1、,中信实业银行人力资源管理策略,2002年11月27日,议题,项目进展一览 关于中信实业银行：我们听到的 我们对中信实业银行经营战略的理解 中信实业银行人力资源管理策略 总体指导思想 具体管理原则 人力资源管理制度改进建议及实施规划,组织结构设计 审核建议,当前组织结构审核，建议,跟踪南京分行试点,提出修正建议,第一阶段 人力资源策略和 部门职能定位,第二阶段 职责梳理、3D 文档化,人力资源策略制定,收集信息,工作内容归档，职位描述、绩效衡量制定,项目主要内容和进展概览,收集信息,确认公司愿景规划, 发展目标和策略,部门职能定位、绩效衡量制定,职位评估,第三阶段 绩效管理体系,绩效管理规程、
2、指南设计,固定薪资、长、短期激励计划设计,薪筹管理制度设计,第四阶段 薪资激励体系,公司绩效衡量制定,表示已完成初稿,表示正在过程中,人力资源策略制定过程,项目启动,分析环境/人员要求,了解人力资源管理程序/流程,员工满意度调研,项目启动会议 项目规划会议,管理人员访谈： 高层：35名(包括分行总经理电话访谈) 中层：33名,核心员工小组坐谈： 第一组：11名 第二组：14名,书面信息收集、案头分析研究,覆盖面 部分员工和管理人员 共收回322份反馈问卷,中信实业银行人力资源战略及管理制度改进建议,关于中信实业银行：我们听到的,员工的期望与需求,员工加入银行是因为 . 银行品牌 声誉和商誉 、
3、知名度 有特色的中信 有前途的中信：生活有着落、 前途稳定，安全感 金融行业本身的吸引力 稳健发展的中信,企业文化 领导能力、亲和力 人才吸引人才 团队凝聚力 干事业 体制 比四大国有银行灵活 待遇较好 有学习、锻炼机会,员工的期望与需求,员工希望在银行里能够有 . 管理体制、机制 合理、透明的薪酬奖励和福利(如：住房) 建立能上能下机制，提供晋升机会 建立退出机制，使合理流动 加强人性化管理体现在 设计个人职业生涯规划，明确发展目标 提供有系统、有计划的培训与发展机会 得到认可(如：横向、纵向调动) 沟通机制 正式的上下沟通渠道(如：向上反映情况的渠道，行领导与年轻员工的沟通等) 反映情况后
4、希望看到应答措施,富有挑战性的工作 合适的工作岗位 充实、富有挑战的工作 职务授权,中层经理的期望与需求,更多信任与授权 一般人事权如招人、用人、处置等 业务授权 差异化、与职责、贡献匹配的薪资 提供更多针对性培训 宏观方面的培训，可开阔思路 业务方面 管理方面 有机会发挥潜能 更关注企业文化建设 充分发挥民主参与意识，增强凝聚力,关于人员配置,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,人才结构 没有经验的新大学生过多 存在因人设岗的现象 需要的人少了(走了)，不需要的人多了(留下来了) 人才吸引 现主要来源是没有经验的应届大学毕业生 因为待遇很难落实，所以吸引外部顶尖人才有困难 人才
5、保留 大学生2-4年后就离开, 影响银行长期发展 缺乏能上能下，能进能出的机制 人才选拔机制不够完善，干部提升标准不够透明 人员退出机制尚不够完善，基本没有被辞退的 招聘系统 业务部门找人，人力资源面试，人员到位时间长 应由业务部门作聘用决定，而非人事部门，以提高效率,关于组织结构,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,存在因人设岗的问题 部门干部比例不合理 公司组织层级增多，虽加强了风险控制，但影响了工作效率 职责分工不清 推诿 出了问题也无所谓 工作安置 要同时考虑企业的需要和员工的爱好/兴趣所在 法人治理结构制约企业发展 落实责、权、利,关于培训发展,人员配置,组织结构,学习
