1、企业战略与区域经济战略,主讲：钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授,第一部分 产业战略 中小企业的缩身运动,格兰仕成功之道：产品集中、环节集中、空间集中,一、产业集中,1、背景分析 加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体 互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体 交通发达：产品运输半径延长，辐射范围广 市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。,2、企业面临的两种战略选择：,一是多产业，小规模，低市场占有率二是少产业，大规模，高市场占有率,3、产业集中有利于实现规模经济,当平均成本随
2、着产出增加而下降时，则存在规模经济 规模经济的产生，是因为更多的产出分摊了同样的固定成本 成本变化的两种态势：固定成本随产出增加而递减；变动成本随产出增加而递增,规模经济的两种状态,产量,产量,U型成本曲线,L型成本曲线,成 本,成 本,4、格兰仕的低成本战略,通过扩大规模，实现大规模低成本低价格的循环。 当自己的规模达到100万台时，以80万台规模的成本作为定价依据；当规模达到500万台时，以400万台规模的成本作为定价依据。通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入。,5、企业选择多与专的几条原则:,（1）大企业可以做多，小企业必须做专; （2）老企业可以
3、做多，新企业必须做专; （3）“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专; （4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专; （5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专。,案例一：大庆不得不选择多元化,案例二：三九不一定选择多元化,6、如何发展相关多元化,（1）技术相关（2）生产能力相关（3）市场相关（4）品牌相关（5）关系资源相关,7、相关多元化有利于实现范围经济,第一种表述：如果随着产品或服务的多元化，企业能减少成本，则存在范围经济第二种表述：由一个公司生产几种产品，其总成本比几个公司分别生产这几种产品的成本低，则存在范围经济范围经济来自于同
4、样的固定成本在多种产品或服务中分摊,二、环节集中,一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套,案例一：台州飞跃集团缝 纫 机拉 杆针 头案例二：杭州华立集团,案例三：九个字省一个亿,2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高， 两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑引进研发人才 买嘴引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力，,七点收获,1、节省了资金，固定资产
5、和流动资金共节省将近1个亿 2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400 3、缩短了周期，抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染,案例四 同仁堂：选干部外包,2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘 此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人 2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名,“工发”咨询公司选拔干部流程,选拔原则 拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）,外包解决了哪些问题,彻底理顺管理机制 写条子、请客送礼、跑官要官现
6、象不见了 真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革 人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设） 干部队伍的危机意识普遍增强 为完善企业法人治理结构奠定了基础,环节集中的理论解释,把三百个车间变成九百个独立的公司 把三百个车间主任变成九百个自负盈亏的老板 车间主任与老板的区别：前者只拿少量奖金，后者获得全部利润前者是垄断性配套，后者是竞争性配套前者是别人推着干，后者是自己主动前者是火车厢，后者是火车头,企业的原动力装置,每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整个经济的原动力总量也就大。原动力装置，即来自产权的激励机制和
7、约束机制。企业规模越大，委托代理链条就越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。,内配：垄断性配套模式,内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为：,外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小，其激励和约束模式为：,市场交易,外配：竞争性配套模式,交易成本,寻找交易对象的成本讨价还价的成本监督合同执行的成本 （信用成本）物流成本a、仓储成本b、运输成本c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁冶炼钢材,企业管理成本,1、官僚作风a、多层管理人员的费用b、官僚决策的不灵活性、迟钝性c、经理人员控制不同业务的困难d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本） 2、代理成本a、代理人追求自身
