈判和
34、群体间行为,一、群体冲突 1、冲突定义：来自可能导致消极影响的威胁威胁的存在得到了感知需要采取努力来消除这些消极影响 2、冲突观念：传统观点：冲突是功能失调的结果，管理不善的反映，冲突是不正常的，有害的，是应该加以避免和排除的冲突意味着沟通不良，互不信任，利益不协调人际关系观点：冲突是与生俱生，客观存在，无法避免冲突存在具有合理化，承认和接纳冲突,相互作用观点：鼓励冲突，过于融洽和安全会导致僵化和迟钝适度冲突，有利于自我批评，不断创新，保持生命力冲突是前进的动力，创新的源泉功能正常的冲突建议性冲突功能失常的冲突破坏性冲突标志：群体工作绩效的提高 3、冲突过程：冲突的存在：沟通失度导致误解和不一
35、致组织结构中的不同职责、目标、风格个人性格偏好和价值观差异,冲突认知：知觉存在，冲突从潜在变得明朗化认知冲突的性质和界定把握情感对认知的影响冲突意向：对冲突的归因认识对冲突的处理打算，可能采取的方针合作程度：取决于对对方的满足程度（让出什么）肯定程度：取决于对自己的满足程度（坚持什么）竞争：肯定自己，但不肯定别人，互不合作协作：肯定自己，也顾肯定别人，互相合作回避：肯定自己，但不顾肯定别人，回避合作迁就：可以不肯定自己，不等于是肯定别人，可以合作折衷：可以不肯定自己，也可以肯定别人，互相有肯定基础上的合作,冲突行为：双方意向的公开化，互相刺激导致冲突的扩大化，复杂化，尖锐化白热化， 缓和，简单
36、化，淡化意见分歧公开质问漫骂攻击通牒威胁武力挑衅摧毁希望区别功能失调冲突和功能正常冲突区别降温行为和升温行为的运用,冲突结束：功能正常冲突的结果：激发革新创造，提高决策质量鼓励思想交流，及早发现隐患功能失调冲突的结果：对立，不满，相互抱怨群体涣散激发功能正常冲突的方法：奖励持异议者惩罚冲突的回避者注意冲突回避者：给上级留面子，让上级犯错误,二、群体谈判 1、谈判：互相让步，妥协，磨合的过程 2、策略：分配谈判确定目标，使对方接受自己的让步综合谈判坦诚分歧，求同存异，双方共赢 3、过程：积极准备知己知彼，双方目标，真实意图基本策略，立场坚定性，利益严重性界定规则人员、地点、时间、程序阐述交流各自
37、陈述，互相了解讨价还价交锋磨合，互有让步，达成一致协议实施协议缔结，监控实施 4、要点：防止阻碍有效谈判的决策偏见正确估量个性特征在谈判中的作用注意文化差异对谈判风格的影响启用第三方来帮助解决差异和磨合,三、群体关系 1、原则：互斗，互分，互相对立，共生，共享，共同促进 2、因素：群体间的相互依赖性：联营式，顺序式，互惠式群体任务的不确定性：信息重要性和能力灵活性群体的时间与目标取向：沟通协调价值观差异 3、方法：构建规则与程序发挥层次等级作用计划界定目标，促进协作联络沟通信息，消化冲突专门小组，专题调查协调冲突团队组织，矩阵结构，融合群体组织综合部门，临机处置冲突,第四部分 组织行为,第14
38、章 组织结构 第15章 工作设计 第16章 人力资源 第17章 组织文化 第18章 组织动力,第十四章 组织结构,一、组织结构： 1、组织结构表现为部门结构和权责关系 2、组织结构要素：工作专门化：分工导致的工作细化结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，过程部门化，顾客部门化组织命令链： 不间断的权力路线，维护命令的统一性控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制结构正规化：正规化，规范化，官僚化，自主权，灵活性,二、组织结构设计 1、简单结构：责任明确，一目了然，反应敏捷，简便易行 2、官僚结构：专门化，部门化，集权式 ，多层次，命令
39、链利用标准化，使问题处理简单化，提高效率，降低成本部门冲突，总部压力，程序僵化，反应迟钝 3、矩阵结构：部门和项目双重命令链有助于相互依存和相互协调，维护整体目标实现人力资源优化配置部门经理与项目经理之争，员工的角色模糊和冲突 4、团队结构：拥有相应资源和自主权的组织形式 5、虚拟组织：借用外部力量，紧缩内部结构，对外部活动的强有力的控制,6、无边界组织：组织结构扁平化，边界模糊化，计算机网络化 7、女性化组织：重视个人价值，淡化组织目标，强调提供服务重视员工成长，创造信任氛围，共同分享权力三、影响组织结构设计的因素 1、战略：结构服从战略 2、组织规模： 3、技术进步：技术结构和组织结构 4