6、发展,绩效管理,薪酬报偿,缺乏系统的有针对性的培训 职能部门反应培训较少，特别是对中层管理干部的培训不够 培训没有形成体系 没有对培训的效果进行衡量 缺乏规范系统的职业发展路径 发展空间？台阶？标准？ 现在只有行政线一条通道，其阻碍了年轻人发展 应打开不同通道，给适合的人以发展空间和机会 应该加强横向学习和轮岗机会 入职培训的系统性有待完善,关于绩效管理,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,沟通渠道不畅通 员工缺乏对银行经营方向与年度目标的了解，应及时向员工沟通 不同领导发出的指令不同，员工无所适从 信息层层衰减(与中层传达领导意图的能力有关) 领导与员工之间的沟通需要改善，领导
7、应以开放的态度对待员工反应的问题 有问题不知向谁反应(职责不清) 部门之间的沟通与合作有待加强，以强化银行整体优势，提高效率 个人绩效目标设定： 制定指标的人不了解业务，目标的合理性不能保证 制定的指标应是努力后可以达到的，而不是太容易或无论如何达不到的,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,关于绩效管理(续),没有反馈与辅导机制 缺乏积极性，工作效率不高 绩效考核 绩效考核指标目前由计划财务和人力资源部门在做 考核方式沿袭政府做法(德、能、勤、绩)，要素抽象，难以操作 现考核指标多为经营指标 直线经理的责、权、利没有统一 考核者顾及“关系”，不愿得罪人，回避问题，有考核失真现象
8、绩效考核结果与薪资及职业发展的挂钩力度不够,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,关于薪酬报偿,2001年薪资改革 改革后情况略好，上下拉开了差距，但部门之间的差距没有拉开 总体人均收入不低，但对业务骨干奖励不够，导致人员流失 基层员工对工资降低存在不解 职位评估 工资没有体现职位特点，同一行政级别的任职者具有相同的工资 须市场竞争性与内部公平性结合，逐步走向全面市场化 薪资应向业务骨干和稀缺岗位倾斜 应根据不同业务特点制定相应薪酬计划(市场、技术、管理等) 学历应看职位需要，不能作为衡量员工的唯一标准,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,关于薪酬报偿(续),业绩和收
9、入没有真正挂钩 奖金部门包干制，业绩好坏奖金差距不大，甚至没有 年资和行政职位升迁是工资增长的决定因素 津贴 做法不规范，奖励信息不明确(发放实物不如多组织其它活动，如：团队活动，休假等) 福利 “实际收入不低，差在福利上面.竞争对手有企业年金，我们没有” 住房对年轻人有吸引力，但房改一直没有落实 内部薪酬委员会 对作出决定的代表性、科学性表示怀疑(沟通问题？),认为如下角色对银行的经营成功很重要.,业务 对市场敏感的、产品型的客户经理 产品开发人员 能开发、懂业务、管理的信息技术人员 熟悉资本市场又有经验的资本运作人员 能为客户设计方案的理财咨询人员 管理 行业专家型的业务经理 分/支行行长
10、等高级管理人才,职能 (能独挡一面的) 风险控制人员 法律人员 人力资源管理人员 战略管理人员,对本项目的期望,明确工作职责，科学评价职位价值 打开发展通道 真正以市场和经营为导向，不应太多考虑现有状况 建立激励机制，优胜劣汰 成果尽快落实,经营目标/战略,企业关键能力,人员要求,人力资源策略: 优先战略和行动,员工需求,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、 胜任能力和领导才能,留住员工、激发员工 积极性的关键因素,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为,人力资源策略制定遵循
11、的咨询模式,我们对中信实业银行经营战略的理解,中信实业银行的经营目标与发展战略,整体定位：创建知识领先型现代商业银行 战略目标：2005年资产和利润比2001年“翻番”；全面领先交行以外的国内股份制银行 业务范围：把“三条”业务专项整合为“两条”批发性质的企业(或者对公)银行业务和零售性质的高端客户(或者对私)银行业务 客户定位：中型优质企业客户；小型、特小型优质企业及高收入、高学历、高消费的高端个人客户 发展途径：股改上市、引进外资、收购兼并中小型商业银行 组织结构：扁平化 - 总行直接经营管理、分行是经营中心、分行以下结构是面向市场营销小组和利润结构,经营目标/战略,中信实业银行的经营目标