8、利益最大化的倾向b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益 3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人,企业的两个界限,A点：企业的最佳规模为，企业管理成本等于市场交易成本处。在此点之外再扩大企业范围，企业管理成本就高于市场交易成本，就应用外配代替内配。 B点：企业的最大规模为，企业管理成本等于企业收益处，在此点之外再扩大企业范围，就会出现亏损。,河津振兴铝业产业链：“煤电铝” 河津三联集团产业链： “焦化生铁铸造”,资源密集型产业如何降低交易成本 建立多环节产业链,发电,在企业管理（内配）和 市场交易（外配）之间， 有几种中间形式,1、现
9、货交易 5、特许经营 2、长期合同 6、自己投资 3、战略联盟 a、子公司 4、相互持股 b、事业部,促进市场代替企业的几个因素 中国的实际,1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升 2、区域性的产业集中度高，便于节省成本 3、交通发达，便于节省运输成本 4、互联网等信息媒体的发展，易于寻找交易对象 5、市场秩序的优化，市场交易成本更低 6、企业融资的困难，外配可以减少自有资金,企业经营者要克服两种观念：1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，
10、感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。,几点结论,一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高或市场失灵的活动范围之内； 二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争优势，就不应涉足这一业务； 三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活动都采取外购的办法。,中小企业几个需要外包的环节,销售网络：自建还是外包销售专业化与销售（互联）网络化科研外包战略外包,三、区域集中 一个地区众多企业共同生产一个产品,浙江嵊州：建世界领带强市 浙江绍兴：建
11、世界纺织大县 浙江永康：建世界五金基地 广东顺德：建世界家电基地 广东花都：建世界皮件基地（皮包、皮衣等） 福建福安：建中国电机基地 河南郾城：建中国食品加工基地,温州经济：一乡一品,鳌江：编织袋 桥头：纽扣 龙港：印刷 水头：皮革 金乡：徽章 柳市：低压电器温州成功的三大秘诀： 家族模式、一乡一品、四千精神,一个重要观点：,产业集中是最重要的投资环境,能进一步细化分工，便于单个企业的环节集中容易进入，便于农民向工人、农民向企业家的转型人人都成专家，人力资源比较集中便于政府进行产业管理，书记、市长也成专家一个乡、一个县成了学习型组织，成了专业性“大学”相互竞争，容易降低成本、扩大规模产业集群，
12、容易提高知名度量大、价低、品种齐全，容易吸引全国各地的经销商,产业集中的好处,操 作 方 案,招商引资专业化 产业发展集群化,案 例,浙江武义面向义乌小商品市场进行专业化招商的思路 河南安阳围绕数控机床发展产业集群的思路,不是把一个县办成百货公司， 而是把一个县办成专业店,目标,台州：“小狗经济” 分工明确，配合紧密,1、区域性产业集中单个企业的环节集中2、用市场交易关系代替产权合作关系用市场交易关系代替企业管理关系3、既实现了规模经济的优势，又保留了家族体制的优势,中国经济的战略选择,加入WTO后，中国怎样与国外企业竞争？是造斑马，还是养小狗？中国经济未来选择什么样的模式？是青岛模式，还是温
13、州模式？是韩国模式，还是德国模式？,浙江经济模式的两个公式,企业生产 = 核心能力 + 外包企业体制 = 家族模式 + 小狗经济,第二部分 企业与区域经济的体制选择,20世纪的两件大事 革命：变“私”为“公” 改革：变“公” 为“私”改革至今，中国企业的四种所有制形态： 国家所有制（地方国有） 集体所有制（集体资本主义） 家族所有制（个人独资） 股份制（上市公司）,公有公用 私有公用 公有私用 私有私用,四种社会财产,传统理论：仅仅从所有制上观察和划分财产， 将整个社会财产分为公有和私有两大类。 传统价值判断：公有 私有 实际状况：社会财产有四种状态价值判断：私有公用公有公用私有私用公有私用,
14、勤劳人的经济学的几个重要观点, 国富之本在于民富 民富之道在于民勤 民勤之理在于私人财产的安全性 在于低税负，在于政府的廉洁高效 保护勤劳，鼓励勤劳，把中国建成勤劳 人的乐园，让更多的中国人勤劳起来,改革的目标：,何为现代企业制度 日本企业制度的五大特征 美国企业制度的四大特点共性：股东被架空，企业成了孤儿院 两点体会：阿姨靠不住，自己的小孩自己养放心家族模式在当前是较有优势的企业模式,日本企业制度的五大特征,法人相互持股 终身就业制 年功序列制 内部工会制 管理者内部晋升制,结果,企业不是为股东而办，而是为员工而办,美国企业制度的四大特征,股权分散 两权分离 独立董事 股票期权,结果,三分之
15、一的公司在造假,家族模式的三种类型,关于家族制的两个内涵：1.家族制产权 2.家族制管理 家族模式的三个类型1.家族制产权 + 家族制管理2.家族制产权 + 非家族制管理 3.非家族制产权 + 家族制管理 家族模式的最大优势：拥有更多的关心资源,企业制度是一定时期内各种社会相关因素的函数，这些相关因素包括法律体系、执法力度信用环境职业经理队伍状况等当前中国社会的上述因素决定了“自己的小孩自己养”更有优势,企业制度是一种函数,两 点 解 释,1、“阿姨靠不住”，不是说职业经理人道德低下， 而是说很难让多数“阿姨”把别人的小孩当作 自己的小孩养 2、“自己的小孩自己养”，不是说不要阿姨，而是说不要
