1、企业战略目标的量化考核1.企业战略目标量化企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。表 3-1 企业战略目标量化分解战略目标 _年 _年 _年盈利能力1利润达到_万元2销售利润率达到_%3投资收益率达到_%1利润达到_万元2销售利润率达到_%3投资收益率达到_%1利润达到_万元2销售利润率达到_%3投资收益率达到_%市场1市场占有率达到_%2销售额达到_万元3销售量达到_台1市场占有率达到_%2销售额达到_万元3销售量达到_台
2、1市场占有率达到_%2销售额达到_万元3销售量达到_台生产率1投入产出比达到_%2年产量达到_台3产品质量达到_%4产品成本下降率达_%1投入产出比达到_%2年产量达到_台3产品质量达到_%4产品成本下降率达_%1投入产出比达到_%2年产量达到_台3产品质量达到_%4产品成本下降率达_%产品结构1新产品销售额占总销售收入的比例达到_%2新开发产品数达_项1新产品销售额占总销售收入的比例达到_%2新开发产品数达_项1新产品销售额占总销售收入的比例达到_%2新开发产品数达_项资金 新增普通股_股新增普通股_股新增普通股_股生产力 年产量增加速度达_%年产量增加速度达_%年产量增加速度达_%研究与开
3、发1新产品开发数量达_项2获得的专利数达_项1新产品开发数量达_项2获得的专利数达_项1新产品开发数量达_项2获得的专利数达_项组织 将承担的项目数达_项将承担的项目数达_项将承担的项目数达_项人力资源1缺勤率低于_%2人员流动率低于_%1缺勤率低于_%2人员流动率低于_%1缺勤率低于_%2人员流动率低于_%社会责任 公益活动项次增加_项公益活动项次增加_项公益活动项次增加_项2.战略目标量化考核设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中
4、的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。表 3-2 战略目标量化考核指标类别 量化考核指标 考核标准利润 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；超额完成的，奖励浮动薪酬的_%业务收入 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%销售额 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；超额完成的，奖励浮动薪酬的_%财务类指标经营成本 高出目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；超出部分达_%，浮动薪酬按_%计发产量 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%产品质量合格率 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；每发生一起重大质量事故，浮动薪酬按_%计发生产类指标设备
5、完好率 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%培训计划完成率 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减_元发展类指标专利项次 每有 1 项，公司给予_元的奖励市场占有率 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；每超出_%，奖励浮动薪酬的_%客户类指标客户满意率 低于目标值_%，扣减相关责任人浮动薪酬的 _%；每超出_%，奖励浮动薪酬的_%企业经营目标的量化考核1.企业经营目标设计企业经营目标是企业发展战略的具体体现，它是一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果或期望值，企业经营的目标可能不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标；既有主要目标，又有从属目标。他们之间相互联系，形成一
6、个目标体系，如图所示经营目标体系建立 1.确定企业经营总目标并进行分解。企业最高决策者根据企业发展要求确定计划期内经营总目标，并把它分解为中层目标、基层目标和员工个人目标。2.各分目标间进行协调平衡。企业经营目标在进行分解时，还必须注重各部门、个目标层次之间的平衡和协调3.经营目标体系的整理和确定。在各级目标设定后，经过必要的调整和修正，同时确定工作进度及考核标准，规定奖惩办法等经营目标实施这是经营目标的执行阶段。这一阶段的主要工作是充分调动各部门、各职工的积极性，发挥其创造力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制，自觉执行个目标方案以及达成各项目标经营目标控制企业经营目标在执行过程中必须进行
7、有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。各级领导在下级自检的基础上，必须用既定标准和进度计划来检查下级目标实施的效果，通过督促、协调和指导等方式，帮助下级改进工作，更好的完成任务。（1）企业经营目标的确定企业的经营目标可从不同角度经行设定，如图举例三种方式：成长性目标 1.表明了企业进步和发展的水平 2.设定的目标。包括销售额达到 万元、利润额达到 万元、生产量达到 万吨。稳定性目标1.主要反映企业的经营安全状况2.设定的目标如利润率提升 %企业经营目标1.表明了企业的竞争力2.设定的目标如市场占有率达到 %企业经营目标设定业绩目标。如销售额达到 万元，利润增长 %，市场
