绩效管理在本企业管理中的应用.doc

1、绩 效 管 理 在 本 企 业 管 理 中 的 应 用绩 效 管 理 在 理 论 中 已 经 是 十 分 成 熟 的 体 系 了 。 但 是 如 何 结 合 企 业 实际 情 况 ， 结 合 本 企 业 的 文 化 ， 企 业 战 略 进 行 绩 效 管 理 ， 就 是 企 业 人 力资 源 部 门 的 所 要 工 作 的 方 向 。绩 效 管 理 是 对 绩 效 实 现 过 程 各 要 素 的 管 理 ， 是 基 于 企 业 战 略 基 础 之上 的 一 种 管 理 活 动 。 绩 效 管 理 是 通 过 对 企 业 战 略 的 建 立 、 目 标 分 解 、业 绩 评 价 ， 并 将 绩

2、效 成 绩 用 于 企 业 日 常 管 理 活 动 中 ， 以 激 励 员 工 业 绩持 续 改 进 并 最 终 实 现 企 业 战 略 以 及 目 标 的 一 种 正 式 管 理 活 动 。 首 先 我们 要 明 确 ， 绩 效 管 理 是 一 个 持 续 的 交 流 和 改 善 的 过 程 ， 这 个 过 程 是由 员 工 和 其 直 接 主 管 之 间 达 成 的 协 议 来 保 证 完 成 的 。 同 时 它 也 是 一 种防 止 绩 效 不 佳 和 共 同 提 高 绩 效 的 工 具 。 它 是 员 工 及 其 直 接 主 管 共 同 学习 和 提 高 的 过 程 。 如 果 能 够

3、 有 效 的 实 现 绩 效 管 理 能 够 帮 助 企 业 增 加 六大 竞 争 优 势 。 首 先 它 能 够 提 高 企 业 的 工 作 绩 效 。 为 企 业 做 出 正 确 的 雇佣 决 策 ， 降 低 员 工 流 失 率 ， 发 现 企 业 中 存 在 的 问 题 ， 有 效 利 用 绩 效 管理 的 结 果 能 够 做 好 人 力 资 源 规 划 ， 在 绩 效 管 理 过 程 中 改 善 上 级 和 员 工间 的 沟 通 。对 大 多 数 企 业 来 讲 ， 绩 效 管 理 的 首 要 任 务 是 绩 效 评 估 ， 当 然 ， 绩 效评 估 不 同 于 绩 效 管 理 。 绩

4、 效 管 理 是 一 个 完 整 的 系 统 ， 绩 效 评 估 只 是这 个 系 统 中 的 一 部 分 。 绩 效 管 理 是 一 个 过 程 ， 注 重 过 程 的 管 理 ， 而 绩效 评 估 是 一 个 阶 段 性 的 总 结 。 绩 效 管 理 具 有 前 瞻 性 ， 能 帮 助 企 业 和 经理 前 瞻 性 地 看 待 问 题 ， 有 效 规 划 企 业 和 员 工 的 未 来 发 展 ， 而 绩 效 评 估则 是 回 顾 过 去 的 一 个 阶 段 的 成 果 ， 不 具 备 前 瞻 性 。 绩 效 管 理 有 着 完 善的 计 划 、 监 督 和 控 制 的 手 段 和 方

5、法 ， 而 绩 效 评 估 只 是 提 取 绩 效 信 息 的一 个 手 段 。 绩 效 管 理 注 重 能 力 培 养 ， 而 绩 效 评 估 则 只 注 重 成 绩 的 大 小 ，绩 效 管 理 能 建 立 经 理 与 员 工 之 间 的 绩 效 合 作 伙 伴 的 关 系 ， 而 绩 效 评 估则 使 经 理 与 员 工 站 到 了 对 立 的 两 面 ， 距 离 越 来 越 远 ， 甚 至 会 制 造 紧 张的 气 氛 和 关 系 。 所 以 绩 效 管 理 不 同 于 绩 效 评 估 ， 我 们 不 能 将 两 者 混 为一 谈 。那 么 为 什 么 我 们 要 进 行 绩 效 管