12、与发展战略(续),风险管理：调整风险管理组织架构，建立科学、严密、独立的全面风险管理体系 区域定位：以北京、延海、延江地区为基地 市场营销：树立以客户为中心的经营理念；解决营销与销售、客户经理和产品经理之间的关系 财务管理：对业务主线、产品和部门进行投入产出分析的核算方案 核心竞争力：集团竞争优势、经营理念优势、学习和创新能力；管理水平、风险控制能力、人力资源运用、产品开发、技术支持、客户竞争营销能力 战略实施：培育和提升核心竞争力，整合业务主线、再造组织架构，改革财务,经营目标,客户需求,产品/服务 品种多样，可供选择 能提供解决方案，及时应答需求 结算品种多样化 结算速度快 提供一览子金融
13、产品和金融服务 提供优质服务 提供个性化、差异化特色服务 提供高附加值服务,渠道畅通、便捷 灵活的贷款手段 授信速度快 办事效率高 合同标准化/规范化银行 有实力和知名度-诚信品牌,中信实业银行的关键竞争能力,核心竞争力 集团优势 经营理念 学习创新,客户竞争能力 在产品、服务中体现以 “客户为中心”的理念 “一站式” 满足客户需求 准确把握客户真正需求 快速应答客户需求 提供客户需要的产品、理财、技术咨询方案 提供优质、便捷的服务 提供差异化增值服务 提供有效率的结算、授信服务 品牌具有吸引力,产品创新能力 贴切市场的产品/服务创意 快速应答市场的产品/服务设计 高效率的产品/服务商业化和市
14、场推广,信息技术能力核心业务系统 (集管理决策支持、业务处理、客户服务为一体) 管理信息有效提供决策支持(数据收集、分析、集中管理与共享) 综合金融门户 信息技术管理规划与执行,营销竞争能力 营销策划和销售策略的有效结合 集团内(包括海外)营销体系的完善和资源共享 全行大营销对全行营销的协调 联动和交叉销售 信息化营销平台加速客户响应 价值依赖型客户群的培育 客户资源、关系管理 知识型销售能力,管理竞争能力 公司治理结构健全 公司内部组织架构对业务管理、资金运作、风险控制的有效支持 经营决策的效率 风险控制/内部控制严谨、规范,经营目标/战略,企业关键能力,战略实施所需关键角色,客户竞争能力
15、在产品、服务中体现以 “客户为中心”的理念 “一站式” 满足客户需求 准确把握客户真正需求 快速应答客户需求 提供客户需要的产品、理财、技术咨询方案 提供优质、便捷的服务 提供差异化增值服务 提供有效率的结算、授信服务 品牌具有吸引力,产品创新能力 贴切市场的产品/服务创意 快速应答市场的产品/服务设计 高效率的产品/服务商业化和市场推广,信息技术能力核心业务系统 (集管理决策支持、业务处理、客户服务为一体) 管理信息有效提供决策支持(数据收集、分析、集中管理与共享) 综合金融门户 信息技术管理规划与执行,营销竞争能力 营销策划和销售策略的有效结合 集团内(包括海外)营销体系的完善和资源共享
16、全行大营销对全行营销的协调 联动和交叉销售 信息化营销平台加速客户响应 价值依赖型客户群的培育 客户资源啊、关系管理 知识型销售能力,管理竞争能力 公司治理结构健全 公司内部组织架构对业务管理、资金运作、风险控制的有效支持 经营决策的效率 风险控制/内部控制严谨、规范 人力资源管理,客户需求捕捉 投资、理财咨询 品牌管理,金融市场分析与预测 金融创新、产品/服务研发 产品标准化 产品推广,市场营销 客户资源/关系管理 知识型销售,经营决策 经营管理 风险分析、管理 资金运作 变革管理 人力资源管理,业务应用系统开发 系统标准化管理 管理信息,战略实施所需人才应具备的胜任能力,领导层 战略思维
