1、www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 1 页 共 31 页笔记、大纲第一章 导 论(Introduction) 学习目的与要求：本章介绍学习本门课程时首先需要明确的基本问题，要求了解和掌握现代管理学的学科体系、管理学的主要理论流派、管理学的研究方法、管理理论研究的热点、管理学应用的热点课题和关于本门课程的结构体系。 一、现代管理学的学科体系 不同的管理学者和实际操作者，对管理学的理解是不相同的，这是人们站在不同的角度来看待管理问题所致。从某种程度上讲，每一种理解都是正确的，但又不可避免地带有一定的片面性。因此，在研究管理学所探讨的问题时，首先应明确管理学学科体系所
2、包含的内容。 管理学首先面对的是组织的类别问题，组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。这两类不同组织的管理问题既有共同性，也有个性，对这些问题的理解决定了管理学学科体系所应包含内容的理解。一般来说，管理学更多地是研究营利性企业组织的管理问题。 管理学学科体系所涉及的领域，可以从广义上和从狭义两个方面来看。在我国的管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能。它包括了管理的内涵、管理的架构、管理的过程、管理的方式和管理的绩效等部分内容。二、 管理学的主要理论流派 关于管理学的统一理论框架的研究和探求。管理学在经历了“科学管理” 、 “行为科学”和现代管理理论等几个发展阶段后，管
3、理学已经进入了成熟期。 管理学的统一理论框架的研究和探求是非常有意义的一件事情。西方管理学界对一般管理学学科理论体系的研究。和大多数科学研究领域一样，管理学企求着在其成熟期走向了统一。 第二次世界大战之后的管理理论中的各种学派，管理学的主要理论流派或研究方法(Schools)。 虽然不同的管理学派，促使管理学研究者们从各种不同的方向、不同的角度和采用不同的方法进行研究和探索，使管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入。但管理理论学派的分化，在一定程度上导致了各个学派独立为战、互相排斥，阻碍了管理学的深入研究与探索。所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为
4、全面、较为系统的管理学一般理论。三、管理学的研究方法 管理学的研究对象是组织和有关的社会及个人现象。因此，管理学的研究方法也和其他社会科学，包括社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学和经济学的研究方法大同小异，所采取的角度和面对的问题极为相似，只是多角度分析的问题和层次有所不同。 管理学研究的一般方法论和具体方法论 管理学研究方法论可以分为哲学层次上的方法论、一般方法论和具体方法论。方法论的第一层次是哲学层次上的方法论。泰罗(F. W. Taylor)创立的管理学研究应以科学调查为指导原则的研究思想。 古典管理学的管理学研究方法的一般方法论。 管理学哲学层次上的方法论的危机 www.1zha
5、o.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 2 页 共 31 页管理学研究的主流方法 研究方法论上的是实证科学的角度（positivist perspective）和诠释范式的角度（interpretive paradigm） 。实证主义的理论逻辑立场的特点。管理学的实证研究方法往往被称为研究设计法（research design） 。 诠释范式方法的冲击。 管理学研究方法论总结： 管理学的研究可以用不同的方式以及不同的角度来进行，并没有一个特定的对或者错的方法，重要的是能够采纳不同的看法，从多个角度来看待和考虑管理问题。四、管理理论研究的热点 第二次世界大战之后的几十年间管理学发展的
6、历史进程。 管理学的焦点问题是组织如何有效地运作问题，因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论（organizational theory） 。 以“人”为本的研究和讨论也是第二次世界大战之后管理学发展的重点课题。这包括了组织行为学（organizational behavior）和人力资源管理学（human resource management）两个方面。 战略管理学（strategic management）是受人关注的一个重要课题。 小型企业的管理（small business managemen
7、t） 。比较管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）问题。 近十年来管理学研究的热点主要可以反映在组织理论的发展几个方面，相继出现了种群生态理论、制度化理论、资源依赖理论、交易成本理论以及代理理论等主要理论流派，其中值得关注的是各种学科对管理学的不断渗透。五、管理学应用的热点课题 近十年来，管理学的热门课题指出了管理学在组织管理中的广泛性应用问题，在西方企业组织中得到了普遍的运用。 组织的再造工程（Business Process Reengineering） 。 学习型组织（Learning Organizatio
8、ns领导风格(Leadership Style)。 无疆界的世界（Borderless World） 。 第二章 组织文化 (Organizational Culture) 学习目的与要求：本章介绍组织文化的概念、起源、作用、组织文化的形成、组织文化的分类、组织文化与组织的成效的关系和我国企业组织文化的建设问题。 一、组织文化理论概述 组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。这些由员工所认同及接受的信念（belief） 、期望(expectancy)、理想、价值观（value） 、态度(attitudes)、行为准则(a g
9、eneral guide to actions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。 www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 3 页 共 31 页组织文化的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。组织文化在其最表层，在表面上是可见物像和可观测到的行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。 文化基本假设和价值层面问题是组织价值观