6、理 呢 ？ 绩 效 管 理 同 时 为 上 司 和 下 属 提供 一 个 全 面 沟 通 的 机 会 ， 它 为 日 后 的 组 织 管 理 提 供 一 个 文 字 记 录 ， 为决 定 晋 升 和 奖 金 提 供 重 要 依 据 。 同 时 它 为 上 司 和 下 属 探 讨 年 初 设 定 的目 标 的 达 成 率 提 供 一 个 机 会 。 并 可 在 此 探 讨 改 善 不 足 和 巩 固 优 势 。 例如 ： 管 理 者 需 要 有 机 会 将 组 织 的 目 标 传 递 给 团 队 中 的 员 工 ， 并 取 得 他们 对 目 标 的 认 同 ， 以 便 团 队 成 员 能 够 共

7、 同 朝 着 目 标 努 力 。 管 理 者 也 需要 有 机 会 告 诉 员 工 自 己 对 他 们 的 工 作 期 望 ， 使 员 工 了 解 哪 些 工 作 最 重要 ， 哪 些 工 作 员 工 可 以 做 出 决 策 ， 包 括 员 工 是 否 能 够 胜 任 工 作 ， 他 们在 工 作 中 需 要 得 到 什 么 支 持 和 帮 助 ， 他 们 在 哪 些 方 面 有 待 提 高 。有 效 的 进 行 绩 效 管 理 能 够 给 员 工 带 来 认 同 感 ， 并 对 其 技 能 及 行 为给 予 反 馈 ， 为 员 工 工 作 带 来 导 向 性 ， 给 员 工 提 供 参 与

8、目 标 设 定 的 机 会 ，提 供 给 员 工 讨 论 他 的 观 点 及 抱 怨 的 机 会 ， 提 供 讨 论 、 计 划 员 工 发 展 及职 业 生 涯 的 机 会 ， 能 够 帮 助 理 解 员 工 工 作 的 重 要 性 ， 理 解 其 表 现 怎 样被 衡 量 ， 从 而 全 面 提 高 员 工 的 工 作 积 极 性 。 有 效 的 进 行 绩 效 管 理 是 对经 理 管 理 方 式 的 反 馈 ， 经 理 的 管 理 方 式 是 否 正 确 ， 在 绩 效 评 估 过 程 中能 够 马 上 体 现 出 来 。 .绩 效 管 理 能 够 帮 助 经 理 改 进 团 队 表

9、现 ， 对 团 队计 划 及 目 标 的 投 入 ， 对 团 队 成 员 更 好 的 理 解 ， 更 好 地 利 用 培 训 时 间 和预 算确 定 如 何 利 用 其 团 队 成 员 的 优 势 。 我 们 在 绩 效 管 理 的 过 程 中 要 经 理 与员 工 共 同 预 设 的 目 标 和 标 准 ， 尤 其 让 员 工 在 评 估 之 前 ， 就 要 让 员 工 了解 经 理 对 他 工 作 的 要 求 好 坏 的 标 准 。 这 样 有 利 于 员 工 在 工 作 中 向 正 确的 方 向 工 作 。 经 理 与 员 工 在 评 估 的 过 程 中 越 愉 快 越 好 ， 越 简

10、单 越 好 ，越 节 约 时 间 越 好 ， 越 满 足 经 理 、 员 工 和 组 织 需 要 越 好 。绩 效 管 理 是 一 循 环 的 过 程 ， 如 下 图 所 示 ： 这 个 循 环 的 周 期 通 常分 为 四 个 阶 段 ： 即 绩 效 计 划 、 绩 效 辅 导 、 绩 效 评 估 、 绩 效 反 馈 。组织目标分解工作单元职责绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划：行动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：行动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议时间：整个绩效期间绩