16、把企业办成“孤儿院”，要把企业办成“幼儿园”或“家教”,回答三个问题,1、怎样看待改革开放以来成长起来的民营企业家？作为“野生”企业家，他们是当前企业家队伍中最优秀的群体。 2、怎样看待家族企业长不大？通过分工细化和外部协作，单个企业不需要那么大。 3、怎样看待子承父业？子承父业是一个重要的激励机制。,解决方案,让优秀的“父母”当“阿姨”A.让优秀的民营企业成为上市公司的主体B.发展三板市场 让优秀的“阿姨”成为“父母”A.国有企业改制的首选应是MBOB.民营企业要舍得让优秀的经理人成为股东 两个结果A.让民营企业的所有者经营他人的产权B.让公有制企业的经营者拥有自己的产权,建立以“父母”为支
17、点的企业制度,企业制度的建立，要以“父母”为支点，而不 是以“阿姨”为支点 适当放大的家族企业：当前中国企业制度的最佳选择 家族企业的两个适度放大：对外，通过三板市场吸收一定数量的外部股东；对内，通过让优秀的管理层和员工持股，吸收一定数量的内部股东。,第三部分 企业与区域经济的融资战略,动产抵押 安阳的经验 改制融资 名企兼并 雅安、三九 外资并购 找几条合适的“大鱼”吃自己 金融租赁 杠杆融资,融资方式：,公司上市 资产证券化 海口机场案例 以地换路 北海的教训 拿来主义 格兰仕的经验 轮会与标会 温州与台州的民间融资 让城里人养牛 农业产业基金 BOT （建设-经营-转让） 平阳的经验 发
18、展三板市场 我的主张,选择募股与负债要考虑六大因素：,1、企业的效益与前景2、企业的合理负债率3、未来的通货膨胀率4、发展企业的个人追求5、企业经营者地位的巩固6、股权是否开放,1、企业的效益与前景,高效益、低风险的企业应首选负债高效益、高风险的企业应首选募股贷款买股，股权抵押分红还贷，股本归己,案 例,贵州茅台酒厂上海交大昂立集团浙江华立集团,2、企业的合理负债率,合理负债率是企业的资源实际负债低于合理负债是资源浪费既不要滥用资源，也不要浪费资源,3、未来的通货膨胀率,两本专著：中国通货膨胀研究中国涨价风波 一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人 两个战略：当债务人不当债权人当更大的债务人，不
19、当更小的债务人,中国经济的周期性,84年,92年,88年,94年,93年,北戴河会议,小平南巡讲话,中央6号文件,社论1：发展是硬道理 社论2：稳定压倒一切,两 个 观 点,导致中国恶性通胀的因素并未消除当前是企业负债扩张的较好时机,4、发展企业的个人追求,1、负债为自己打工，募股为别人打工 2、负债培养资本家，募股培养企业家 3、人们在基本消费问题解决后，都是为八 个字奋斗：实现自我，奉献社会 4、以什么方式实现自我：当更大的资本家 还是当更大的企业家以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉献经营业绩,经营者的战略经营者的地位与企业的股东数量成正比负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量募股：既扩
20、大了企业规模，又增加了股东数量上市公司：经营者操纵众多无知的股东经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位,孙大午的教训,孙大午非法集资案如果写的是欠条，而不是借据如果向内部职工集资，而不是向社会公众集资如果收购一个信用社作为融资载体我们的“法”需要改进 中国金融现状：一口红染缸 + 两个大赌场,第 四 部 分 区域经济与市场建设,市场建设 既要建场，更要建市,建市：建立商品流通关系，简称建商流建场：建房子，盖摊位,一个开明的政府 + 一批能干的商人,义乌市场成功之道：,一个重要观点：,市场是跑出来的， 不是建出来的,太和医药市场的成功之道,全国四千家药厂在此卖药 全国三千家医院、药店及经销商在
21、此买药 年交易额近50亿,“四最” 价格最低 品种最全 服务最好 质量最硬,成功之道在于2%,中国有四种类型的市场,太 和：买全国卖全国 绍 兴：买本地卖全国、卖全球 义 乌：由买全国逐步转向买本地由卖全国逐步转向卖全球 大钟寺：买全国卖本地,商人 商流 物流,商流对物流的影响,信息化导致 商流、物流 分离,1、单纯的物流中心：编组中心,区分物流中心的层次,郑州物流平台,陇海线,京九线,没增值,仅仅有 交通优势,仓储 包装中心,2、物流中心+仓储、包装中心,郑州物流平台,陇海线,京九线,增值了,有交通 还有包装商,3、物流中心+商贸中心,郑州物流 平台,陇海线,京九线,商贸中心,增值更多,有交
22、通 更有商人,第五部分 能人集中，建“塑料大棚”,中国的基本事实： 经济发达的地方是没有资源的地方 资源丰裕的地方是贫穷的地方 市场发达的地方是即无区位优势又无交通优势的地方 许多区位和交通有优势的地方并未成为商贸中心, 一个地方的经济发展主要不在资源，不在物，而在人 中西部地区最稀缺的资源是企业家，中西部要象保护大熊猫一样保护企业家。 保护能人的主要措施：建“塑料大棚”,几 个 重 要 观 点,能人集中能产生多种效果：, 产生竞争意识、扩张意识，消除小富即安的思想 能人集中使之相互交流，便于提高 便于构建良好的商业环境 增加城市人口的总量，加快城市化进程,中国城市有两种,一种是农民供养的城市
23、 一种是能人集中的城市能人集中能改变城市人口的结构，进而改变城市的性质,两种城市化战略,加快中心城市的形成 放慢小城镇发速度,城市发展多元化 能人集中分散化,能人集中应注意的问题：,降低进入门槛 不要让中小企业把有限资金都用于房地产， 而是让他们把更多的资金用于企业发展工业区建设要循序渐进，逐步提高可以建设不同层次的工业区,第六部分 资本经营战略,一、资本经营的三个概念 二、资本经营的目的 三、资本经营的两种涵义 四、企业并购的基本原则 五、企业并购的三种战略 六、资本经营要做好两个结合 七、找条合适的大鱼吃自己,资本经营的三个概念,大概念：企业的一切经营活动都是为了资本的增殖，因而都是资本经
