1、1,第二章,工业企业经营管理,2,第一节 工业企业及运行,一、企业的概念 企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营的经济实体，具有自我积累、自我发展、自我约束的能力。,3,二、企业类型 1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动密集型、技术密集型、资金密集型。2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主制企业、合伙制企业、公司制企业。 公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征： 1）法人资格 2）两权分离 3）有限责任 4）治理结构合理,4,三、工业企业运行,5,第二节 工业企业的经营战略,一、企业经营战略的概念 彼得德鲁克：“战略就是管理者
2、找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。” 钱德勒：“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”迈克尔 波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”,6,（1）战略决策调整组织的活动方向和内容;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。 （2）战略决策解决的是“做什么”的问题;战术决策解决的是“如何做”的问题。 （3）战略决策是根本性决策，战术决策是执行性决策。,战略与战术的区别：,7,企业经营战略的特点： 全局性 长远性 竞争性 应变性,8,管理故事,两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其
3、中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”,9,这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。,10,此时A所面临的问题是：在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，如何摆脱困境？如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能
4、就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,11,二、企业经营战略的制定程序和主要内容,12,1、企业经营战略的制定,战略实施效果的反馈,13,2、战略分析 1）市场细分按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。(如：根据顾客的需求特点，购买行为习惯，将其细分为若干个相类似的顾客群体。其因素可以考虑收入水平、年龄范围、地理位置或职业等）
5、2）行业组织分析 绝对集中度： （行业中前几位企业的产量占整个市场产量的比例，即垄断程度） 行业壁垒：（同行业中其他企业的防御措施：如 生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面）,14,企业的五类竞争对手和五种威胁,替代品生产经营者,潜在加入者的威胁,入侵 威胁,购买者,供应者,议价威胁,替代 威胁,议价威胁,3、竞争对手分析,15,1）现有竞争对手威胁的特点 (1) 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。 (2) 一个企业的竞争行为引起对手的报复。 (3) 有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。 (4) 随着产业逐步成
6、熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。,16,2）入侵威胁的特点 (1) 新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。 (2) 入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度 3）替代威胁的特点 (1) 替代者会威胁整个行业，因而，抵御替代品威胁往往是企业的集体行动。 (2) 替代品影响行业中企业产品的上限价格， 限制了一个行业的潜在收益。,17,4）购买者议价威胁的特点 (1）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。 (2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品
7、；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；,18,5）供应者的议价威胁特点 (1）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。 (2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。,19,4、内部条件分析 企业的经营能力有： 技术能力 销售能力 财务能力 人才能力,20,1、三种基本战略,总成本领先,差别化战略,专一化战略,战略主题： 以低成本取得行业中的领先地位 途径： 规模经济和学习积累 风险： 转换成本高 （福特）,战略
8、主题： 产品或服务标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西 途径： 品牌、技术、外观、服务 风险： 无法取得成本优势模仿使差异减少,战略主题： 主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 途径： 品牌、技术、外观、服务 风险： 无成本优势、市场份额限制、不够集聚、,三、战略选择和方法,21,2、企业经营战略制定的SWOT方法,企业经营环境,机会(Opportunities),威胁（Threats),（WO战略）,（SO战略）,（WT战略）,（ST战略）,劣势（Weaknesses),优势（Strengths),企业经营能力,22,SWOT分析的步骤,进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境
9、中存在的发展机会（Opportunities）和威胁（Threats）。 进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses） 绘制SWOT矩阵,23,SWOT分析程序,24,SWOT矩阵,25,沃尔玛（美）（中国）SWOT分析,S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price，产品多样化，种类齐全，强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。,26
10、,W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减成本的目的。中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。 2. 中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。如果坚持自己的经营流程，可能会损害地方政府的利益。 4. 海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。,27,O： 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4
11、.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T： 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。,28,Wal-Mart对于中国市场问题的对策,尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上价廉物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。,29,1.了解中国市场并做适当的调整 2.实现管理层的本土化 3.增加社区店建设，减少会员店的发展,30,家乐福（法
12、）（中国） SWOT分析,S: 经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化： 1、合理压缩了采购过程成本； 2、降低了采购渠道的管理成本； 3、增加了供应商之间的竞争力度操作本土化，店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。,31,W： 与中央政府关系不佳 由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度
13、。 与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。,32,O： 中国入世，限制放开。 比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 零售业高级人才的增多。 退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： 政策环境。 最大的敌人 沃尔玛 广大中国本土零售业（合作还是竞争？）,33,案例：西南航空公司创造差异性,航空公司的通常做法： 提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。 此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。 考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时
14、间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。,34,西南航空公司的做法： 战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。 西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。 由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。 西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。 另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。,35,西南航空公
15、司的战略优势：西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。,36,第三节 工业企业的经营决策,一、经营决策的概念 1、经营决策的含义和过程 经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段： 1）收集资料确定目标阶段 2）探索拟定可行性方案阶段 3）选定方案阶段 4）跟踪评价所执行的方案的阶段,37,2、正确决策的基本要求 1）找出关键性问题并认准问题的要害 2）明确决策的目标和准则 3）至少要有两个以上的可
16、行方案 4）对决策方案进行综合评价 3、决策的标准 用“令人满意”的决策准则，取代“最优化”决策准则。,38,4、经营决策的分类 1）按经营决策的内容和适用对象划分： 经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、 2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策 3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。,39,二、确定型决策方法 确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。 盈亏平衡分析法（量本利分析法） 用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。,40,盈利区,亏损区,费用销售 收入,产量（销量）,销售收
17、入线S,总费用线,固定费用,盈亏平衡点,41,盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入总费用 PQ=F+QCV,P-销售价格 Q-产销量 F-固定成本 CV 单位变动成本,42,例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？ 解：,43,三、风险性决策法,益损值指的是利润表上的利润或损失。,利润=主营业务收入+其他业务收入-主营业务成本-其他业务成本-营业税金及附加-资产减值损失-销售费用-管理费用-财务费用+投资收益-投资损失+营业外收入-营业外支出-所得税费用 上式计算出来是正值，就是利润值；计算出来是
18、负值，就是损失值；统称益损值。,44,三、风险性决策法 风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。 最大期望收益准则： 设益损值表为（aij )mn , aij 为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为第i个方案的收益值为：,然后从这m个期望值选 最大的期望收益值， 作为首选满意方案。,45,例：已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的经验，每月销售10件企业可以获利50万元，而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的月产量为0件，10件，
19、20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。,46,方案,益损值,状态,max,(-100.1)+ (50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44,47,四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。 1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。,48,例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。,益损值,状态,方案,49,益损值,状
20、态,方案,50,2、悲观准则（小中选大） 决策者持悲观态度，或由于自己实力比较弱 ，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。,益损值,状态,方案,51,3、最小后悔准则（最小机会损失准则） 用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。,52,益损值,状态,方案,益损值,状态,方案,53,4、折衷准则决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，因而依据历史经验估计一个乐观系数，(0 0悲观准则，1乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。, 1),54,益损值,状态,方案,2000.7+(-25 0.3)=132.5,