10、一般化的问题。 共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。 组织文化兴起于 80年代初期。组织文化兴起的原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。 80年代初期组织文化理论讨论的基本假设之一是的管理人员可以创造或改变一家企业的文化。 80年代初期组织文化理论的基本假设之二是假设一家企业只有一种单一的组织文化。 80年代初期组织文化理论的基本假设之三是假设一家企业只有一种单一的强组织文化 (strong cultures)。 组织文化的作用。组织文化对于员工行为的影响作用越来越重要。现代组织渐渐拓宽了控制幅度，使组织结构趋于扁平，引入了工作团队，降低了组织的制度化
11、、形式化程度，授予员工更大的权力，这些都要求一种强有力的组织文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每个人都朝同一个方向努力。一般认为，组织文化的作用是可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更投入公司；可以为组织带来利润和成效。 组织文化理论研究的特点。 二、组织文化的形成 组织文化形成于组织的内部环境和外部环境，所以随着组织内部与外部环境的变化，组织文化也会发展变化。 组织文化形成受到两大因素的影响：其一是适应外部环境(external adaption)和生存的要求；其二是内部整合或一体化（internal integration）的需要。从另一种意义上讲，组织文化在组织中发挥两个关键的作
12、用: 1)整合组织成员，以使他们知道该如何相处；2）帮助组织适应外部环境。 在强化和维系组织文化的方式中，社会化(socialization)起到了一个很重要的作用。社会化是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程。 利用组织的奖赏制度。经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环。 企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。 在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创始人对组织的早期文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。组织文化的形成是由各种因素互相配合而产生的
13、，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命、以及他们理想中的组织生活。 三、组织文化的种类 如果要对一家企业的组织文化进行分类，首先要假定的是这家企业只有单一的组织文化，或者只有一种主流文化。如果组织内有不同的次文化或亚文化，首先要克服的是找出不同次文化或亚文化的基本单位，才可能进行有效地分类。 早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。 丹尼逊和梅士拉非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。丹尼逊和梅士拉www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 4 页 共 31 页利用了莫顿和布莱克的管理方格图(managerial grid)，从两个不同的方向来划
14、分出四种不同的文化特性。 奎因和他的同事们提出了应用竞争价值结构来分析组织文化。学者们也建立起了一套量表来应用此结构，其信度和效度也被接受。 早期的组织文化分类实质上重视现实，可惜对组织文化的实质性问题的揭示并不深入和深刻，但不能否定他们在组织文化分类方面所起到的先导性的作用。丹尼逊和梅士拉、奎因和他的同事们却利用了谢恩的研究成果的思路，选择了若干对极点来进行分类，各个极点之间实质上是可以撞击的，撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化。 4、组织成效与组织文化 组织文化能够调准组织内个人的目标，在大家互相认同的某些价值观之下，每个人的办事方法和目标导向便可以得到一体化，因而比较能够同心协力
15、地完成组织的目标，从而提高组织的成效。而且，有效的组织文化更可以增加员工的投入感和起到激励作用，使员工更加注重组织的利益，因而达到优秀的表现。 然而，困难的是，组织的成效有多个指标，衡量的方法也不尽相同。在衡量组织的成效方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。从组织内部过程方法来看，衡量组织成效的指标有：（1）浓厚的组织文化和积极的工作氛围；（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；（3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图上的什么位置；（5）非扭曲的横向和纵向的沟通(long-linked communicatio
16、n)，共享相关的资料和知识；（6）管理者因业绩、成长和组织分支机构的发展以及创造了有效的工作团队而受到奖励；（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。 组织文化的研究者强调内部过程方法对组织成效的影响。 组织文化的目标决策是多目标决策。因此，在设计组织文化的目标时，必须有所取舍，不要奢望能够制造出一种组织文化来实现组织所有的目标，或者说，在组织文化与组织成效关系上，只存在着次优解，而不存在着最优解。但并不排斥一个企业组织朝多个目标来塑造组织文化。 五、我国企业的组织文化建设 在我国企业的组织文化中，受到传统中国文化和计划经济体系下的组织文化的双重影响，因而具有
