1、企业再造 n 学习目标 n 通过学习本章内容你应该能够 :1. 解释企业再造产生的动因；2解释企业再造的含义及其实质；3描述再造后的过程所具有的特点；4说明企业再造的主体；5描述企业再造的实施过程。n 80年代，美国的迈克尔 哈默 (Michael Hammer)和詹姆斯 钱皮 (James Champy )，在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这些公司并没有改变它们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。n 通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良
2、是这些企业的另一个特点。它们向自己首先提出的问题不是“ 如何把我们所做的事情做得更好 ” ，而是“ 为什么我们要做现在正在做的事情 ” 。在大量调查的基础上，他们于 1993年发表了企业再造工程 管理革命的宣言一书，这本书的发表不仅在美国，而且在全世界引起了巨大反响。第一节 企业再造工程产生的动因 n 进入 20世纪 80年代以来，尤其是到了 90年代，企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变化，这些巨大的变化可以用 “3 C” 来描述，即 Customer、 Competition、 Change。一、顾客 n 一是消费品缺乏的情况不复存在；二是顾客对自己权利的日益清楚的认识；三是现代的顾客可
3、以从许多方便的途径获得更多的信息，新的通讯技术使顾客坐在家里甚至不需要计算机就可以了解许多商业信息。 二、竞争 n （ 1）由于市场的更加开放，某个企业如果不能肩并肩地与世界最好的企业站在领导世界新潮流的企业行列中，便会很快地从市场上消失；（ 2）市场上不断涌现出新的企业，这些新企业由于观念新，产品新，管理方式方法新，往往具有很大的竞争力；（ 3）战略联盟组织的产生使竞争对手成为战略合作伙伴；（ 4）在未来的世界市场上，企业与企业之间的竞争，可能成为国家与国家的利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的竞争行列中。三、变化n 这里所说的变化是指企业本身的变化，企业发展环境的变化， 顾客的变化与竞争
4、的变化，而变化本身的性质也在变化，变化无处不在，变化持续不断。不仅一切都在变化，而且，变化的内容更加丰富多彩，变化的速度在加快，变化更加难以预测和出人意料。因此，在这样的条件和状态下，企业只有以变化适应变化，才能站在现代优秀企业的前列，才能不断发展壮大。第二节 企业再造工程的概念和特点 一、企业再造工程的概念Reengineering the Corporation,也可称为公司再造或企业业务流程，其规范化的定义是：企业再造工程就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。在这个定义中包含了四个关键： “ 根本
5、性 ” “ 关键性 ” “ 戏剧性 ” “ 过程 ” 再造工程的一个经典案例下面我们介绍一个流程再造的经典案例 ，以帮助大家理解流程再造的实质。 IBM信贷公司是 IBM的一个全资子公司，它为 IBM公司销售的计算机、软件和服务提供融资服务，即为 IBM的顾客提供贷款服务。 IBM信贷公司早期的经营方式非常呆板。如果 IBM公司的一位销售人员需要这种服务时，他将通过电话与 IBM信贷公司的人进行联系，提出融资要求。接电话的人会在一张申请表上记下这项交易请求 ,这是整个融资过程的第一步。n 第二步，有人会把那张申请表 带到楼上的信用部门，在那儿，一位专业人员把有关信息输入到一个计算机系统，检查借
6、方的资金信用情况，然后，把信和检查结果写在那张申请表上，并把它送到交易条款部门。n 第三步 ,交易条款部门负责修改标准贷款协议 ,以答复顾客申请。贷款协议经过该部门的计算机系统处理后，工作人员会把一些特殊条款附加在申请表上。n 第四步，把申请表送到估价员手中 ,估价员把有关数据输入个人计算机，并由此决定向顾客征收适当的贷款利率。估价员在一张纸上写下利率，并把这张纸和其他文件一起送到文书小组那里，以便进行下一步。n 第五步，一位行政主管把所有的信息变成一封报价信，最后 ,由联邦特快邮递公司把信送回到 IBM公司的地区销售员手中。n 整个过程平均耗费 7天时间，甚至有时要耗费两周时间。从营销代表的