17、变革管理(倡导) 沟通与影响 委任与放权,管理层 策划与执行 变革管理 (推动、实施) 人员管理 承担责任,全 员开拓创新：不断学习，不断挑战现有的工作方法或制度流程，接受变革使满足日益变化的客户需求 团队合作：以全局利益出发，愿意与他人合作，无论是本系统还是其他系统；本部门还是其他部门 诚信敬业；遵循职业规范和道德行为，为银行的成功付出额外的努力 客户服务：以客户为中心，理解内外部客户的需求，为其提供增值服务,经营目标/战略,企业关键能力,人员要求,中信实业银行员工满意度调查结果分析,沟通能力,从七个维度听取员工意见,发展机会 (43%),工作/生活质量 (48%),领导能力 (38%),人
18、际关系 (48%),公司文化/使命 (42%),福利待遇,对企业使命的认知,企业的行为价值观,工作环境,工作与生,活相平衡,信誉,诚信,同事之间,与经理之间,影响,兴趣,/,挑战,员工总体满意度 (38%),关于沟通 (31%),收入报偿 (25%),与客户之间,工作职责 (54%),从中信实业银行满意度的角度看，最需要关注的领域是： 收入报偿 关于沟通 领导,薪酬,员工需求,结果比较分析 - 按级别对比,* 表中标出的为差距在5%以上的领域,结果比较分析 - 按工作年限对比,工作年限短的员工样本数较少， (仅占总样本数8%) * 表中标出的为差距在5%以上的领域,主要结果比较分析,最佳雇主在
19、上页圈出四个方面的特点,员工需求对人力资源系统的要求(7个方面+关于沟通分别满意度最低小项分析),人力资源策略重点：如何保持平衡？,人力资源策略： 如何通过敬业的员工 支持企业关键能力,中信实业银行对员工的要求,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,中信实业银行员工的需求,人力资源战略概述,人力资源战略有效地将银行目标、政策和人力资源管理体系整合在一起。它支持企业的经营发展战略，并对银行应具备哪些竞争优势在内部达成共识。人力资源战略通常来说支持银行今后3至5年的发展方向和工作计划，并在经营单位、部门、银行内部广泛适用，成为企业人力资源管理工作的准则和指导思想,人力资源 管理体系 及
20、制度的内容,沟通、实施的 有效性,人力资源 管理指导思想、 原则所传递的信息,人力资源战略将影响到,什么是人力资源战略,人力资源战略包含的内容,人力资源战略从企业和员工的两方面价值取向的角度，围绕人力资源管理所覆盖的领域，明确贵公司人力资源发展的方向和指导思想 人员配置 人才吸引、外部招聘、内部选拔、继任计划 组织结构与职位设置 职位设置、职责范围、任职要求 培训与发展 技能/能力培养提高、入职教育、职业发展通道 绩效管理 目标制定、跟踪管理、提高能力、实现承诺 薪酬报偿 全面现金收入(固定、浮动)、长期激励、福利计划、特殊奖励,中信实业银行的人力资源战略,吸引、激励和留用策略 人力资源管理指
21、导思想,中信实业银行人力资源战略,经营目标和战略,企业关键能力,人力资源战略,吸引,激励,留用,吸引，激励，及留用最优秀人才的能力将对于企业保持持续竞争力，不断改善经营业绩起到关键的作用,新的技术 新的运营模式 新的服务体系 新的管理机制和体制,长期激励(包括现金和 非现金形式) 干大事业的舞台 企业价值观和文化 领导力建设,认可对企业作出的贡献 多方位职业通道 横向和纵向的发展机会 技能不断提升和职责 扩大带来的薪资增长,稳定发展、知识领先的银行 培养、发展机会 富有挑战的工作 企业价值观和文化,中信实业银行支持企业经营的人力资源管理指导思想,公司价值观导向 所有的人力资源体系和方案都应该反
22、映公司的价值观，并强调、支持、倡导员工表现出与公司价值观一致的行为表现,企业经营导向 设计所有人力资源体系和方案时都应该考虑企业经营的需要，并帮助员工认识到他们的行为方式对经营的影响,能力导向(现在/未来) 所有的人力资源体系和方案都应着眼于加强和提高企业/员工在实现经营目标过程中所需要的技能和能力,绩效导向 所有的人力资源体系和方案都应保证所有关于员工的决定是以客观的和可衡量的方式作出的并促进绩效,沟通 所有的人力资源体系和方案都应保证在沟通策略指导下的沟通透明性和双向性，保证员工了解足够的信息,信息保留与维护 所有的人力资源体系和方案都应保证所有关于员工的信息是最新的和可随时提取的,中信实