8、占有率达 %采购、生产目标1.*产品不良率降低到 %以下2.*产品合格率达到 %3.*产品采购成本每吨控制在 万元以下4.制造成本控制在 万元以下财务管理目标：如投资率达到 创新目标：如新开发成本达 项人力资源管理目标：如全公司总人数达到 人其他管理目标 费用开支控制目标业务目标（）企业经营目标的分解从时间与空间上两方面对企业经营目标进行了分解时间分解：企业经营目标应该分解为季度计划、月度计划、每周计划、每日计划。目标经时间分解后在逻辑上形成了时间进度把控表，以时间进度把控为主线对每项工作做具体推进。空间分解：目标空间分解是指对营业额、营业费用、利润、增长速度等指标做空间上的分解，即明确部门责
9、任、人员责任，打造目标执行的责任链条。对目标的空间分解要明确不同时段、不同部门、不同人员的工作重点，以确保重点目标的实现。企业经营目标量化只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的_%覆盖；客户保有率不低于_% ；将成本控制在_%_%，并在_个月内完成；提高客户响应速度，争取将回应时间控制在 _分钟以内。由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度经营目标分解的一个示例。目标 目标量化产品销售收入达_元销售收入产品销售收入达_元收入目标其他收入 项目收入达_
10、元净利润 达_元利润目标销售利润率 达_%产品达_台产量产品达_台生产管理目标生产安全事故 无重大、特大安全生产事故发生质量管理目标 产品质量合格率 产品质量合格率达_%产品市场占有率达_%市场占有率 产品市场占有率在上一年度的基础上提升_%市场目标品牌认知度 品牌认知度提升_%研发新产品的数量 研发新产品的数量达_项技术研发目标重大技术改进项目完成数 重大技术改进项目完成数达_项客户开发计划完成率 达_%客户服务目标客户投诉处理及时率 达_%员工流动率 控制在_%以内人力资源管理目标人均培训时数 达_小时/人研发成本 控制在预算之内成本管理目标制造成本 降低_%营销费用 控制在预算之内财务费
11、用 降低_%费用管理目标管理费用 降低_%经营目标量化考核对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中两项目标进行量化考核说明。（） 生产管理目标量化考核企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。表 3-4 生产管理目标量化考核考核项 评分标准产量 产品产量达_台，低于计划_%，减_分质量 质量合格率达_%，低于_%，减_分交期 交期达成率达_%，低于_%，减_分成本 生产成本控制在预算之内，超出
12、_%，减_分安全生产责任制1机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分2完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减_分3在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减_分安全生产检查与整改1年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于_次，要求检查次次有记录，限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成2每少 1 次安全生产大检查，减_分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减_分；隐患整改未及时完成的，减_分/次
13、安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减_分安全生产管理目标1未发生重大、特大生产事故，得_分；一旦发生，按照公司相关规定处理2未发生 1 次直接经济损失在_元以上的生产安全责任事故，得_分；每发生 1 次，减_分安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次，减_分；每拖延或漏报 1 次，减_分（2） 销售管理目标量化考核销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标，对其量化考核的内容详见表 3-5。表 3-5 销售管理目标量化考核目标 考核计分标准销售目标 确保实现销售收入_元以上；每减少
14、_%，减_分；每增加_% ，加_分市场占有率目标 市场占有率提升_%；每减少_%，减_分；每增加_%，加_分利润目标 销售利润应达到_元以上；每减少_%，减_分；每增加_%，加_分营销费用 应控制在销售收入的_%以内；每超出 _%，减_分；每降低 _%，加_分渠道开发目标 新开发的销售网点数量达_个，每少于目标值 1 个单位，减_分；每多 1 个，加_分客情关系维护目标1建立_个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减_分；每多 1 个，加_分2客户满意度评价达到_分以上，每低_分，减_分；每高_分，加_分销售合同管理目标 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减 _分（2） 、企业战
