1、1.2 什么是管理学管理学是在管理实践经验的基础上，吸收和运用有关其他学科的研究成果，经归纳提高而形成的管理系统知识。管理学源于实践，反过来又指导管理活动，为管理所应用和为管理实践服务。定义：管理学是研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。3.管理的综合定义管理是指管理者在一定的环境条件下，引导人、财、物等资源进入动态的组织，并通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，配置和协调资源，以有效实现组织目标的创造性活动过程。4 管理的特征 1.动态性 2.科学性 3.艺术性 4.创造性 5.经济性 6.可持续性5.管理的性质（属性）自然属性 管理要处理人与自然之间的关系。社会属性 管理要受到生产关系
2、、社会制度的影响和制约。6 泰勒的“科学管理”理论泰勒“科学管理之父”（1）核心是提高效率（ 2）科学 工作方法的合理化、标准化工时利用的科学化 ：工时定额科学的挑选、培训和教育工人实行有差别的计件工资制区别计划和执行职能，实现管理人员的专业化（3）重视协调与合作7. 1. 霍桑试验（1）照明试验（2）继电器装配室试验（3）访谈试验（4）群体试验2. 霍桑试验的结论（1）职工是社会人（2）企业中存在非正式组织（3）领导能力在于提高工人的满足度以提高士气（4）霍桑效应 对新环境的好奇以及工作的丰富度可提高工人的工作效率。8.计划的含义计划就是指组织根据环境的需要和自身特点，确定其在某一特定时期内
3、的目标，并通过全局战略和具体行动方案的制定、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。9.计划的特征（一）目标性 确定目标是计划的首要任务。 （二）普遍性 1.内容是普遍的; 2.计划人是普遍的。 （三）有效性 1.要准确; 2.可操作; 3.要经济。 （四）严肃性 1.制定上; 2.执行上; 4.修改上。 （五）经济性 1.较少的投入；2.较多的收益。 （六）灵活性 1.指标要有一定的幅度；2.要由应急备用计划；3.建立计划调整机制（滚动计划） 。10计划的原则 计划的一般原则：限定因素原则、许诺原则、灵活性原则、改变航道原则具体原则：（一）全局性原则 1.企业服从国家全局 2
4、.部门服从企业全局（二）平衡原则 1.总体计划与分部计划 2.计划能力与实际能力 3.各环节之间的能力（三）效益原则（四）弹性原则 对未来的超前反映（五）民主原则 强调参与11.目标管理的定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。12. 目标管理的程序（一）目标制定（企业的整体目标和战略） （二）目标分解（三）目标授权（目标 = 权力） （四）目标控制（五）目标成果评价 1自我评价 2上级评价 3结果与考核挂钩 目标制定的原则：1.经过充分协商 不表示企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自
5、觉行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论使必要的。2. 适度 有一定的难度，但经努力可完成。3. 明确、具体、尽可能量化（可考核） 必须能回答这样的问题：在期末我如何知道是否已实现了目标 4. 由时间限定。（二）目标分解 1程序 2要求（1）详尽彻底（2）与总目标相结合（3）细致具体（4）尊重执行者的意见 （三）目标授权（目标 = 权力） （四）目标控制 （五）目标成果评价 1自我评价 2上级评价 3结果与考核挂钩 13. 管理学意义上的组织：所谓组织就是为了有效的配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保
6、以最高的效率使目标得以实现。14. 组织设计。包括：职能分析和职位设计；部门设计；管理层次与管理幅度的分析与设计；组织决策系统的设计；组织执行系统的设计；横向联系和控制系统的设计；组织行为规范设计；组织变革和发展的规划设计15.组织结构的含义罗宾斯认为：组织结构（organization structure）是描述组织的框架体系。就象人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。卡斯特认为：组织结构是一个组织内阁构成部分合格部分之间所确定的关系形式。邹再华认为：组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式。或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式。16组织结构设计的依据1 组织战略。
7、组织结构是帮助管理者实现目标的手段，目标产生于组织的战略，结构应服从于战略，战略发生变化，结构也应作相应的调整。2 组织规模。大型企业比小型企业具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。3 组织的技术。组织采用的技术不同组织结构也有所不同。4 组织环境。环境变化组织结构也应当调整。17. 组织设计的原则任务目标原则、分工与协作原则。 、命令统一原则。 、适宜管理幅度原则。 、责权利对等原则。 、集权与分权相结合原则。 、稳定性与适应性相结合原则、效益原则。正确对待非正式组织原则。18. 高耸型组织高耸型组织（tall structure） ，或者叫“高架式结构” ，实在最高层与作