23、业银行人力资源管理原则,一：人员配置；二：组织结构与职位设置； 三：培训与发展；四：绩效管理；五：薪酬报偿,一：人员配置,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,公司价值观导向,企业经营导向,绩效导向,能力导向(现在/未来),沟通,信息保留与维护,根据公司价值观选择合适的人 保证负责选才的人员有相应工具 帮助确认候选人符合并能够表现公司 的价值观 通过招募选聘流程，把好人员进入关,合适的人 配置在 合适的职位上 合适的职位、合适的人取决于 经营需要 外聘与内招按经营需要，但以 内部培养为主(“内部”指的是中信实业 银行内部，而不是具体某个分行或部门) 升职机会按经营需要,绩效作为评价
24、是否合适的标准 所有招聘和选才系统、流程确保选才 是根据候选人的绩效进行而非年资 、行政级别等,能力作为评价是否合适的标准 所有招聘和选才系统、流程确保 选才是根据候选人的过去、目前或 潜在能力 建立经理级以上(含经理级)员工 的继任计划，培养未来需要的能力 提供银行内部有系统的横向/纵 向轮岗机会以发展和提高未来 需要的管理经验和/能力,清楚沟通招募、选材标准 向员工公布银行职位空缺信息， 包括：职责，任职要求和选才标准,记录人员配置信息 建立人才库，收集并保留职位空缺、 申请人信息以及评估结果等信息,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,二：组织结构与职位设置,公司价值观导向,
25、企业经营导向,绩效导向,能力导向(现在/未来),沟通,信息保留与维护,公司价值观作为重要因素 组织结构、职位的设置和职位职责 应促进企业价值观建设,组织结构和职位设置的方式应促进 公开的双向的沟通和信息共享 组织结构和职位设置的变革中应加强 沟通，获得最大程度的认可和承诺,记录组织结构、职位设置信息 对组织结构、职位设置等进行 记录并经常进行更新,符合经营需求的变化建立相应机制，不断对组织结构 和职位设置有效性进行评估和完善 以适用经营变化,符合业绩、效率需求 组织层级应该明确定义各层级 和职位的权责、汇报关系使提高经营 效率和绩效 所有职位具有绩效产出要求,定义职位能力要求 所有职位具有明确
26、定义的专业 胜任能力要求,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,三：学习与发展,公司价值观导向,企业经营导向,绩效导向,能力导向(现在/未来),沟通,信息保留与维护,表现公司价值观的员工具有更多学习、 发展机会 定义全员胜任能力，反映公司价值观 开发具体的学习课程，灌输公司价值理念 完善入职教育系统，保证任职人了解银行的 价值观和文化 学习和发展机会提供给表现公司价值观的员工,沟通发展机会、明确培训需要达到的 目标 员工了解银行内的学习和发展机会 入职培训沟通职位要求和明确的培训 目标、试用期标准、培训后评估标准,记录培训、发展信息 准确记录目前的所有学习 和发展活动并进行更新,高
27、绩效员工具有更多学习、发展机会 学习、职业发展机会在机会均等的基 础上，根据个人的绩效/贡献提供给高绩效员工 培训需求分析参考绩效结果,高潜能员工具有更多发展机会 学习和发展是经理/主管和员工的 共同责任，员工负责自我学习 提供客观的评估方法，使员工 清楚了解目前自身的能力差距 定义高潜能员工，提供不同发展 通道，学习和发展机会,学习内容和投入以经营需要为标准 培训需求分析以经营需求为主 所有学习和发展活动以确保员工获 得实现经营结果所必需的知识和技 能为前提 正规深造教育的决定是根据经营需要 评估所有学习和发展活动有效性， 调整学习发展活动以支持经营需要,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管