17、极为鲜明的中国特色。所以，我国企业组织文化的形成既受传统中国封建文化及其社会文化环境的影响，又带有浓厚的计划经济历史的烙印。随着我国经济体制从计划经济向社会主义市场经济体制的转换和过渡，组织文化这种建立在特定物质基础之上的意识形态也开始产生位移，形成了在当前这一特定历史时期的丰富多彩的组织文化。 从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，市场机制及其经济杠杆还没有完全发挥作用，我国企业组织文化的具体表现。 无文化现象。 文化愚民现象。 文化理想主义现象。 许多企业的组织文化抑制了人的个性现象。 许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则现象。 注重组织文化的表层形式，忽
18、视了组织文化的内涵。 我国企业组织文化重构中迫切需要解决的问题： 一是要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，因而在组织文化中应注重创新www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 5 页 共 31 页的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势。 二是要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手。 三是要杜绝组织文化中的狭隘观念。 四是要防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。 五是在组织文化的形成过程中要强调物质基础位移的重要作用。 六是在组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的“水土不服”现象。 六、组织文化理论小结 组织文化的实
19、用价值已被众多的研究者肯定，它对组织成效是有至关重要的影响。 组织文化理论是顺应时代环境变化而产生的一种新型管理理论，它无疑具有强大的生命力。 对组织管理者来说，不能照搬别人成功的模式，文化并不能随便移植，不论国内外成功组织的文化，并不一定适合于本组织。因此，要求管理者不断尝试和摸索自己的路向，才能塑造出适应本组织特色具有竞争优势的组织文化来。 第三章 战略 (Strategy) 学习目的与要求：本章介绍学习战略的环境理论分析框架；战略构造分析框架；竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架；竞争战略的市场定位理论；竞争战略的行为与过程分析理论。各种战略理论的分析方法都是站在特定的角度对无限的现实
20、世界所做出的选择，每一个学派都试图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势做出诠释，他们所用的分析方法事实上都是对战略管理理论和实践的贡献。一、战略的环境理论分析框架 战略的环境理论分析框架是战略管理环境学派对管理理论所做出的重要贡献。环境学派就是以外部环境为重点的战略观念所形成的一个学派。它强调了外部环境对企业长期发展的作用，要求企业必须适应其生存的环境，充分了解并掌握环境变化的特点，从而使企业能在激烈的市场竞争中获得一席之地并获得进一步的发展。 广义地讲，环境是无限的，并且包括组织外部的每一个因素。 企业的外部环境按层次来分，可以分为三种类型：作业环境、竞争或行业环境、一般环境或宏观环境。 组
21、织的概念，可以分为三个层次（level）来分析：（1）组织集（organization sets） ；（2）组织人口（organizational populations） ；（3）生态社群（ecological community） 。 组织环境的理论及其演变。分析环境类型及演变的一般理论，其代表性理论有伊麦里与特里斯特的理论和安索夫的理论。 环境的不确定性与组织的反应。 环境的不确定性与组织设计的问题。 组织与环境两者相关联的主要理论。 战略选择模式（strategic choice model） ；群体生态模式（population ecology model） ；工业组织模式（indu
22、strial organization model） 。 二、战略构造分析框架 战略构造框架的理论设计。 www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 6 页 共 31 页安德鲁斯的“TOWS Matrix 分析构架” 。 战略适应概念的发展。 内外配合协调是指企业的产品生产经营和资本运作不但要达到内部协调（internal fit） ，又要外部适宜(external fit)。内部协调是指企业各类运作流畅，职工之间合作顺利以及职工认同企业的经营理念；而外部适宜是指企业的产品、服务以及行为标准能够适应市场的需要。当然，在激烈的市场竞争条件下，外部适宜往往比内部协调更为重要
23、。 略构架的构成要素。 战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。 安索夫的战略管理的基本构架是由战略、环境、组织三者构成。 三、竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架 企业竞争战略（competitive strategy） ，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向(市场及市场的细分)、竞争对象(竞争对手及其产品和服务)、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势)三个方面构成。 竞争战略领域及其分析框架的创建。 迈
24、克尔波特的产业经济学的理论分析方法。 波特竞争战略模型(Porters Model)。波特提出的三种可供选择的竞争战略：整体成本领先（overall cost leadership） 、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略 。 迈尔斯斯诺战略模式。 迈尔斯斯诺战略模式所提议的战略共有四个，分别是开发型战略（prospector） 、防守型战略（defender） 、分析型战略(analyzer)和被动型战略（reactor） 。 竞争对手理论分析模式：主要包括三个方面内容：一是如何辨认和识别竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。 四