7、立场上看，这个过程实在是太长了，因为这等于有 7天时间让顾客去寻找其他融资渠道，更为严重的是这些顾客还可能被别的卖主拉走而中止与 IBM公司的交易。尽管营销代表会一次又一次地打电话询问： “ 我们的交易申请在什么地方？你们什么时候给我结果？ ” 但没有线索，因为申请表已经消失在过程链之中。n 在改进这个过程的努力当中， IBM信贷公司试了几种办法，如决定增设一个控制服务台，以便回答营销代表关于交易申请的询问。这时，信贷申请表不是由原过程链中的上一个部门送到下一个部门，而是令每个部门把所完成的文件先送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案之后再送至下一个部门。这种办法确实解决了一个问题：控制服
8、务台清楚每一份申请在过程链中的具体位置，能向营销代表提供他们所需要的信息，但是，这些信息使过程的时间更长、代价更高。n IBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深入地调查研究，他们亲自受理了一份融资申请，并带着这份申请走遍了所有上述 5个部门，让每一个部门的职员放下手中的事情来处理这份特殊申请，而不让这份申请滞留在某个人的文件堆里。结果是完成全部工作总共只用了 90分钟。这说明原来平均 7天的时间中，除了这一个半小时，其他时间全部耗费在部门之间的表格传递和搁置上了。这 一发现，使管理层开始关注整个贷款支付过程的核心问题，并进行更深入的思考。n 最后， IBM信贷公司用多面手取代了信用审核员、定价
9、员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由一个叫做交易员的人从头至尾负责全部工作，取消了贷款申请报表中的繁多传递。n IBM信贷公司对以上过程的这一重新设计所带来的绩效是巨大的，一个平均 7天以上的过程被减少到四个小时。与此同时，管理费用不仅没有提高，而且还有所降低。这一过程的再设计使公司所处理的交易额增加了 100倍。二、企业再造工程的特点（一）以过程为导向 企业再造工程要打破传统的思考方式以作业流程为中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题：1把分散在各功能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。2假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。3组织扁平化，以促进企业内的沟
10、通效率。 （二）目标远大企业再造工程改进的目标不是 5%或 10%，而是 70%、 80%或 90%，这是再造工程与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。（三）打破常规打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等一切旧有的管理原则的迷信 .（四）创造性地应用信息技术信息技术就好像一副能动剂，使组织能够以完全不同的方式进行工作。 三、再造工程的管理 （一）再造工程中管理失败的案例案例 1：一家著名电脑公司的三个副总裁分别主管销售、服务和定单兑现，他们为企业再造工程带来的成果而激动不已，再造后向外界推出产品只需花原来时间的一半，回头客增加了 20%，行政管理费降低了 30%。然而，这种激动远不足以让
11、他们自愿放弃自己的领地和人际关系，结果是再造工程进行一年即告夭折。案例 2：一家大型制药公司发现顾客越来越不愿意和公司的众多业务部门打交道，公司想以再造工程来解决这个问题，办法是将各部门的销售和分发业务集中在一起，形成一个新的业务单位。此时，原来的业务经理们不愿意了，他们抗议说这侵犯了他们对部门的控制权。总经理唯恐改革会导致公司内部不和，只好维持现状。他为自己辩解说：造成公司不景气的是整个工商衰退的大气候，一旦行业景气，公司就会自然转好。（二）再造工程中管理变革的重点再造工程的实践表明，管理者为实现再造工程目标的工作方式和观念是管理变革的重点。1再造工程的管理者谁是再造工程的管理者？这是首先要
12、解决的问题。一方面，在认真推行再造工程的企业中，责任与权力应下放到组织的各个角落，每个人都是自己工作的管理者。另一方面，再造工程绝不是彻底地消灭管理等级，这场革命本身仍使得某些人比其他人拥有广泛的责任和权力。n 在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者：（ 1）自我管理者。这是一些不认为自己是管理者的人 , 如顾客服务代理人、调研人员、售货员等。（ 2）具体业务和人事管理者。他们是一些需要对别人的工作负责的人，通常包括直接与顾客接触或专门负责某项特定业务的个人、小组 .（ 3）专长管理人员。这是指对企业整体 “ 智能 ”的管理和发展负责的人，如技术经理和负责人力资源发展的经理。n （ 4
