1、市场竞争战略,第一讲 市场竞争基础,研究市场竞争的意义 市场竞争的概念、要素构成、分类 五力竞争模型 市场竞争自由度,竞争无处不在,企业,顾客,竞争者,成功,顾客满意,市场竞争,竞争优势,竞争的普遍性（共有市场体系；4P与4C） 企业的成功取决于顾客将企业的产品和服务与企业的竞争对手做比较后的感受和决策。,市场竞争：在同一目标市场存在着营销相同或可替代产品的组织或个人，或对某一特定企业的目标市场的需求能发生影响的营销行为。,相同或可替代产品或服务,相同或可替代产品或服务,力争使市场需求的变化朝有利于本企业的交换目标的实现,企业参与市场竞争的构成因素,企业竞争优势 （公司的强项与弱项）,企业的经
2、营哲学 （关键实施者的个人价值）,社会价值取向 （广泛的社会期望）,竞争机会与威胁 （产业机会与 威胁）,竞争战略,企业应对竞争威胁和挑战的工具,企业内部因素,企业外部因素,按对市场需求的满足方式的影响,市场竞争类型,按参与竞争的企业数量分类,类别竞争,寡头竞争,垄断竞争,目标市场愈发集中,扩大行业基本市场,市场竞争的基本威胁力量,潜在进入者,替代品,现有公司间的争夺,产业竞争对手,供方,买方,供方议价实力,买方议价实力,决定产业的盈利能力,市场竞争自由度（自主，但非自由）,规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 成本劣势 政府政策 预期报复 进入遏制价格,专用性资产 退出的固
3、定成本 内部战略联系 感情障碍 政府及社会约束,企 业,进入壁垒,退出壁垒,回报低，稳定,回报高，稳定,回报低且有风险,回报高且有风险,退出壁垒,进入壁垒,壁垒与赢利性,高,低,低,高,进入壁垒与退出壁垒共同起作用，从而影响企业的市场竞争行为取向,第二讲 市场竞争战略,概念及意义 制定竞争战略的一般原理（应考虑的因素、与目标和经营方针的一致性检验） 制定战略的一般步骤（环境分析行业、市场、产业结构、竞争对手；确定目标；确定方案（根据营销因素、根据对抗度、根据营销组合）；确定战术；战略总结；反馈系统）,竞争战略轮盘,竞争战略：是企业战胜竞争对手的市场谋略（策略及方法）；是要在竞争发生的产业宏观舞
4、台上追求一种理想的竞争地位。,从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争,竞争战略与市场营销战略,针对的对象或角色定位不同：营销战略直接针对顾客（购买者）、竞争战略针对企业面临的所有威胁力量；营销战略关注顾客价值、获取企业利益，竞争战略更为关注企业在产业格局中的竞争优势。 从企业实现市场价值的目标看，二者终极目标一致。,市场竞争不是为竞争而竞争,制定市场竞争战略的意义,使企业具有应付竞争环境变化的主动性 使企业经营目标的实现有保障 增强企业竞争力。,制定竞争战略的一般原理,制定竞争战略应考虑的因素内部、外部 对目标和经营方针的一致性检验内部一致性
5、环境适应性资源适应性沟通与实施,内部一致性 1、竞争战略的目标与企业别的目标可以共同达到吗？ 2、主要经营方针体现出要达到的目标吗？ 3、主要经营方针之间是互相促进的吗？ 环境适应性 1、是否抓住了产业机遇？ 2、在对抗各种威胁和风险方面，目标与方针是否在资源范围内？ 3、时间安排上是否恰当？ 4、是否与社会的广泛关注相适应？,资源适应性 1、是否与企业可获取的资源相匹配（相对竞争对手而言）？ 2、是否与组织的应变能力相适应？ 沟通与实施 1、是否为主要执行人员充分理解？ 2、与主要执行人员的价值标准是否一致以保证任务的执行？ 3、是否具备足够的管理能力来保证有效的贯彻执行？,制定竞争战略的一
6、般步骤,竞争环境分析,总体目标 各市场目标,竞争目标,选定战略方案,确定竞争方案,产品 价格 渠道 促销,确定竞争战术,目标实现 差异分析 经济评价,战略总结,行业分析 市场演进分析 产业结构分析 竞争对手分析,反馈系统 最高决策层 各子系统决策层,行业分析1、行业当前所提供的产品或服务对顾客需求的满足情况2、行业的总体需求情况和变化趋势(量、功能）3、技术发展对行业的影响4、行业的竞争密集度(品牌,密度指数) 5、行业资源短缺度6、其它 市场演进分析萌芽、成长、成熟、衰退,产业结构分析（产业中各种竞争、影响力量的组成）1、定位（分析竞争力量来源、根据优劣势，明确何处积极面对竞争，何处应当回避
7、)2、对竞争均衡的影响（目前均衡是否有利于本企业？是否有必要打破当前均衡？对新均衡的预期？-区分出引起竞争的关键因素，明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响可以获得最大报偿）3、产业变化发展中的可利用机会分析,竞争对手分析 分析原则：动态分析和静态分析相结合 一般分析和重点分析相结合 遵守法律和商业道德规范 1、战略目标分析 2、实力分析 产品组合、营销地位、生产运作、技术、资金实力、管理能力、应变能力、其它,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转变？ 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么 现行战略