25、、竞争战略的市场定位理论竞争战略（competitive strategy） ，又称经营战略或商业战略（business strategy） ，其中心内容是寻找在某一特定产业（industry）或市场（market）中建立竞争优势（competitive advantage） ，而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。 企业竞争战略取向的选择。企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围（competitive scope）即大（阔）市
26、场或小（窄）市场，然后在下列四种取向中选择最适合企业本身条件的一种： 1、低成本配合大市场（成本领先战略取向） ； 2、低成本配合小商场（成本聚焦战略取向） ； 3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向） ； 4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向） 。 竞争力量模型及一般战略。任何产业中的竞争强度（intensity of competition）普遍受到五种结构性因素（structural determinants）所产生的互动力量的影响，其中包www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 7 页 共 31 页括： 、新企业加入竞争行列的威胁力； 、具有类似功能商
27、品的取代压力； 、买家的讨价还价力量； 、供应商的讨价还价的力量； 、现有竞争对手的角逐对抗力量。 一般战略的三种分类：整体成本领先（overall cost leadership） 、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略 。 日本式企业竞争战略： 1、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation） 2、利用对手的弱点（exploit competitors weakness） 3、不断问为什么（ask “whywhys” ）4、为使用者寻求最大利益（maximize user benefit） 竞争战略定位
28、学派理论的评价。 五、竞争战略的行为与过程分析理论随着战略思想意识的引入及市场竞争态势的变化，企业战略管理的重心也在不断转移，逐步从注重企业生存的外部环境发展到注重企业的内部条件，并最终转向以内部条件为重心的战略及战略管理观念的能力学派理论。 企业竞争优势的获得与核心竞争能力： 企业竞争优势的获得的观念强调了企业竞争优势来源于企业组织的内部，企业新战略的采纳则依赖于公司现有的资源水平及体现在企业内部的技术能力与管理能力。与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争，还不如说是基于企业核心能力的竞争。 核心能力的产生与发展：核心能力的三种具有代表性的观点：一是 “核心能力观” 。二是 “整体能力观”
29、。三是 “动态能力观” 。 能力学派的理论创新。 第 4章 计 划 (Planning) 学习目的与要求：本章介绍学习计划的任务和内容、确定目标及其次序、目标管理、计划的编制、组织执行和战略规划等问题。计划就是通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。计划是管理的重要职能，是任何组织为实现自身使命所不可缺少的一项重要的管理职能。一、计划的任务与内容 计划的重要性： 1 组织宗旨的实现必须有计划； 2 计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终； 3 计划是为领导的科学决策服务的 ； 4 计划职能具有领先性，为实现其他
30、管理职能提供基础； 5计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。 计划的任务：1 确定目标； 2 分配资源； 3 组织业务活动； 4 提高效益。 www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 8 页 共 31 页计划工作的内容：计划工作的内容分为：宗旨或使命、目标、战略或策略、方针政策、规章、程序、规划、预算等。从计划职能的实现过程来看，它们是一些相互关系的多层次关系。 二、 确定目标及其次序 在确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序，目标的时间和目标的结构。 目标的优先次序：目标的优先次序就是，在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。确定
31、目标的优先次序是极为重要的，因为任何组织都必须以合理的方法来分配其资源。 目标的时间： 目标的时间因素意味着实现目标的时间长短有不同。许多组织为不同的时期制定不同的计划，这个做法就是考虑到目标的时间因素。 目标的结构：组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标， 每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标就能实现。因此，组织内各层次部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。 组织目标体系有着重要的作用。 组织目标的多元化：企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，对计划和目标必须包括他们的利益并尽可能使其协调一致。社会组织的目标是
32、多元化的，这些目标又成为组织的多样化任务。管理者的最大难点在于如何协调、平衡和管理这些多元化的目标。 衡量目标的标准。 目标可以是定量的，也可以是定性的。组织次目标的八个方面， （1）市场情况；（2）创新；（3）生产率；（4）物质和财力；（5）利润率；（6）管理人员的工作和责任；（7）工人的工作和态度；（8）公共责任。 我国企业总体目标分解的内容：（1）贡献目标；（2）市场目标；（3）发展指标；（4）利益目标。 有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。检验或衡量目标的标准应是： 1 目标是定量化的； 2. 目标可以是定性化的 ； 3. 衡量的标准与目标性质的要求是一致的。 三、 目标管理 目