13、）企业管理者。2管理者的工作方式和信念有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制，企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希望能控制绝大多数员工。既使是一些再造工程的提出者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们意识到授权是正确的，但在某些情况下，思想上不知不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。事实上， 管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。第四节 企业再造工程的实施 一、再造工程的发动 再造工程是一场伟大的变革，对变革的教育和沟通活动应贯
14、穿于企业再造工程的始终。 在再造工程实践中，成功的经验是向全体员工不断提供关于企业再造工程必要性的最清晰的信息。这些公司的高级管理者出色地以书面形式制定了两方面的关键情报，并把它们及时通报给在企业各方面各层次工作的人员。第一个关键情报是，目前我们公司处于何种地步，以及为什么我们不能维持现状；第二个关键情报是，我们的公司需要变成什么样子。 第一种情报必须强有力地论证变革，它必须向人们传递一种不容置疑的信息，即为使企业生存一定要实施企业再造工程。第二种情报给企业全体员工一个组织将要实现的清晰目标，从而鼓舞他们的士气和为公司目标而奋斗的精神。二、再造过程的选择 再造工程的对象是过程而不是组织。公司不
15、是再造它们的销售部门或生产部门，而是再造人们在这些部门所从事的工作。每个公司都是由过程组成的，过程在公司内对应一系列自然的活动，但是，过程常被组织结构所分割和掩盖。过程不仅看不见、没有名称，而且往往没有管理，因为人们被分配负责一个部门或某些单一的工作任务，而没有被指派负责一个完整过程的工作。有一种有效地处理过程的方法是给过程命名，并指明它们的开头和结尾。三、再造过程的再设计对企业再造工程而言，过程的再设计没有一套完整的准则可以遵循，不存在一个 5步或 10步的程序。它需要丰富的想象、推理性思维，甚至需要狂想和古怪。成功企业再造的经验表明，再造过程再设计行之有效的三项技术或法则是：1大胆果断地应
16、用一条或多条再造工程的原则2搜查破坏固有的假设；3始终寻求创造性应用科学技术的机会。 复习思考题n 1什么是企业再造工程？通过学习你认为企业再造工程的实质是什么？n 2实施再造工程后的过程有什么特点？由这些特点带来的优势有哪些？n 3 西方一些企业为什么要实施再造工程？我国是否也应大力提倡实施企业再造工程？n 4从企业再造工程失败的案例中，你认为我国企业在实施再造工程中会遇到哪些阻力？n 5通过学习你认为实施企业再造工程的前提条件是什么？n 6寻找一个你认为需要变革的过程，试设计一个流程再造方案。n 案例：柯达公司创造崭新产品的开发过程 n 在 1987年，柯达公司的竞争对手日本富士公司推出了
17、一种新型的 35毫米焦距一次性相机。这种相机配装胶卷只能使用一次，消费者用完之后可以退还给制造商，由制造商冲洗胶卷。这种相机可以拆散重装以便再次使用。当时，柯达公司没有一种产品能与这种新型相机竞争。而柯达公司传统的产品设计过程要花费 70周时间，才能推出与富士公司竞争的产品，如此长时间的延误等于把巨大的新市场拱手让给富士公司。为了缩短进入市场的时间，柯达公司对公司产品开发进行了再造。n 大多数产品开发过程要么顺序进行，要么并列进行。这两种方式都由于不同的理由使得产品开发过程非常缓慢。在顺序开发过程中，对 产品某一部分进行设计的个人或小组要等到前一步骤完成之后，才能开始自己的工作。例如：相机机身
18、设计者的工作在相机快门设计者的前面，而胶卷设计者的工作在相机结构设计者的前面。由此可见，这种产品开发过程为什么如此漫长。n 在并行的产品设计过程中，所有的零部件同时设计，最后一起组装。但这种方式也有自己的问题：通常情况下，相机零件很难组装在一起。因为即便所有的设计小组都按照同一相机设计进行工作，变化或者改进总是不可避免地发生，但变化情况其他设计小组并不清楚，因而当相机即将投入生产时，往往需要对相机设计进行调整。n 柯达公司过去的产品开发过程，一部分顺序进行，一部分并列进行，但是整个过程仍然非常缓慢。相机设计以并列方式进行，相机制造工具的设计在最后顺序进行，因而柯达公司制造部门的工程师要在产品设计师开始工作后等 28周才能开始工作。n 柯达公司通过使用一种名为 CAD/CAM 计算机辅助设计 /计算机辅助生产的创新技术对产品开发过程进行再造。这项技术允许设计师在计算机工作站进行产品设计。在计算机屏幕上而不在纸上进行设计工作，这样就能使每一位设计师的工作更富有成效，但是这项技术只能对整个过程产生边际效果。