11、效评估：行动：评估员工绩效时间：绩效期间的结束绩效反馈：行动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：整个绩效结束绩效管理的过程绩效管理的过程绩 效 计 划 是 绩 效 管 理 流 程 中 的 第 一 个 环 节 ， 发 生 在 新 的绩 效 期 间 的 开 始 。 制 定 绩 效 计 划 的 主 要 依 据 是 工 作 目 标和 工 作 职 责 。 在 绩 效 计 划 阶 段 ， 管 理 者 和 员 工 之 间 需 要在 对 员 工 绩 效 的 期 望 问 题 上 达 成 共 识 。 在 共 识 的 基 础 上 ，员 工 对 自 己 的 工 作 目 标 做 出 承 诺 。 制 订 了 绩 效 计

12、划 之 后 ，员 工 就 开 始 按 照 计 划 开 展 工 作 。 在 工 作 过 程 中 ， 管 理 者要 对 员 工 的 工 作 进 行 指 导 和 监 督 ， 对 发 现 的 问 题 予 以 解决 ， 并 对 绩 效 计 划 进 行 调 整 。 在 整 个 绩 效 期 间 内 ， 都 需要 管 理 者 不 断 地 对 员 工 地 进 行 指 导 与 反 馈 。 在 绩 效 期 结束 的 时 候 ， 依 据 预 先 制 定 好 的 计 划 ， 主 管 人 员 对 员 工 的绩 效 目 标 完 成 情 况 进 行 评 估 。 绩 效 评 估 的 依 据 就 是 在 绩效 期 开 始 时 双

13、 方 达 成 一 致 意 见 的 关 键 绩 效 指 标 。 同 时 ，在 绩 效 辅 导 过 程 中 ， 所 收 集 到 的 能 够 说 明 被 评 估 者 绩 效表 现 的 数 据 和 事 实 ， 可 以 作 为 判 断 员 工 是 否 达 到 关 键 绩效 指 标 要 求 的 事 实 依 据 。 完 成 绩 效 评 估 后 ， 主 管 人 员 还需 要 与 员 工 进 行 面 对 面 的 交 谈 。 通 过 绩 效 反 馈 面 谈 ， 使员 工 了 解 主 管 对 自 己 的 期 望 ， 了 解 自 己 的 绩 效 ， 认 识 自己 有 待 改 进 的 方 面 ， 并 且 ， 下 属 也

14、 可 以 提 出 自 己 在 完 成绩 效 目 标 中 的 遇 到 的 困 难 ， 请 求 上 司 的 指 导 或 帮 助 。 在员 工 与 主 管 双 方 对 绩 效 评 估 结 果 和 改 进 点 达 到 共 识 后 ，主 管 和 员 工 就 需 要 确 定 下 一 绩 效 管 理 周 期 的 绩 效 目标 和 改 进 点 ， 从 而 开 始 新 的 一 轮 的 绩 效 评 估 的 周 期 。本 企 业 中 绩 效 评 估 系 统 是 分 成 三 个 部 分 ， 分 别 是 工 作业 绩 评 估 ， 工 作 能 力 评 估 和 总 结 （ 如 图 所 示 ）工作业绩评估-用于核算年终奖金工

15、作能力评估用于分析发展需求团队目标 25%个人目标 65%工作态度/主动性10%A 部分适用于 JC1-JC6所有员工B部分适用于JC4-JC6 员工绩效评估系统 总结用于制订发展计划工 作 业 绩 评 估 用 于 核 算 年 终 奖 金 。 所 有 的 绩 效 评 估 都 由 目 标 的完 成 情 况 来 评 估 。 目 标 的 设 定 要 遵 循 SMART 原 则 。SMART 是 S： SPECIFIC 内 容 明 确M:MEASURABLE 可 以 量 化A:ACHIEVABLE 注 重 结 果R:REALISTIC 可 操 作 性T:TIMEBOUND 有 时 限 性 团 队 目