40、、社会环境：环境的对抗性，复杂性，不确定性，集中性四、组织设计和员工行为工作专门化，控制跨度，集权化与工作生产率，工作态度由员工经历，个性，任务结构构成的员工官僚特征倾向,第十五章 技术和工作设计,一、技术 1、技术对组织结构的推动，工业革命，电脑革命，新技术革命 2、全面质量管理：PDCA循环，不断追求完善，比赛没有终点 3、业务流程再造：扬弃落后，重新设计核心独特优势分析，核心生产过程价值链评估横向过程组织设计，提供顾客需要的优秀产品业务流程再造，全球经济，技术进步形势下的历史任务企业重组，员工压力，新的挑战,4、弹性制造系统：柔性系统，快速反应个性化和低成本并存员工的宽培训和多技能5、技
41、术进步影响：技能过时，工人过时，管理人员过时 二、工作设计1、工作任务特性理论必备任务特性理论：工作的复杂性和挑战性，有助于提高满意度，降低缺勤率任务特征包括：变化性，自主性，责任，知识性，社会系统性及其可选择性乡村背景比城市背景的员工更乐意做复杂的工作,工作特征模型：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性工作反馈性工作越重要，要求越高，在工作中越能自主发挥工作效率能迅速得到肯定，工作积极性也越高社会信息加工模型：周围评论对本人知觉的影响，从而左右工作行为 2、工作设计方案：工作轮换不断接受新的挑战工作扩大化扩大工作任务面，责任面，提高多样化工作丰富化打破专门化，提高工作的完整性工作时
42、间设计压缩工作周，缩短工作时间弹性时间制，工作分担制，在家办公制家庭式友好组织更多地兼顾家庭和工作,3、“工作”内涵的历史演变固定性和灵活性，稳定性和临时性单组织性和跨组织性单任务性和跨任务性对“工作”内涵的新认识 三、工作压力 1、压力表现为限制和期望之间的差距结果的重要性，结果的不确定性，结果被捕捉的可能性,2、压力的潜在来源环境因素：经济、政治、技术上的不确定性组织因素：任务要求、角色要求、人际关系要求组织结构界定、组织领导作风组织运行周期个人因素：家庭问题、经济问题、个性特点 3、压力的个性差异：个性对潜在压力因素和实际压力感之间的调节个人认知诠释、工作经验和抗压素质社会支持减压，外控
43、者更易产生压力感A型人格的紧迫感,4、压力感的外在表现生理症状：心血管系统，内分泌系统心理症状：紧张，焦虑，易怒，情绪低落职责不明确，缺乏控制力，压力感增强行为症状：失眠，缺勤，烦躁持久压力和压力释放 5、压力应对策略个人途径：善于安排时间，增强体育锻炼积极自我放松，聊天排遣压力组织途径：注意人事工作安排，设置现实可行目标注意重新设计工作，强化组织沟通和参与决策提供身心健康方案,第十六章 人力资源,一、人员招聘录用 1、工作分析：工作分析方法，工作说明书，工作规范 2、选拔工具：面试：面试的重要性和结构化书面测验：测验成绩和工作绩效的相关性绩效模拟测验：工作抽样，评价中心 二、培训和开发： 1
44、、培训内容：技术技能、人际技能、解决问题技能 2、培训方法：在职培训、脱产培训 3、职业生涯开发：职业阶段：探索、立业、中期、后期职业定位：技术型、管理型、安全型、自主型、创造型职业生涯知觉和职业咨询职业生涯和工作挑战性，工作变动性,三、绩效评估1、评估目的人力资源决策提供依据2、评估标准：完成结果，个人行为，个人特质3、评估者：上司，同事，自己，下属，顾客4、评估方法：书面报告法，关键事件法，评定量表法，行为定位评定量表，多人比较法， 个人排序法，小组顺序排列法，配对比较法5、评估偏向：标准单一的片面性，对错误的宽容不一以点概面的晕轮倾向，相似性偏好错误不同行为相对评估，先判断后评估6、纠正方法：多种评估参照，强调行为结果，工作日记法使用多个评估者，缩短双方组织距离，培训评估者积极提供绩效反馈，强调团队绩效评估,四、报酬体系内部报酬，外部报酬，直接报酬，间接报酬，非金钱性报酬 五、劳资关系工会对职工权益的维护和对企业业绩的影响 六、国际人力资源管理人员选拔：海外工作任务，国际管理经验绩效评估：个人与环境，时间定向，责任点,