8、业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。这样在作业人员数量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中层管理人员，表现为高而瘦，也叫“宝塔式”结构。高耸型组织特点 1 组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。2 组织成员职责分明，分工明确。3 上下级之间登级森严，领导的权威度高，垂直的纵向关系十分清晰，便于统一指挥。4 组织的稳定性很高，5 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。6 管理费用高，降低了管理的经济性 7 信息交流不畅且易失真 8 整个组织的决策民主化程度不够 9 管理工作的效率也会降低。19.扁平化组织（falt structure
9、）扁平化组织也叫“横式结构”，管理幅度大，管理层次少主要优点：节省管理费用；高层管理者可以较容易了解基层情况；有利于促进基层管理人员的成长；有利于提高决策的民主化程度；纵向联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。2缺陷；各级管理人员工作负荷重，精力分散；对各级管理人员的素质要求相对较高；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；管理幅度的家大会是同级之间的沟通联络产生新的困难。20. 管理幅度分析：管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接有效的领导下属人员的数目 。高层 3-4 人，基层 8-12 人。公式如下：c=n(2(n-1 ）+n-1), 管理幅度因管理者知识、经验
10、、时间、精力、条件等各方面的限制，有所不同，如果管理幅度太大，容易造成管理失控，横向协调任务重，降低了管理效率；若管理幅度太窄，易造成官僚主义作风，管理层次增加，信息失真，纵向协调任务重，加大了管理费用。1. 管理层次 是指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。影响它的因素有两个：组织规模和管理幅度。2. 管理幅度 是指一个领导能够直接、有效地指挥和监督下属人员的最大数量。21. 确定管理幅度时应考虑的因素：1 管理工作的复杂性和相似性 2 工作能力的强调。3 领导者的领导风格 4 管理业务标准化程度5 授权的程度 6 信息传递的效率 7 下属职能的类似性程度 8 组织机构在空间的
11、分散程度 9 得到协助的有力程度 10 经营形势和发展阶段22组织结构的基本类型直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体制、网络结构、任务小组（task force structure)委员会制(committee structure)23. 直线制是一种集权式组织结构。特点是：组织中各种职位是按照垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。优点：设置简单，权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有实现专业化分工，易犯官僚主义错误，领导忙乱，对领导要求高。适用范围：规模小，产品结构单一，24. 职能制职能制，又
12、称为“U 型”组织。是以工作方法和技能作为部门划分的依据，将专业技能紧密相连的业务活动归类组合到一个单位内部，可以有效的开发和使用技能，提高效率。优点：职能部门任务专业化，避免资源浪费；便于发挥职能专长，激励下属员工；，职能部门的规模效益，降低费用。缺点：狭窄的职能眼光，阻碍了企业的变化；以部门难以理解其他部门的目标和要求；协调性差；不利于培养全面管理人才。适用范围：应用范围较少。25. 直线职能制结合了直线制和职能制的优点，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋、知道相结合的组织结构形式。优点：综合了直线制
13、和职能制的优点，既保证了统一指挥，有吸收了专业化管理，提高了管理效率缺点：权利集中于最高层，下级缺乏自主权；职能部门之间缺乏横向联系，易脱节；参谋部门与职能部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长反馈慢，环境适应性差，是集权式管理。适用范围：中小型企业采用；机关、学校、医院等26. 事业部制（Divisional structure)也叫“M”性组织,以产生目标和结果为基准来进行部门的划分，适应了企业多样化经营，分权式管理， “集中决策，分散经营”，在总共私下按产品、顾客、地区设立分公司，每个事业不是独立的核算单位。优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精
14、力作大事；便于组织专业化生产，降低成本， ；培养高级管理者。缺点：增加了管理层次，机构重叠，增加管理费用；个事业部之间协调困难；易产生本位效应和分散主义倾向。适用范围：跨地区、多品种经营。如通用汽车、赫尔食品公司、施乐公司、宝洁公司、麦当劳公司、各银行等。27. 矩阵结构（matrix structure)职能制有专业化的优势，事业部制侧重于结果。有纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。既有垂直的领导系统，又有横向领导系统。优点：把纵横联系很好的协调起来，便于各部门的协调和配合；具有较强的机动性；有利于人与人之间的相互启发，便于发挥人的才能。