15、略经营目标考核制度版本制度名称 战略周期目标考核制度页次第1条 目的为了健全对目标责任人的激励和约束机制，做到责权利相统一，依据集团相关规定，特制定本考核制度。第2条 考核阶段以确保战略周期目标的实现，本制度依据公司制订的战略规划，将其分为两个阶段予以考核其目标达成情况。第3条 第一阶段战略周期目标考核1.考核阶段年度 年度2.考核内容与评分标准对第一个阶段的战略目标的考核，其内容主要包括以下四个方面。具体内容详见附表1。（1）成本费用目标重本费用目标主要包括总收人、成本及利润三项指标。其评分方法见附表2。（2）生产管理目标本公司在第一阶段制定的生产目标主要包括以下两项内容。 产量方面达到_台
16、，低于_%，减_分。 产品质量合格率达_%，低于 _%，减_分。（3）产品市场目标 销售计划完成率达_%，低于 _%，减_分 在区域的产品市场占有率达_%，低于_% ，减_分；在 区域的产品市场三有率达_%，低于_%，减_分。（4）安全管理目标此项为否决性指标，未达成目标，按公司相关规定处理。3.考核结果应用考核结果作为兑现相关目标责任人绩效奖金的依据和下阶段制订经营计划的参考。第4条 第二阶段战略周期目标考核1.考核阶段年度 年度2.考核内容与评分标准对此阶段目标完成情况的考核，在第一阶段确定的四个项目的基础上，增加了人力资源管理这一项目标，其具体内容如下。（1）骨干员工保有率不低于_%，低
17、于_% ，减_分。（2）招聘计划完成率达到_%，低于 _%，减_分。（3）培训覆盖率达_%，低于_%，减_分。其他考核指标及标准可在第一阶段战略目标考核的实施办法上进行灵活调整。3.考核结果应用考核结果作为兑现相关目标责任人绩效奖金的依据和下阶段制订经营计划的参考。第5条 附则1.目标责任人必须定期或不定期地按集团要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料。2.对于经营上的严重失误及非正常因素造成的损失，追究责任人及主管领导责任并给予相应处罚。3.本责任书由集团总裁办负责解释、修订。附表 1 年度 年度战略目标考核表考核指标/内容 权重 计划目标 实际完成 考核评分总收入 % 元 元总成本
18、 % 元 元利润总额 % 元 元产量 % 台 台质量 % 合格率 % 合格率 %销售计划完成率 % 元 元市场占有率 % % %安全、环保、设备 %重伤及以上事故、设各事故、火灾事故为0；无因环保问题被罚款或赔偿附表2 成本费用指标考核评分标准考核指标 评分标准超计划完成标准 % 分基本完成率 分总收入未完成计划标准 以_分为基准，低于目标值 %，减_分节约 % 分预算内 分总成本超出预算 % 以_分为基准，每高于目标值 %，减_分超计划完成标准 % 分基本完成计划 分利润未完成计划标准 以_分为基准，低于目标值 %，减_分版本制度名称 年度经营目标考核制度页次第1条 目的为了充分体现责、权、
19、利的统一性，最大限度地调动目标责任人工作的积极性和创造性，达到创新发展、扩量提质增效的效果，以确保公司目标的实现，特制定本制度。第2条 管理部门公司成立经营目标考核领导小组负责经营目标的考核管理工作，其具体职责如下。1.制定经营目标考核办法。1.编制经营目标责任书 。3.实施日常考核管理。4.负责年终奖的测算以及兑现等工作。第3条 目标考核期限年 月 日 年 月 日第4条 利润目标考核1.利润总额考核（1）超额完成利润总额目标的_%，加_分。（2）未完成利润总额目标，低于_%，减_分。2.资产收益率考核（1）资产收益率是企业净利润与平均资产总额的百分比，它是用来衡量每单位资产创造多少净利润指标
20、。其计算公式为:资产收益率=净利润平均资产总额100%（2）该指标越高，表明企业资产利用效果越好，说明企业在增加收人和节约资金使用等方面取得了良好的效果。（3）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_% ，减_分。3.销售利润率考核（1）销售利润率是企业利润总额与净销售收人的比率，是衡量企业销售收人的收益水平的指标。（2）销售利润越高，说明销售获利水平越高。（3）在产品销售价格不变的条件下，利润的多少要受产品成本和产品结构等的影响。产品成本降低，产品结构中利润率高的产品比重上升，销售利润率就提高；反之，产品成本上升，产品结构中利润率高的产品比重下降，销售利润率就下降。分析、考核销售利润率，对改善
21、产品结构、促进或本降低等有积极的作用。（4）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_% ，减_分。4.成本利润率考核（1）成本利润率是反映企业投人产出水平、衡量企业生产、经营管理效果的重要指标。（2）成本利润率既可按主要产品分品种计算，也可按企业全部产品计算。影响成本利润率高低的因素主要有产品结构变化、销售量变化、销售价格变化、产品税率变化、销售费用变化、新产品投入变化等。（3）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_% ，减_分。第5条 经营管理目标考核1.产量（产值）（1）责任期满，公司生产能力得到提升，公司日生产能力达到_台，生产成本降低_%，产品合格率达到_%。（2）生产量每降低_%，减_
22、分；生产成本节约效果低于 _%，减 _分；产品合格率低于_%，减_分。2.产品市场目标（1）责任期满，销售额达到_元，低于目标值_%，减_分。（2）责任期满，产品市场占有率达_%，低于目标值_% ，减_分。3.公司管理费用不超过_元，任何一项超支_%，单项减 _分；任何一项节约_%，单项加_分（总额超支时不予奖励）。第6条 财务管理目标考核1.财务报表错误率为0，每有1次，减_分。2.资金利用率不低于_%，低于_%，减_分。3.呆账、坏账率低于 % ， 高出 % ， 减 分。4.未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减_分。第7条 安全管理目标考核1.全面落实各级人员安全生产责任制