16、标 是 指 员 工 所 在 部 门 或 是 业 务 团 队 的 目 标 。 团 体 目标 必 须 对 EBIT 成 果 具 有 可 衡 量 的 财 务 方 面 的 影 响 。 每 个 目 标预 期 在 财 务 方 面 的 影 响 必 须 明 确 并 记 录 在 案 。 建 立 目 标 时必 须 明 确 衡 量 目 标 成 果 的 判 断 标 准 。 个 人 目 标 最 多 不 超 过 五个 ， 从 团 队 的 目 标 中 产 生 个 人 目 标 ， 从 员 工 的 工 作 职 责 中 产 生首 个 工 作 目 标 。 根 据 目 标 的 完 成 情 况 员 工 主 管 最 终 提 供 工 作完

17、 成 分 数 。 75% =1.0、 不 符 合 岗 位 要 求 、 需 要 巨 大 改 进 75% =1.5 某 些 方 面 不 符 合 岗 位 要 求 、 需 要改 进 85% =2.0 基 本 符 合 岗 位 要 求 、 需 要 在 某些 方 面 持 续 改 进 90% =2.5 符 合 岗 位 要 求 100% =3.0 、 完 全 符 合 岗 位 要 求 110% =3.5 完 全 符 合 岗 位 要 求 、 某 些 方 面 超 出 岗 位 115% =4.0 表 现 突 出 ， 明 显 超 出 岗 位 要 求工 作 态 度 分 别 从 工 作 责 任 心 、 主 动 性 、 客 户

18、 意 识 以 及 团 队 精 神 方面 进 行 评 估 。工 作 能 力 评 估 用 于 分 析 发 展 需 求分 别 从 “业 务 知 识 、 工 作 质 量 和 工 作 效 率 、 交 流 能 力 ” 这三 项 能 力 用 来 评 估 所 有 员 工 。 “精 力 旺 盛 程 度 、 独 立 性 和 主 动 性 、自 我 发 展 学 习 、 影 响 力 、 分 析 思 维 、 管 理 角 色 ”这 些 能 力 用 于培 养 高 技 能 员 工 的 能 力 打 分 结 果 分 析 之 后 会 形 成 员 工 培 训 发 展 计 划 。总 结 ： 用 于 制 订 发 展 计 划A 部 分 是

19、主 管 要 根 据 设 定 的 评 估 标 准 ， 分 析 员 工 的 工 作 质 量 、 数量 和 方 法 、 发 现 哪 些 工 作 完 成 的 特 别 好 ， 哪 些 方 面 需 要 提 高 和 改 进 。B 部 分 是 员 工 对 评 估 结 果 的 反 馈 。 它 也 可 以 是 员 工 的 申 述 系 统 。它 起 到 的 作 用 是 如 果 员 工 对 给 他 们 的 考 核 结 果 感 到 不 满 意 ， 可 以 借用 这 个 平 台 ， 把 自 己 的 意 见 表 达 出 来 。 申 述 系 统 为 员 工 提 供 了 一 种获 得 公 正 待 遇 的 方 法 和 途 径 。

20、 它 允 许 员 工 们 表 达 出 他 们 关 心 的 事 。有 助 于 得 到 更 准 确 的 评 分 ， 因 为 评 估 者 因 可 能 的 挑 战 而 不 能 专 横 地进 行 评 估 和 有 偏 见 地 进 行 评 分C 部 分 是 员 工 与 主 管 制 订 下 一 年 度 改 进 和 发 展 计 划在 评 估 的 过 程 中 我 们 强 调 主 管 评 估 之 前 一 定 要 让 员 工 进 行 自 我 评估 。 因 为 自 我 评 估 可 部 分 地 避 免 员 工 将 绩 效 评 估 过 程 误 解 成 挑 错 的过 程 ， 并 且 员 工 比 主 管 更 加 了 解 自 己

21、 ， 员 工 常 常 对 自 己 的 要 求 比 主管 的 要 求 高 ， 主 管 用 员 工 的 自 我 评 估 为 蓝 本 可 避 免 不 必 要 的 冲 突 ，同 时 减 少 员 工 对 评 估 的 抵 触 思 想 ， 员 工 能 够 十 分 清 晰 地 识 别 员 工 自身 的 培 训 和 发 展 需 求 从 而 为 主 管 的 工 作 节 省 时 间 。 为 避 免 在 评 估 过程 中 出 现 争 吵 和 矛 盾 ， 我 们 要 求 评 估 主 管 要 演 好 四 个 角 色 。 主要有以下四个角色：1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员 首先是： 合作伙伴管理者与员工的