15、缺点：资源管理复杂；稳定性差；权责不清。适用范围：临时性课题研究等。28.网络结构（network structure)是管理方据对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争，具有更大的适应性和应变能力。用特殊的市场手段代替行政手段来连接各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。在组织机构网络化的基础上形成了一种强大的虚拟功能。优点：当你有一个非常好的注意或预测到某一市场又突然的增长时，利用和组建网络结构可以迅速把握机会。缺点：缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制。29. 集权和分权集权就是将做出决策和发布指示的权利集中于高层管理者。分权就是将决策权在组织系统中较低的管理层次上分散
16、。30.集权的弊端与意义不利于合理决策、不利于调动下属积极性、阻碍信息交流、助长组织中的官僚主义、有利于组织决策的合理化、有助于培养组织管理专家31.影响集权和分权的因素决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模、企业的历史、领导人的个性、管理人员的合用性、控制技术、活动的分散性环境的影响32.分权与授权分析授权内容：分派任务，委任权利，明确责任。授权原则：重要原则、明晰原则、适度原则、不可越级原则。3授权的好处：得到下属的尊重、有利于发挥下级的聪明才智，可以减轻上级的工作负担授权的心理障碍：害怕失去控制、害怕竞争、害怕失去权威性、被奖赏的欲望、需要工作的感觉。33.适度分权的意义有利于组织决策
17、的合理化灵活性和及时性；分级决策和分级负责。 有助于培养组织管理专家有利于提高管理效果促进目标管理的有效进行促进自我控制的有效进行34.影响分权的因素 决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学 人才的数量和素质控制的可能性 职能领域35. 直线与参谋直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权利。包括；决策权、命令权、执行权。参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务，协助直线机构和直线人员进行工作的权利，是辅助性权利。职能职权：是参谋人员或某部门主管人员被授予的原先属于直线人员的那部分权利。36. 使用参谋的优缺点：优点：适应企业规模扩大的需要，管理
18、专业化，决策民主化，节省领导的精力和时间，提高管理效率，协助直线管理者。缺点：削弱直线职权的危险；参谋责任的缺乏；产生空想的可能；出现多头管理。37.领导的含义拥有一定权力和地位的个人或群体，通过自身的作用和指导来影响组织和组织成员，使其行为方向与组织目标相一致，行为状态有利于组织目标实现的艺术和活动过程。38. 领导的职能 （1）处理与人的关系（2）处理与事的关系（3）处理与时间的关系领导的作用 （1）实现组织目标； （2）在满足组织需要的同时尽可 能地满足组织成员的需要。39.权力的来源权力过程 部属与领导者的关系 要求的条件奖赏权 奖励惩罚权 恐惧引诱强 迫服从 得到有利，避免惩罚 实施
19、监督个人魅力 吸引力背景权 相关性感情权 相关性辨认 有满意的关系，希望建立和保持关系 占有显著地位合法权 法定的专长权 专家的 内在化内在价值一致，双方相处很好有相似的价值观40. 领导内容1先行 （1）设计（2）决策（3）榜样 2沟通 （1）认真倾听 （2）正确表达 3指导 4浇灌 （1）注重友谊与信任 （2）力求公平一贯（3）强调积极面 （4）支持下属 （5）让下属参与决策（6）及时与下属沟通信息 5奖惩 （1）及时（2）明白（3）一致41.领导与管理、领导者与管理者的区别：1 管理者是被任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，存在于正式组织。
20、反之，领导者可以任命，也可以从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，存在于正式或非正式组织。因此，领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。区别是相对的，联系是绝对的。如销售部经理，非正式群体的中心人物。2 产生的途径不同。管理者是被任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，存在于正式组织。反之，领导者可以任命，也可以从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，存在于正式或非正式组织 3 工作中关注的角度不同。管理者按照正确地方法去完成事情，注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；而领导者是去作正确的事
21、情，注重工作的策略性、方向性、引导性。4 工作行为不同。管理者注重如何进行；领导者注重为什么要做。5 工作手段侧重点不同。管理者主要利用惩罚手段；领导者主要利用奖赏手段。一个杰出的领导者应具备：懂得如何去听下属的建议；经常散发者诚挚感人的光芒；经常考虑如何协助下属、支援下属、鼓励下属；懂得如何培养下属，并能适时的给予极力；会不吝啬于对下属的经常性的奖赏。42.、领导者的权力职位权力，主要包括：决策权，指制定方针、政策、审批和决断等权力；指挥权，指支配和调度人力、物力、财力的权力；奖惩权，指对下属人员进行精神的、物质的奖励和惩罚的权力，如表彰、提职、晋级或者批评、处罚等。职位权力具有强制性非职位