24、营 中概念：通过资本结构的调整，实现同量资本的最佳配置，以实现效益最大化。 小概念：企业的兼并收购，简称并购,资本经营的目的,目的之一：融资，用同量自有资本控制更多社会资本 目的之二：低成本扩张 目的之三：优化资本结构 目的之四：调整产业结构 目的之五：追求协同效应,资本经营的两种涵义:,资本经营的两种涵义：1、资本经营是一种手段2、资本经营是一种产业企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成 功之道；中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充其量只能把资本经营作为一种手段。,企业并购的基本原则：,企业并购本质是优势扩张既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给
25、予对方什么,企业并购的三种战略,战略之一：养猪对并购对象进行短期整合，再通过多种方式出售 战略之二：养儿子将并购对象作为长期投资和经营的产业 战略之三：当人贩子把并购对象作为商品倒卖,案例 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较,给品牌,给市场 网络,给资金,给管理,派总经理,“四给一派”,资本经营要做好两个结合： 资本经营与产业经营相结合 二级市场与一级市场相结合,案例 新疆德隆的整合战略,1、中国企业到国外买店还是建厂 德隆的选择是：买店A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞大市场网络的企业B、中国电动工具的生产数量占全球的70，销售收入却只有10%，利
26、润不到1，因为这种销售收入是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力C、德隆海外战略的两个特点：,特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源,特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场，其战略也就是推销中国过剩劳动力,2、买了国外的店卖什么 德隆的选择是：卖中国的传统产业,德隆选择传统产业的三条依据： A、世界产业转移规律B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力 C、中国的劳动力过剩，价格便宜,3、面对分散的传统产业，怎样进入 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合,A、德隆把资本经营作为产业整合的武器 B、收购最
27、好的企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后由它对整个行业进行整合 C、二级市场的机遇与风险 D、德隆通过合金收购星特浩 E、屯河股份与天山股份的产业整合,屯河股份,天山集团,天山股份,屯 河,天 山,新 疆 德 隆,红色产业,水 泥,裕兴公司进入方正科技,裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第 二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经 营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产 业转移结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅仅是一个大股东,德隆与裕兴的比较,一、相同之处:不是通过上增量，而是通过整合存量来达到 产业调整和整合的目的二、区别:裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成
28、 本高，难度大，且有一定的风险而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进 入，这样成本就低得多，而且难度小,4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合,A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个行业进行非常透彻的研究和最高层次的论证B、德隆的核心竞争力是整合能力，德隆的整合能力又来自于智力资本C、德隆的利润是整合利润,德隆的利润是整合利润,a、闲置生产能力得以利用 b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失 c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益 d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅
29、度上升 e、被兼并企业协同效应产生的收益,被兼并企业协同效应产生的收益,德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整 德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并 德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部,四、找条合适的大鱼吃自己,1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股2、战略性私募的意义3、谁是最佳战略投资人,战略性私募的意义,1、战略投资人的市场网络、产业经验和战略资源，可以帮助企业迅速成长2、可以产生立竿见影的协同效应3、战略投资人一般都追求长期效益,谁是最佳战略投资人,1、全球领先的产业巨头 2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行 3、同自己有上下游关系或在业务上能形成互补的企业 4、正在进行战略布局的国内大型民营企业集团,钟朋荣网址：,