22、绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与

23、员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有

24、一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工作业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升

25、水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅

26、在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出

27、现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的

28、争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一年时间里绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基

29、础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。 绩效评估做完之

30、后，接下来就是绩效结果的应用。我们根据工作业绩评估形成向限的 X 轴，根据工作能力评估形成 Y 轴，再与员工的主管之间面谈，形成对员工的上级评定 ，就会把员工放在不同的九个格里面。我们把 A1 A2 B1 称为“ 企业名星”他们分别是业绩出色同时具有高潜力的员工，都 是可以进一步发展的员工。对于 B2 的员工我们称为 “继续发展”员工，因为他们向下一步的发展方向还有待于我们进一步观察，C1 C2 的员工为新手，他们大多是新毕业 的员工或是新入职的员工，所以还没有太多的工作业绩出来。对于 A3 B3 的员工，大多是年龄偏大的员工，他们有很好的业绩表现，但是不会有太多的发展空间。对于 C3 的员工

31、是我们要替换的员工。因为他们没有发展空间，也没有业务表现。（如图所示）管理评估管理评估low- medium- highhighIIIlllllIIImediumllllIIIIIIIlowC B A123Replacement 换岗 Youngster新手 Development继续发展 工 作 表 现潜 力Performers业务骨干 Stars企业之星根 据 员 工 的 所 在 位 置 ， 我 们 就 可 以 进 行 下 一 步 的 薪 资 和 招 聘 方 面 的 策略 。 比 如 对 于 “企 业 名 星 ”我 们 应 给 予 更 多 是 调 薪 和 培 训 ， 对 于“业 务 骨 干

32、 ”我 们 只 能 增 加 一 部 分 奖 金 ， 对 于 “新 手 ”我 们 培 养他 们 成 为 “企 业 名 星 ”给 予 更 多 是 培 训 ， 对 于 “换 岗 ”的 员 工 ，我 们 只 好 招 聘 新 员 工 去 替 代 。 对 于 “继 续 发 展 ”的 员 工 ， 我 们 将 给予 更 多 关 注 ， 看 他 们 能 够 向 哪 个 方 向 发 展 。 通 常 是 进 入 人 才 发 展 中心 ， 观 察 他 们 的 工 作 能 力 和 工 作 业 绩 。 在 下 一 年 度 确 定 他 们 的 位 置 。再 提 供 下 一 步 的 薪 资 计 划 。在 评 估 过 程 中

33、对 于 管 理 人 员 或 具 备 管 理 能 力 的 员 工 提 供 人 员 梯 队计 划 。 为 公 司 的 管 理 层 提 供 后 备 人 选 。 （ 如 图 ）人员梯队计划副总经理主管财务经理 齐品 必须的开发没有建议主管销售经理徐前 轮换到财务和生产部门工作参加战略规划方面的经营管理到企业内部开发中心学习两周主管生产经理D 陈东 必须的开发没有建议目前工作绩效杰出良好需要改进提升可能性 现在就可以提升需要进一步培训成问题绩 效 管 理 是 一 个 循 环 ， 我 们 希 望 通 过 对 员 工 的 个 人 发 展 创 造 出 更 多的 “企 业 名 星 ”， 让 绩 效 差 的 员 工 离 开 公 司 ， 为 公 司 提 供 更 多 的 新 鲜血 液 。 从 而 为 企 业 的 运 营 提 供 出 人 力 资 源 方 面 的 参 考 意 见 。 最 终 是 激励 员 工 的 工 作 ， 为 企 业 寻 找 到 更 多 的 市 场 ， 更 多 的 降 低 成 本 ， 使 企 业挣 取 到 利 润 的 最 大 化 。