22、权力，又称影响力包括：专长权、个人魅力、背景权、感情权。它取决于领导者的下列素质：品格，指领导者的道德、品质、性格、作风等。知识，指领导者的文化、科学技术水平。才能，指领导者的聪明才智和工作能力。感情，指领导者与被领导者相互信赖、和谐相处，这会使人产生亲切感，更好地合作共事。权力与威信是相互区别的 43. 激励的含义激励，就是为了特定目的，采用科学的方法，去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的复杂过程。444激励的作用（一）通过激励可以挖掘职工的内在潜力；（二）通过激励可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性；（三）通过激励可以鼓励先进，鞭策后进；（四）通过激励可以使
23、职工的个人目标与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。45. 激励理论1 需要层次理论 2X 理论和 Y 理论 3 双因素理论 4 成就需要理论 5 期望理论 6 公平理论 7 强化理论 8 归因理论 9 挫折理论 10 场动力理11 综合激励模式1）马斯洛需求层次理论的解释人的需求是有层次的；人的需要从低层次依次向高层次移动；例外原则：不同的人或同一人在不同时期可能放弃低层次的需要而追求高层次的需要。2）麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论1.X 理论的假设：(1)人天生好逸恶劳；(2)强制、诱使他们实现组织目标；(3)本性上容易逃避责任；(4)安于现状，没有雄心壮志。2.Y 理论的假设：(1)
24、工作如休息、娱乐；(2)若对工作作出承诺，就会进行自我指导和自我控制；(3)每个人不仅能承担责任，而且会主动寻求承担责任；(4)大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理 者才具备。 3）赫茨伯格的激励保健理论激励因素： 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障4）麦克莱兰的三种需要理论1.成就需要(need for achievement):达到标准、追求卓越、争取成功的需要。急需成就的人，对成功有一种强烈的需求，同样也担心失败，但他们愿意接受挑战，喜欢表现自己。2.权力需要(need fo
25、r power)：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。具有较高权力欲的人，对向他人施加影响或控制表现出极大的关心，一般寻求领导者的地位。3.归属需要(need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系的愿望。这类人通常从友爱中达到欢乐，并设法避免因被某个集团拒之门外带来的痛苦，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通与理解。5）弗鲁姆的期望理论1.什么是期望 期望是指一个人根据自己以往的经验和期望对象能力的大小，在一定时间里预计能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往。2.期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又
26、对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。3.三种变量（或三种关系）（1）努力绩效的关系 个体感受到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；（2）绩效奖赏关系 个体对于达到一定工作成绩后即可获得理想的奖赏结果的信任程度；（3）吸引力 如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个体的目标和需要有关。4.期望模式：个人努力个人绩效组织奖赏个人目标5.期望公式：激励力量 效价 期望概率6）亚当斯的公平理论11公平公式：OP O0IP I0其中： OP：自己对所获报酬的感觉IP ：自己对所付出的感觉O0 ：对参照系的报酬的感觉 I0 ：对参照系的付出的感觉 参照对象 （1）他人（2
27、）制度（3）自我 不公平时的反映（1）曲解（2）改良（3）换参照对象（4）辞职7）斯金纳的强化理论1 强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）在一定程度上会决定这种行为是否重复。（一）强化的行为趋于重复发生；（二）多采用积极强化在激励一个人按某种特定方式做工作时，报酬（积极的强化）比惩罚更有效，惩罚应尽可能避免；（三）强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈；（四）强化要及时；5（五）应明确区分训练的需要和激励（强化）的需要；（六）所期望取得的工作成绩应予明确规定和表述；（七）报酬应遵循所期望行为目标的方向来给付。1. 主要观点：当人们采取某些行为而受到奖励时，他们最有可能重复这些行为，
28、当奖励紧跟行为之后时，则奖励最为有效；当某种行为没受到奖励而受到惩罚时，则该行为重复的可能性很小。2.强化手段：（1）正强化（positive reinforcement）（2）负强化（Negative reinforcement）（3）自然消退（冷处理）8）归因理论归因理论是由美国心理学家凯利（Harold Hkelley）提出来的。目前归因理论主要研究两个方面：行为的原因外部原因和内部原因。归因的倾向成功或失败的原因倾向。成功或失败可归因于努力；能力；任务难度和机遇。 和属于内因，和属于外因； 和属于稳定因素，和属于不稳定因素； 是可控因素，和是不可控因素， 是或然因素。9）挫折理论1.