33、标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 奥迪奥恩关于目标管理的定义。 目标管理的特点
34、：目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可成为更强烈的动力，推动他尽自己最大力量把工作作好。实行“参与式管理” ，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励性，有利于目www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 9 页 共 31 页标的实现。 目标管理的主要作用： 1.能提高计划工作的质量； 2.能改善组织结构和授权； 3.能激励职工去完成任务； 4.使控制活动更有成效。 我国推行目标管理的应用同其他管理方法和制度结合起来，创造出的经验。 四、战略规划 战略是计划的一种。它和普通计划的不同地方是它比较注重企业内外的
35、环境，特别是考虑企业的优势和劣势，从而去掌握面对的机会和应付可能出现的危机。如果管理得宜，企业可以善用其长而避短。 战略规划的重要性： 每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其资源。 不适当的战略规划或不适当的执行可能令企业错失良机，更可能导致严重亏损，甚至倒闭。战略规划的焦点： 1、战略规划的范围； 2、增加价值； 3、卓越能力和竞争优势； 4、配置资源； 5、协同增益。 战略规划的制订：战略规划的制定过程主要包括检视企业或经营
36、业务的运作目的和环境的需要，然后提出可供选择的战略规划方案以及选择一个合适的战略规划方案。 环境的分析一直都是战略规划制订的核心问题： 1、组织的环境分析 （1）外部环境 （2）内部环境 2、企业性战略规划 3、经营业务性战略规划 战略规划的模式：波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式。 （1）波特竞争战略规划模式 经营竞争战略规划的战略着眼点：成本领先(cost leadership)、差异性(differentiation)和集中性(focus)。 （2）通用经营战略规划模式 该模式的战略共有四个：开发型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和
37、被动型(reactor)。 战略规划的执行：战略规划执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。组织领导者应该不断地检查组织存在的问题，提高自己的管理意识和思维，改进领导的技巧和风格，对组织结构进行调整，塑造新型的组织文化和提高职工的士气，完善各项管理制度和加强组织的管理基础工作，才能使组织战略规划顺利地实施下去。 第五章 组 织（Organizing） 学习目的与要求：本章介绍学习组织的原则、影响组织结构的因素、组织结构的维度、新www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 10 页 共 31 页型的组织结构等问题。 组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来
38、协调努力。学习本章有两个关键性的概念：结构和设计。即组织结构与设计问题。一、组织的原则 （一）劳动专业化的原则(work specialization) 组织设计中，最重要的原则就是劳动专业化的原则。劳动专业化分工原则能成功地提高劳动生产率。 随着生产的社会化的发展，一个人所能胜任和独立完成的工作是很狭小的。劳动专业化分工所产生的总的效率是有利的。这个看法在今天看来仍然是有价值的。 细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。 劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。 劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。 贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作
39、出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相 对自主权。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。 组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。 （二）部门化的原则(departmentation)所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。 同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分
40、组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。 任务分组的依据可分为两大类：(1)产出；(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据也可称为(1)目标或结果；(2)方法或活动。 1、以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。 （1）产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 （2） 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 （3）地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。 2、以内部操作为中心的基础 （1）职能型部门化 职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同