8、 该企业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面,假设 关于其自身和产业,能力 强项和弱项,确定竞争战略目标 1、目标体系 2、应遵循的原则 可行性、资源保证、应具一定弹性、易于理解,确定市场竞争战略方案,（差异集中）,（成本集中）,总成本领先战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求,持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对操作严格控制 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统,结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控制报告,差异化战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求,强大的生产营销能力 产品加工
9、 对创造性的鉴别、接受能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中获得的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作,在研发部门、生产部门、营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才,目标集中战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求,（根据具体战略目标，由上述两项战略的各项组合构成）,（根据具体战略目标，由上述两项战略的各项组合构成）,基本战略的风险：,总成本领先战略的风险：1、技术上的变化使过去的投资与学到的经验一笔勾销。2、产业的新加入者或追随者们通过模仿或对高水平设施投资
10、，用较低成本进行学习。3、因为注意力重心在成本，所以无法看到所需产品或市场的营销变化。4、为了抵消竞争对手在其它方面形成的市场影响，必须保持足够的价格差。（福特）,差异化战略的风险：1、形成差异化的成本与竞争对手实行低成本战略的成本差距过大。2、顾客需要的差异化下降。3、模仿已使建立的差别缩小，尤其随着产业的成熟，更是如此。,集中差异化战略的风险：1、大范围提供服务的竞争对手逐渐抵消掉先前形成的成本优势或差异化优势。2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。3、竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中差异化公司显得不够集聚。,适合实施组合战略的情况：,竞争对手“夹
11、在中间” 成本受市场份额或产业间相互关系影响强烈 企业创新重大技术,按竞争对抗度区分的竞争战略类型,对抗度,潜入战略,渗透战略,对抗战略,保持战略,战略时序,按营销组合方式区分的竞争战略：1、细分和专业化战略2、名牌战略3、产品差异战略4、一体化战略5、技术领先战略,确定竞争战术（制定可具体执行的方案） 战略总结（是否符合预期？什么原因？是否需调整或修改？） 反馈系统（调整、修改）（格兰仕案例）,思考：假如你是空调行业中的二三流企业，在当前的空调大战中你可以实施什么竞争战略？,第三讲 竞争优势,价值链与竞争优势 成本优势 差异化优势,价值链与竞争优势,“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。
12、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。” “企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”,价值链企业一系列互不相同但又互相关联的价值增值活动所形成的企业创造价值的过程. （企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动）由基本活动和辅助活动构成。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。 基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动。 辅助活动辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以