29、挫折的概念个体在从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍和干扰，致使动机和需要不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。简言之，就是追求目标受阻或失败，俗称 “碰钉子”。挫折的结果既有积极的一面，又有消极的一面。2. 产生挫折的原因：外在因素：自然因素、天灾人祸、衰老病死、冰雪洪水、地震山崩、社会因素、政治经济、风俗习惯、宗教道德内在因素：、先天条件、容貌、身材、生理、后天条件、知识、智力、综合条件、健康3. 挫折的容忍力遇到挫折免于行为失常的能力。容忍力的高低取决于以下三个因素：生理条件 身体强壮的人比体制弱的人更能承受挫折。心理素养 气质、性格、情感、意志不同的人，对挫折的容忍力有较大的差异
30、。经验和知识 生活道路曲折、阅历丰富的人，比一帆风顺、缺乏斗争锻炼的人容忍力高。4. 挫折的表现理智性反应 克服困难；调整目标；改变目标。非理智性反应 攻击 固执 倒退 妥协5. 应付挫折的方法任何人都会遇到挫折如何看待挫折，采取何种方法对付挫折，怎样对待受挫折的人，都是值得研究的课题。应付挫折的方法：正确对待挫折（吃一堑，长一智） ；热情帮助受挫折的人；改变所处环境（触景生情） ；采用精神发泄法。10）场动力论心理学家勒温提出的场动力论是早期综合型激励论。= f（PE ） 其中：为个人行为的方向和向量；为个人的内部动力；为环境刺激。11）综合激励理论46.控制及其涵义控制是指通过不断的接收和
31、交换组织内外的有关信息，按既定标准对组织的实际工作活动进行监督、检查，发现偏差，纠正偏差，以保证实际工作与计划和目标一致而采取的一种系统管理活动。1.具有很强的目的性。2.通过监督、检查和纠偏来实现。3.是一个系统管理过程。4.全员控制所有的管理者都应承担控制责任。47. 控制的主要类型1.反馈控制 特点：注意力集中在行动的结果上。目的：改进下一次活动的质量。对象：行动的最终结果如产量、销量、利润等；中间结果如工序质量、产品库存等。6弊端：只能在事后发挥作用亡羊补牢；偏差的发生、发现和纠正之间有较长的时滞。应用：产成品的质检、人事的考评、财务报告的分析稽查等。2.同期控制 发生在行动之中，即与
32、工作过程同时进行特点：一旦发现，马上纠正。目的：保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次而不是下一次活动。应用：生产经营活动现场，由基层管理者进行。职能：技术性指导；监督，确保下属完成任务。要求：依赖于现场管理者的个人素质、指导方式及下属的理解程度等，对管理者的要求较高。3.前馈控制控制发生在行动之前，防患于未然。特点：注意力集中在输入端。目的：期望用来防止问题的发生而不是当问题发生后进行补救。要求：管理者应对以下内容了然于胸：（1）系统的输入量和主要变量；（2）输入量与输出结果的关系。48.、控制的基本原则（一）反映计划要求原则 （二）组织适宜性原则（三）控制关键点原则 （四）控制趋势原则五）
33、例外原则 （六）直接控制原则49 控制的方式（一）排除干扰的方式在系统运行之前或运行之中，管理者应尽力排除来自企业内部或外部环境条件中能对被控制对象产生干扰的因素，保证被控系统正常运行。（二）补偿的方式当某种干扰己经造成实际影响时，可以采取补救办法加以补救，以达到实现控制目标的要求。50. 控制的方法（一）计划控制 （二）目标控制（三）预算控制（四）定额控制（五）进度控制 （六）程序控制 （七）制度控制（八）审计控制51.控制的基本程序：制定标准衡量绩效纠正偏差 1.制定标准 标准的类型时间标准、成本费用标准、数量标准、质量标准 标准应符合的要求总括性与一致性、可行性、稳定性、简单性 要解决的
34、问题：确定控制的对象和控制的范围、组织业务活动、组织将来发展选择控制的重点 选择关键因素确定控制的标准和要求：统计性标准、估价性标准、工程标准2.衡量绩效 工作要求 要系统检查，力求信息的真实性 按程序和标准进行 区分绩效与结果 实际绩效与预定绩效 绩效可能是最终结果，也可能是中间过程或状态，或是由中间过程推测出来的结果。 注意问题 一是工作情况报告内容的详细程度应与标准相一致； 二是综合运用各种分析方法，包括会计分析、统计分析、业务分析、系统分析等，提高分析的科学性和准确性。 三是注重“例外管理 ”。 3. 纠纠 正偏差正偏差 差异分析 确定偏差的性质和类型 性质 工作失误、 、计划缺陷 类型 业绩超过了计划要求、业绩未达到计划要求 分析产生的原因 原因的性质 主观原因、客观原因 原因的可控性 可控原因、不可控原因 采取纠偏措施 改进工作方法； 改进组织领导工作； 调整原有计划或标准。