23、，未落实之处，减_分/项2.确保无重大生产安全事故，此项为否决性指标。如发生安全事故，按照公司相关规定予以处理。3.实现全年安全生产经营无事故，安全生产达_天，每少1天，减_分。4.“安规”考试合格率达1 0 0 % ， 低于 % ， 减 分。第8条 附则1.本制度适用于_年度经营目标考核，年内内外部环境发生重大变化，另行调整。2.本考核制度的解释权归公司总经理办公室。（4）总裁（总经理）级量化考核与薪酬设计总裁（总经理）级量化考核对企业总裁（总经理）的量化考核，可设置财务、内部财务、客户、学习与发展四个维度的指标，并对这些指标的达成情况进行周期性的考核，将结果与浮动薪酬挂钩，从而为企业战略目
24、标的实现建立起可靠的执行基础。指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分净资产回报率 10% 考核期内达到 %主营业务收人 10% 考核期内达到 万元利润额 5% 考核期内达到 万元总成本 5% 控制在预算之内财务成本费用利润率 5% 考核期内达到 %年度发展战略目标完成率 10% 考核期内达到 %主营产品产量 5% 1.产品A达到 万台2.产品B达到 万台3.产品C达到 万台内部运营产品质量合格率 10% 达到 %，优良率达到 %产品市场占有率 10% 达到 %以上品牌知名度 10% 参照市场调查结果的分析报告客户客户投诉率 5% 控制在 %以内核心员工保有率 5% 达到 %部门经理考
25、核达标率 5% 达到 %学习与发展 员工流失率 5% 控制在 %以内本次考核总得分考核指标说明1. 成本费用利润率= 利润总额/陈本费用总额 100%2. 产品市场占有率= 当期企业某种产品的销售额或销售量 /当期该产品市场销售总额或销售量100%被考核人 考核人 复核人签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：总裁（总经理）级薪酬设计对企业总裁（总经理）的薪酬设计，一般的做法是采取年薪制的薪酬管理模式，以达到将经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩的效果。年薪制是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度，其主要适用于企业高层管理人员的薪酬设计。（1）年薪制的特
26、点一般以一年作为企业的一个生产周期，能较好地体现经营与管理者的工作特点将经营者的收人与工作业绩直接挂钩，增强了经营与管理者的责任感机制上使企业经营与管理者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险共担的原则。让企业经营与管理者和所有者双方的利益都得到一定的保障（2）企业经营管理层年薪的构成企业经营管理层年薪构成因企业实际情况的不同而有所不同，其基本构成模式如下：年薪收人= 基本年薪+效益年薪在具体实践中也有一些变通的情况，如:年薪收入= 基本年薪绩效年薪+奖励年薪年薪收入=基本年薪+ 效益年薪+长期激励+福利津贴企业经营管理层年薪的设计（1）基本年薪的设计基本年薪，是指企业按月支付给经营者的固定
27、现金收人。基本年薪是对经营者的经营知识、管理能力及经验的积累与承担的岗位职责情况的基本肯定。在确定基本年薪的水平时，应以所聘经营管理者的劳动力市场价位为基础，同时考虑其经营企业的总资产、销售收人规模和企业状况等因素。其确定的方法一般有如根据市场价格，采用协商工资制的办法来确定，即通过资产所有者与经营管理者双方进行协商的办法来确定其基本年薪水平按照本企业员工的基本薪酬比例来设计经营管理者的基本年薪，计算方法如下：基本年薪=本企业员工基本工资调整系数，其中，调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。（2）效益年薪的确定效益年薪也称风险年薪，是根据企业的年度经营业绩，按事先设定的计算方法支付给
28、经营管理者的薪酬，属于不固定薪酬。在确定经营管理者的效益年薪时往往以基本年薪或经济效益增加值为基数，根据企业的超额利润来进行计算。其计算方法主要有以下两种。效益年薪=基本薪酬 倍数考核指标完成系数效益年薪=超额利润 比例系数 考核指标完成系数其中，方法侧重于依据绩效指标的完成情况来确定经营者的风险年薪，这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。如图是某公司、总经理年薪设计示例。公司总经理年薪设计年薪由基本年薪和效益年薪两部分组成1.基本年薪（1）总经理的基本年薪为_万元，其标准由各单位生产经营规模和经营难易程度来确定。（2）该公司总经理的基本年薪与单位年度生产经营考核挂钩，全面完成考核指标的，全部兑现基薪收入；未完成考核指标的，按公司规定进行扣减。2.效益年薪（1）效益年薪主要与公司当年利润实现情况挂钩。（2）超额完成承包利润指标的，按超额多少和一定比例计发；未完成的，按照所欠利润额的一定比例从年基薪中扣减。3，相关说明（1）实行年薪制的员工不再享受本公司的奖金及其他工资性收入，有关劳动保险等福利待遇仍按国家有关规定执行。（2）由于非可控的重大因素影响当期利润和净资产利润的，董事会有权对效益年薪作出相应的调整。