13、相互支持。,营销 管理,广告,销售队 伍管理,销售 业务,信息系 统开发,计算机服务 运输服务,中介机构服务 物资供应 出差和津贴,自动化系统 的设计,运输服务,部件加工 装配 精调和检测 维护 设备作业,价值系统,价值链内部联系联系可通过最优化和协调一致带来竞争优势。（实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍）联系也反映协调各种活动的需要。(医院收费和配药活动之间通过信息系统的联系)联系数量众多（基本和辅助之间、基本之间等）： 价值链外部联系（影响企业活动的成本和效益）企业与供应商和渠道,价值链形成的竞争优势,细分市场范围服务于不同细分市场要求的价值链差异带来目标集中的竞争优势。（高端市场与低端
14、市场、微机用户和小型商用机用户） 纵向范围 企业与其供应商、销售商、买方之间各种活动的整合（巧克力糖浆供应商与糖果制造商） 地理范围 使企业可以共用或协调服务于不同地理区域的价值活动。（在某地开发和生产，却在许多国家分别进行销售和服务；沃尔玛全球采购） 产业范围 如果多元化企业可以共用业务单元,成本优势,研究成本时存在的误区： 成本研究往往集中于生产成本。（如忽略市场营销、服务和基础设施等对企业相对成本地位的影响） 无视可能影响成本的各项活动之间的关系。依赖于会计制度的成本分析常常有碍于战略性成本的分析。事实上，有意义的成本分析是考察企业价值活动中的成本。,成本分析与价值链：,定义价值链,营业
15、成本 资产,价值活动,价值活动,价值活动,分配入,把基本价值链分解为单独活动时应遵循及反映活动所占成本的大小和增长活动的成本行为竞争对手在进行该活动时的差异,分摊成本和资产：,营业成本应分摊到它们发生的活动中去； 资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的活动中去（账面价值或重置价值）； 共享的价值活动的成本和资产在初始时就应使用企业当时所采用的方法将其分摊到业务单元的价值链中。 选择的分摊的时间期限，应能对一个企业的业绩具有代表性（考虑到影响成本的季节性、周期性波动及间歇时间）。 通过估计就可说明战略成本问题，而不要求财务报告目的所需要的精确程度。,成本分析与价值链：,把价值活动分为三类
16、：直接活动间接活动质量保证活动把每一类成本累计起来，可能提供一些其它洞悉见识。例：先进信息系统（如ERP）使直接成本不断下降，但因为复杂的维护而使间接成本大大提高；除检查、调整和测试外的质量保证措施可以大幅度削减成本。,成本行为 成本驱动（影响）因素,1、规模经济或不经济（可以产生于较大规模上活动的效率，或随着规模扩大，支持该活动的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。例：实际采矿成本降低的程度低于增加设施费用的下降。 规模扩大后，协调复杂性增加，由此而产生的成本可能造成规模不经济。） 2、学习与溢出（ 学习提高效率从而降低成本，但通过供应商、前雇员、反向工艺等溢出） 3、生产能力利用率（
17、 当一项价值活动与大量固定资产相联系时(如电站） 4、联系（一项价值活动成本受其它价值活动影响） 价值链内部联系 纵向联系,成本行为 成本驱动因素,5、相互关系（与其它业务单元或其他企业） 6、整合（一项价值活动的纵向整合程度。如：信息系统外包、自己是否拥有货车队影响物流成本） 7、时机选择（率先行动者和迟后行动者：首创牌号可能成本更低；购买最先进设备等；经济萧条下组建的劳动力成本可能更低） 8、独立于其它驱动因素的自主政策（政策选择的影响:如航空公司在餐饮、机场、候机楼、行李重量、售票方式上的选择）包括：。 9、地理位置（不同地理位置在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源等主要成本中表现不同
18、） 10、机构因素（政府法规、免税期及其它财政刺激手段、工会化、关税、征税及本土化规定等）,成本行为 外购投入成本,上述成本驱动因素决定投入成本的行为，把外购投入（外购生产经营投入和外购资产）分离出来进行单独分析常常会加强对成本行为的洞悉。 外购投入成本决定于 单位成本 它们在活动中的利用率 通过联系对其它活动的间接影响。有时，通过增加外购投入的开销而降低总成本。如质量较高的钢材可能提高锻造作业的产量，并简化机加工。,成本行为 细分市场成本行为,细分市场成本行为的差异主要体现在产品、买方、销售渠道或地理区域之间。分析方式与整体业务单元的分析相同。特别注意细分市场之间共享价值活动的普遍存在。如何