41、的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门。 （2）过程型部门化 过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。 （三）控制幅度的原则(span of control) 组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作，在合作的过程中必然产生管理幅度与组织层次之间的矛盾。管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。 控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况
42、下，管理五个人比管www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 11 页 共 31 页理十个人容易；其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。 影响管理幅度的因素： （四）统一指挥的原则(unity of command)所谓统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。 （五）组织原则的总结 人际关系学派率
43、先对古典管理学派的组织原则提出了批评。人际关系学派对古典管理学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。二、组织结构的维度(Dimensions) 了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度，这些描述组织的维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。在组织理论的领域中，组织结构的维度被视为影响结构设计的一个重要变量。 形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。 专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。 标准化是指性
44、质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。 权力层级此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。 复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量（横向复杂性） 。 集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。集中化是指拥有决策权力的层级制。 职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。 官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。 以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和
45、集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。 3、 影响组织结构的因素 影响组织结构的因素反映了组织的特征，包括组织的战略、组织的规模、技术、环境和组织文化等方面，它们描述了影响和改变组织内部结构性维度的处境性因素。 （1）企业战略(corporate strategy) 组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。 为求从竞争中取胜，不
46、同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。（二）外部环境(external environment) 环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着www.1zhao.org 知识宝库考研社区 西财编写组编写整理第 12 页 共 31 页潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。 （三）科技条件(technology) 科技条件的因素将决定组织的结构。概括而言，科技(technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程
47、序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。 （四）组织规模(scale of organization) 一般来说，组织规模是以员工人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。组织的规模对其结构的影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。 （五）企业文化(corporate culture)企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚组织的员工。企业文化
48、需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。组织是由人员和他们之间的相互关系构成的。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，任何领域的变革必然包含人员和文化的变革。变革的目标是员工个人的价值观、技能和态度的改变。四、 新型的组织结构形式 从企业内组织形式的发展过程来看，自产业革命以来，共出现了三种主导形式。第一种是垂直一体化的功能型组织，它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产。从经营哲学上看，是一种生产导向。第二种形式是多部门组织，典型代表是通用汽车公司。第三种组织形式矩阵型组织(matrix organization)出现了，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。 （一）事业部制结构(Division Structure ) “事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位(business unit)。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。 事业部制和职能式结构的区别： 事业部制的适用条件：事业部制结构的优势。应用事业部制的一个不足之处。 （二