28、理,薪酬报偿,四：绩效管理,公司价值观导向,企业经营导向,绩效导向,能力导向(现在/未来),沟通,信息保留与维护,全员胜任能力作为绩效评估的一部分 绩效管理体系中引入全员胜任能力评估 ，系统保障公司价值观渗透,绩效管理体系注重过程中沟通 沟通公司实现经营结果方面取得的 成绩 员工与经理/主管定期讨论，开发绩效 低绩效员工及时得到具体的反馈， 知道需采取的改进措施，以及如果没有 改进可能带来的后果,绩效记录和维护 员工和经理/专家随时准确地记录 员工的绩效情况 保存员工绩效的最新数据和 历史数据,绩效管理系统能区分绩效、以便奖励绩效 以客观、公正的方式评估绩效 奖励和认可根据绩效结果而定 银行给
29、员工提供提高绩效的机会 引入退出机制，有效管理低绩效员工,专业胜任能力目标作为绩效评估 的一部分 员工绩效目标中包含专业能力 发展目标 管理人员绩效目标中包含 管理能力目标,个人绩效与公司经营目标连结 绩效管理系统能将经营变化快速 传递到所有职位任职者 个人目标/衡量标准与银行 总体经营目标连结,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,五：薪酬报偿,公司价值观导向,企业经营导向,绩效导向,能力导向(现在/未来),沟通,信息保留与维护,奖励和认可员工展示公司价值观的能力 展示公司价值观的能力作为奖励的 一部分 建立员工持股计划提高员工的归属感 和忠诚度,通过沟通传递奖励信息 制定沟通策
30、略，根据实际情况确 定沟通的内容和范围使薪酬和福 利沟通透明化 建立沟通渠道，员工能够及时而 了解与薪酬有关的信息 及时传递奖励信息,绩效记录和维护 准确记录目前的、历史性的、员工 个人奖励和认可信息,薪酬体系能奖励绩效 奖励和认可、奖金发放的决定因素是既定 目标(银行、团队、个人)实现的程度 绩效结果作为固定工资提升的因素之一 建立高管人员的长期激励机制，确保长期 绩效 银行为所有员工提供国家规定的福利 计划，但根据职位和贡献为员工提供 补充福利计划 建立特殊奖励/认可计划，奖励为银行 作出特殊贡献的员工,薪酬体系奖励能力 基本工资增长的主要因素是胜任 能力的提高和职位的提升 (其意味着员工
31、对银行的经营结果能作出更多的贡献或 承担更多的职责),薪酬定位考虑经营竞争性需要 职位评估的原则是以市场竞争 性为主，兼顾内部公平性 银行的人才目标市场定位在 国内股份制商业银行、外资银行 全面现金收入定位在市场领先水平,中信实业银行 人力资源管理制度改进建议和实施规划,(一)人员配置：具体实施时间建议,系统/内容,沟通/实施,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,(二)组织结构与岗位设置： 具体实施时间建议,系统/内容,沟通/实施,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,(三)学习与发展：具体实施时间建议,流程/内容,沟通/实施,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,
32、薪酬报偿,(四)绩效管理：具体实施时间建议,流程/内容,沟通/实施,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,(五)薪酬报偿：具体实施时间建议,流程/内容,人员配置,组织结构,学习发展,绩效管理,薪酬报偿,沟通/实施,Strategic 员工总体满意度 关键职位配置率 培训计划完成率 流动率 人才流失率 流动率 新员工流失率 银行整体能力提升,Strategic 人均生产率 人力资源运作成本 预算符合率 薪资福利总成本,人力资源体系计划实施率 内部选拔体系、流程 纵横向工作轮换体系、流程 薪资结构、激励机制调整 绩效指标、管理体系调整 房改计划等福利体系 培训体系、流程包括新员工入职培训、考核体系 继任计划建立 职业生涯、发展通道设计,Strategic 领导/员工对人力资源工作的满意度 招募速度 培训内容系统性、针对性 绩效体系改进有效性 薪酬体系改进有效性 福利体系改进有效性 倾听员工意见 人力资源体系沟通 日常服务,人力资源策略实施的衡量(暂拟),能力发展,财务,内部流程,客户,