19、在之间分摊成本。对此也不需要高度精确性，定期性研究就可满足战略性目标的制定。如科研费用的分摊可通过与工程师的面谈等。,成本行为 成本动力（成本动态变化）,使企业能够预测到价值活动的成本驱动因素可能会怎样变化。成本动力来源包括： 产业实际增长（如通过外购投入影响供应商产业的规模；恶化供需平衡迫使投入上升等如规模扩大可能导致原材料的紧缺） 不同规模敏感性（计算机、电讯设备等硬件成本比软件成本对规模和学习越来越敏感，软件成本相对日益增高） 不同学习速度（如快速学习显著降低电子产品组装成本，各地区和国家组装个人工资差异对决定成本地位的重要性减小了） 不同技术革新（产品技术方面、管理工艺技术方面、产品价
20、值方面） 成本相对上涨（不同的物价上涨率可能迅速使一种无关紧要的价值活动变为一种具有关键的战略重要性的活动，或使一项活动中的成本项目从不太显眼变为占主导地位。） 老化(正步入老化的资产基础或职工队伍可能改变价值活动的相对成本） 市场调整（免费服务向收费服务变化，或相反）尽早认识可以将企业引导向那些对于未来的相对成本地位影响最大但目前尚未得到重视的价值活动，从而产生显著的成本优势,获取成本优势的途径（控制成本驱动因素、重构价值链）控制成本驱动因素,控制规模取得恰当的规模形式制定合适的管理方式以加强规模经济根据企业的特点来利用规模经济的形式（如拥有世界市场就强调全球性规模而不是以别国情况量身设计产
21、品）重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动（如地区性企业应把重点放在推销队伍的支持和服务活动上，而不是新产品的快速引进） 控制学习重视学习，努力学习；保持学习专有防止溢出； 向竞争对手学习 控制生产能力利用率的效果均衡生产量减少产量波动造成的恶果（如利用经销别的企业的产品来弥补自有生产能力的不足，而不盲目扩大生产能力，如台湾一家盒饭企业的破产） 控制联系利用价值链内部的成本联系与供应商和销售渠道合作利用纵向联系,获取成本优势的途径（控制成本驱动因素、重构价值链）控制成本驱动因素,控制相互关系共享适当活动 控制整合系统地考察整合和解散整合的可能性 控制时机利用率先行动者和迟后行动者的优势在商
22、业周期中选择购买时机 控制自主政策修改无助于差异化且代价高昂的政策进行技术投资以根据企业的特点来扭转成本驱动因素（开发低成本工艺、推进自动化、低成本的产品设计）避免华而不实（如经理们在简朴的办公室办公，不仅降低成本，且有重要的象征性价值） 控制地理位置 控制（影响）机构因素 采购与成本优势使外购投入的规格更准确地满足需要(如一次性消费品与一般耐用消费品在原材料规格的选择上) 运用购买策略增强议价的能力（如保持足够的货源、在相互竞争的供应商之间分配采购、随着时间改变成交比例、与新供应商保持联系、合伙购买、）选择合适的供应商并管理其成本（选择效率最高或价格最低的，并支持其技术开发，或通过建立联系降
23、低成本）,获取成本优势的途径（控制成本驱动因素、重构价值链）重构价值链,能带来优势的原因： 丛根本上改变企业的成本结构 利用企业具有的优势改变竞争基础（改变成本驱动因素，如日公司致力于投资把铝钒土和有关矿砂直接转化为金属，省去中间氧化铝阶段和降低碳热新工艺。这会从根本上消除日公司在电费方面的不利地位；美伊阿华牛肉公司在供牛地点附近建立起大型自动化加工厂，从而降低作为一项主要成本的运输费用，且避免活牛在运输途中的掉膘）,获取成本优势的途径（控制成本驱动因素、重构价值链）重构价值链,重构价值链的若干来源： 不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 新原材料（麻风树新
24、的柴油炼制来源） 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介,航空公司可选的价值链,机上服务,售票柜台业务,登机口业务,飞机作业,行李托运,售票处,主干线 航空公司,登机口 不售票,二等机场 和候机楼,二等机场 和候机楼,旧飞机座 位密度大,服务员不是 工会成员,提供手提 行李空间,无,全部服务,全部服务,购新飞机 飞行员属工会,全部服务,免费托运,设在市区,经济实惠 航空公司,不售中转机票,仅办理登 机手续,机上售票 售票机售票,先到先进 座位服务,机组人员少日 均飞行时间长,飞行员不是 工会成员,餐食饮料 均收费,仅供小吃 或不供餐,无中转行李服
25、务,收费,几乎无票价选择,成本优势的持久性,形成竞争优势的成本优势，必须具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。一般说来，以下因素更具持久性： 规模。规模是一个关键的入侵/移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的。 联系。内部联系、管理方式；外部联系（权力主导型、资源共用型、普通联系） 学习的专有。 独有的产品或工艺技术。创造一个新的或重构的价值链往往成为成本优势持久性的重要来源。竞争对手要想离开产业传统的价值链面临着重大的移动性壁垒。,企业基础设施,人力资源准备,技术开发,混合技术,葡萄购 买规模,润,利,利,润,加罗公司葡萄酒成本优势的来源,大批量运输至超市货仓,全国
26、广告 规模经济 销售队伍 利用率,采购,内部物流,生产经营,外部物流,市场和销售,服务,后向整合至 瓶装工序 高速瓶装生产,小结,战略性成本分析步骤： 1、识别适当的价值链，以分摊成本和资产 2、判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用 3、识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源 4、通过控制成本驱动因素或重构价值链来制定降低相对成本地位的战略 5、确保为降低成本所做的努力不会损害差异化，或者有意识地选择这种做法。 6、检验成本削减战略的持久性。,判定成本驱动因素 驱动因素之间的相互作用 识别成本驱动因素,成本行为 成本驱动因素,差异化优势,误区： 仅仅从有形产品
27、或市场行为的角度看待经营差异化（而看不到价值链中任何一处都可能产生经营差异化） 企业所追求的独特性不能被买方所认可 对已获得的差异化的持久性重视不够成功的差异化战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。,独特性驱动因素（帮助企业找到创造经营差异化的新形式或判断已有独特性的持久性的方法。）,政策选择百安居为买方提供培训（怎样选择装修建材、怎样进行装修检测等），上海健特用大比例费用做脑白金广告 1、提供的产品特点和性能 2、提供的服务，如信贷、交货或修理等 3、采纳某项活动的强度，如广告费的比例 4、一项活动的内容，如订单处理中提供的信息 5、从事一项活动时所采用的技术，如机器工
28、具的精度、订单处理的计算机化 6、为某项活动而采购的货物的质量 7、决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售表现、检验或抽样的频率 8、雇员的技能和经验水平及所提供的培训 9、控制活动所用的信息，如温度、压力和其它。,独特性驱动因素,价值链内部活动之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关活动，例，交货时间取决于发货物流系统、订单处理速度、催促提货的销售电话的频率 供应商联系 密切协调可缩短开发新产品的时间；供应商向企业的对口销售有时也有助于企业产品具有差异化 销售渠道联系 通过优化彼此之间的活动分工，常常可创造独特性,独特性驱动因素,时间性 有些企业通过率先行动，有些企业通过后发制人，形
29、成差异性。如博士伦及早获得软隐形镜片的许可，从而使之与众不同。 位置 例，银行可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而具有独特性。 相互关系 例，保险和金融业务共用一支销售队伍,独特性驱动因素,学习和模仿 对竞争对手的过分模仿有损于经营差异化；只有对专有性的学习才能导致持久的独特性（生产中着重对保证质量的学习） 一体化 企业可以更有效地控制活动之间的协调或产生新的价值活动。 规模 拥有极大数量出租车的公司可能设置更多停车点，使顾客取车、还车方便且现场服务很快；但有些产业可能因规模太大从而削弱买方追求时尚需要的灵活性。 制度因素,独特性驱动因素,独特性的驱动因素因活动而异，相同的活动则
30、因产业不同而不同。驱动因素相互作用，确定一种活动独特的程度。,买方价值与差异化,如果独特性对买方没有价值，就不可能形成经营差异化。 一个成功的差异化企业找到创造买方价值的途径，使获得的溢价大于增加的成本。 买方价值： 降低买方成本 提高买方的效益,买方价值与差异化 降低买方成本,降低发货、安装及筹资成本 降低要求的产品使用频率 降低产品的直接使用成本，如劳动力、燃料、维修和需要的空间 降低产品的间接使用成本或产品对其它价值活动的影响，如轻型零件可减少最终产品的运输费 降低买方在其它与有形产品没有联系的其它价值活动中的成本 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用。,买方价值与差异化 提高买方
31、效益,理解买方需要并应采用与买方分析价值相同的分析方法。,买方价值,A公司,B公司,实现的差别,实际价值与期望的买方价值,期望价值,实际价值,买方购买标准,使用标准。（产品质量、产品特性、交货时间和应用工程支持等什么创造买方价值） 信号标准（买方怎样认识显现出的价值尺度）： 信誉或形象 累积的广告 产品重量和外观、设备尺寸 包装和标签 从业时间 安装基础（对安装的要求、为方便安装提供的设计等） 顾客清单（样板客户） 市场份额 价格（当价格意味着质量时） 母企业状态（规模、财务稳定性等） 对买方企业高层管理的可见性（容易被买方决策者认可的）,增加独特性来源,在价值链中增加经营差异化的来源（如啤酒
32、企业在原料质量、味道、运输保鲜、高强度广告、广泛分销上） 使产品的实际使用与使用意向一致（买方实际使用产品的方法决定产品效益，因而投资了解、设计使用手册、提供培训、修改产品等） 用价值信号加强使用标准的差异化 将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营差异化（在产品使用时，赋予产品产生信息的能力。如汽车油耗表、为零售商提供库存自动管理系统等） 使决策者转向使企业独特性更有价值（使购买程序改变。如一个工程师和一位采购员对产品的技术复杂性的理解不同。企业可以：部署新的推销人员、让技术人员参与推销活动、改变广告媒介及内容、改变推销材料 揭示未被认识的购买标准（尤其是那些企业和产品对买方价值链有间接影响
33、的使用标准） 优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应（如率先在经营中加强对买方的工程支持服务等） 以全新方式重构独特价值链,差异化持久性,决定于两方面： 1、经营差异化的买方连续可见价值 2、竞争对手不模仿企业独特性来源具有壁垒 企业在经营差异化方面具有成本优势 差异化具有多重来源 企业在形成经营差异化过程中，创造了转换成本（买方换供应商，就会蒙受损失）,差异化战略中的失误,无价值独特性（对买方而言） 过分差异化（超出买方需要） 溢价太高 忽视信号价值需要 不了解经营差异化成本 只重视产品而忽视整个价值链 不能正确认识买方细分市场,差异化步骤,1、确定谁是真正买方 2、确定买方价值链及企业对其
34、影响 3、确定买方购买标准的顺序 4、评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源 5、识别经营差异化的现有和潜在资源的成本 6、选择相对经营差异化的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构 7、检验已选择的差异化战略的持久性 8、在不影响已选好的经营差异化活动中降低成本。,第四讲 技术和竞争优势, 技术革新是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥着重大作用。 它还发挥着巨型均衡器作用：侵蚀那些其领地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其它企业推向竞争前沿。 ,技术和价值链,信息系统技术 规划和预算技术 办公技术,人力资源管理,技术开发,信息系统技术 通信系统技术 运输系统技
35、术,产品技术 计算机辅助设计 试验工厂技术,软件开发工具 信息系统技术,润,利,利,润,运输技术 物资处理技术 贮藏和保藏技术 通讯系统技术 测试技术 信息系统技术,运输技术 处理技术 包装技术 通讯系统技术 信息系统技术,媒介技术 音像录制技术 通讯系统技术 信息系统技术,诊断和测试技术 通讯系统技术 信息系统技术,采购,培训技术 动机研究 信息系统技术,内部物流,生产经营,外部物流,市场和销售,服务,基础工艺技术 材料技术 机器工具技术 物资处理技术 包装技术 维护技术 测试技术 建立设计/经营设计 信息系统技术,企业基础设施,企业价值链中的代表性技术,技术如果在决定相对成本地位或差异化方
36、面作用显著，就对竞争优势产生影响。 技术通过改变或影响成本或差异化驱动因素来影响竞争优势。如，技术开发使以前不存在的关联成为可能等。（铝业中碳热还原突破性技术；铝半成品业中连续浇铸的新工艺技术） 买方的技术革新会象企业内部的技术革新一样影响竞争优势。,技术和竞争优势,技术和竞争优势,改变行业技术标准 提高行业进入壁垒从而降低企业所在行业风险并增加竞争优势 产品服务差异化,技术战略,开发何种技术（产品技术？工艺技术？） 是否在那些技术中寻求技术领导地位 是否转让/共享技术成果,待开发技术的选择,产品和工艺技术与基础战略,待开发技术的选择,此技术需要的相关基础研究是否已经完成 创新此技术需要的资源
37、与企业可利用的资源是否匹配 创新技术与所需要的营销资源是否匹配 顾客价值或创新技术产品的可见绩效 初期成本 社会评价,领先或追随地位的选择,技术领导和竞争优势,领先或追随地位的选择,在重要技术中选择做技术领先者还是追随者，取决于： 技术领先的持久性 率先行动者优势 率先行动者劣势,技术领先的持久性,技术革新的来源（产业内部还是产业外部） 技术开发过程中存在成本或差异化优势 相关工艺技能 技术传播的速度领先者技术传播的某些机制：竞争对手直接观察到领先者的产品（逆向工程）和操作方法,（接）领先者技术传播的某些机制,通过设备供方或其它卖方获得技术转移通过咨询顾问和贸易报刊等产业观察者获得技术转移通过
38、希望得到其它合格货源的买方得到技术转移人才流向竞争对手或分立的企业领先者的科技人员所做的公开演讲或发表的论文 降低技术传播速度的一些因素如下：为企业技术及相关技术申请专利保密企业自行开发原型或生产设备对包含技术或提供技术线索的关键零件采用纵向整合留住雇员的人事政策,率先行动者优势,声誉 抢先占领有利地位 转换成本 销售渠道的选择 专有学习曲线 设施、投入品及其它稀有资源的来源优势 定义标准 制度壁垒 早期利润,率先行动者劣势,开拓成本 获取管制批准 遵从现行法规 教育买方 开发服务设施和培训等基础设施 开发所需的投入品，如原材料资源及新型机器等 投资于互补产品开发 由于供应缺乏或需求规模小而造
39、成的早期投入品的高成本 需求不确定 买方需求变化 专一投资于早期技术或要素成本 技术突变低成本模仿,是否转让/共享技术成果,无力利用技术 发掘不可得市场 迅速标准化技术 糟糕的产业结构 创造好的竞争对手 互享技术成果（互颁技术许可证） 只给非竞争对手或好竞争对手，注意其中的陷阱,技术演进,产品创新工艺创新 产业中的技术演进来源于许多作用力的相互作用： 规模变化 学习 降低不确定性（产生标准化压力）和模仿 技术传播 价值活动中技术创新的回报递减,技术演进,技术创新是否会在某一特定产业中出现，取决于某些特定产业特征： 内在的有形差异化能力 买方需求细分 规模和学习敏感性 价值活动间的技术联系 替代
40、逻辑（替代品的威胁来自于成本还是差异化） 技术局限（某些技术对成本或性能改善的作用时间更长） 技术来源（来自产业内较来自产业外更好预测）,制定技术战略,1、辨识价值链中所有的不同技术及分支技术 2、辨识其它产业或科技发展中的潜在相关技术 3、预测关键技术革新的可能路径 4、确定哪些技术和潜在技术革新对竞争优势和产业结构影响最大 5、评价企业在重要技术和改进成本上的相对能力 6、选择包含所有重要技术、加强企业整体竞争战略的技术战略,可选择的技术战略类型：,完全创新发展战略基础理论的成熟程度研发资金市场前景 收买兼并战略 合作发展战略 引进提高型战略 综合经营战略 分权专业机构开发战略,第五讲 市
41、场信号与竞争行动,市场信号：以某种信息形式表现或反映出来的竞争对手的行动或行动意图 竞争行动：竞争中可以感受、观察到的竞争行为。,市场信号,能直接或间接地反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况 竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号 发现和准确地识别市场信号，有助于分析竞争者情况和制定战略,市场信号的基本功能,可能是竞争者动机、意图和目标的真实指示 也可能是虚张声势,市场信号的类型,行动的提前宣告（竞争者使用的正式信息传递方式，宣告的内容可能采取行动也可能不采取） 可能表示某种行动意图以抢先于竞争对手占据某种地位（宣布新品即将发布） 宣告可能是一种威胁 宣告可能是对竞争者意见的试探（宣布一种
42、新的保修计划，并观察其它企业的反应） 解释自身可能引起误会的行为 麻痹竞争对手 避免代价高昂的同时行动（如产能增加等） 向金融机构传递信息，以达到提高股价或提高企业信誉的目的。（场外竞争。例：德州仪器。）,正确辨别之出发点：分析竞争者是否可从抢先行动中得到长期利益。对强者，可能是一种安抚行为 在既成事实之后宣告行动或结果告知其它企业注意这些信息以改变它们行为的作用（误导性的销售数字、市场占有额、生产能力）,市场信号的类型,竞争对手对产业的公开讨论可能暴露发表评述企业对产业情况的假设（其战略正是建立在这些假设之上） 1、企图使其它企业也在同种假设下运作 2、对竞争对手提出要求（如大家应有序增加生
43、产能力，而不是过度广告竞争或价格战） 3、可能为改善本身地位,市场信号的类型,竞争者对自身行动的讨论和解释论坛、主要顾客、经销商 1、使其它企业了解这一行动的逻辑 2、一种抢先占据的姿态 3、企图传达某种承诺,市场信号的类型,市场信号的类型,竞争者的策略与其可能采取的相比较与竞争者可能选择的做法比较，实际的做法（价格和广告水平、新增能力的规模、具体产品特性）都能发出实际动机的信号 战略变更的最初执行方式观察竞争对手新产品进入市场的方式，可以区别其行为是否善意 偏离过去的目标可能在目标和假设方面存在重大调整,市场信号的类型,偏离产业惯例通常是一种进攻性信号。（对产业中从未降过价的产品降价销售；在
44、一个全新的地区或国家建厂） 交叉规避当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争对手的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动。,市场信号的类型,战斗品牌一种与交叉规避相关的信号形式 谣言 根据历史辨别信号；适度把握，不要让市场信号分散主要精力,竞争行动,一个企业在某种程度上依赖于其竞争对手的行为。因此，选择恰当的竞争行动会使结果更有效。囚徒困境,发生竞争战的可能性依赖于：,产业中加入企业太多 新技术频繁出现 企业间缺少依赖 行业进入障碍低而增长潜力大 顾客对价格敏感、企业缺少扩展市场需求的有效方法,竞争行动的类型,合作或无威胁行动1、某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身地
45、位，也增强竞争2、某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的地位都有改善（如都开始缩短保修期）3、某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能改善本企业的地位（如进入对手不感兴趣的市场）,竞争行动的类型,威胁行动（直接进攻或间接威胁）此种竞争行动的结果取决于： 1、报复的可能性有多大？ 2、报复到来的时间有多块？ 3、报复的潜在效果如何？ 4、报复的强烈程度如何？（竞争对手的强烈报复意愿，即使自身也付出代价） 5、报复行动是否会受影响？,竞争行动的类型,报复的滞后的原因： 1、觉察滞后 2、制定报复战略过程中的滞后 3、缺乏准确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出 4、互相矛
46、盾的目标和混合动机所造成的滞后,竞争行动的类型,防御行动 惩戒作为防御的一种形式釜底抽薪（这种战略的基础是对竞争对手的行为目标和时间界限做出正确判断）,竞争行动的类型,承诺（防御行动的基石）三种类型： 1、明确表达将坚持某种行动 2、如果对手如何，自己承诺将以牙还牙 3、承诺将不采取或放弃行动,竞争行动中的焦点（聚点）,焦点 竞争过程中各种期望汇聚的一点 如 合理的价格、按一定比例提价的法则、基于地理或顾客的大概市场份额分配等。竞争调整最终落到这一点上 焦点的意义： 若企业能尽早找到焦点，可降低竞争成本 企业应重视指向焦点的竞争行动或市场信号 企业应将自己的竞争战略方向放在焦点上,第六讲 不同
47、产业环境 下的竞争战略,零散型（分散型）产业 新兴产业 成熟产业 衰退产业 全球性产业,零散型产业,零散型产业,造成产业零散的原因（产业新建或本身资源、市场因素）： 总的进入壁垒低 不存在规模经济或经验曲线 高运输成本 高库存成本或不稳定的销售波动 与顾客和供应商交往时无规模优势 某些重要方面的规模不经济性 多种市场需求 高度的产品差异化 退出壁垒 地方法规 政府禁止集中 新产业,零散型产业,使零散集中的战略方法（集中零散的产业的回报可能很高因为进入该产业往往成本低，且竞争者都较弱小）： 创造规模经济或经验曲线（如养殖业，通过技术条件实现集中饲养） 使多样的市场需求标准化 使造成零散的主要因素
48、中立化或分离（如快餐业，通过连锁经营） 通过收购获得批量（如国美的扩张、加油站的收购） 尽早发现产业趋势（当零散的原因是产业新建时）,零散型产业,零散不易集中的原因： 现存企业缺乏资源或技能 现有企业眼光短浅或自我满足 未被其它外部企业注意,零散型产业,零散不能集中下的战略方法（产业零散存在不能克服的产业基础经济原因）： 严格管理 将经营中的重要因素进行标准化设计、低成本建设及科学化运营（如专有的服务流程） 增加附加价值 产品类型或产品细分的专门化 顾客类型专门化 订货类型专门化 集中的地理区域 简单朴实 后向一体化,零散型产业,潜在的战略陷阱： 寻求支配地位 缺乏战略约束力 过度集中化 假设
49、竞争者具有同样的目标和管理费用 对新产品的过度反应,零散型产业,在零散产业中制定竞争战略的步骤：一、产业结构和竞争者的地位怎样？二、产业为什么零散？三、零散是否可以被克服？如何克服？四、克服零散是否有收益？企业应怎样定位去实现这一点？五、零散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？,新兴产业,新兴产业形成的原因：技术创新相对成本关系的变化新的消费需求的出现其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平,新兴产业,环境特征：技术不确定性战略不确定性高初始成本但成本急剧下降萌芽企业和另立门户首次购买者目光短浅补贴,新兴产业,早期壁垒：专有技术获得分销渠道得到适当成本和质量的原材料和其它投入（如熟练劳动力）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效的资本壁垒,
