1、 1 管理学第 1 章 管理1.1 管理职能（亨利法约尔）：计划与战略化、组织、控制、领导与开发员工1.1.1 计划：选择目标、安排行动、分配职责、检验目标、修订计划。战略化：战略性思考1.1.2 组织：决定谁干什么事、谁向谁报告、如何协调行动。1.1.3 控制：对照目标，进行纠偏。激励：控制的一种，使某人持续做某事。1.1.4 领导：激励、影响、引导员工。开发员工：领导的一种，聘用、培训、指导、报偿员工。1.2 管理者角色（亨利明茨伯格）1.4.1 人际角色：形象代表、领导、联络者1.4.2 信息角色：发言人、传播者、监督者1.4.3 决策角色：企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者1.4.
2、4 模型局限性：没有侧重、不够全面、忽视背景、如何做好？1.3 管理者能力：技能、价值观、动机偏好 2 1.3.1 技能：概念技能、技术技能、人际技能1.3.2 价值观：符合工作环境的价值观、符合道德的价值观1.3.3 动机偏好：竞争激励、行使权力、与众不同、采取行动 3 第 2 章 内外部环境图 1：管理者与环境图 2：SWOT 分析（迈克波特）2.1 一般环境：政治、经济、社会、人口、技术、国际2.2 任务环境 4 图 3：竞争作用力模型（改良的“五力模型” ） （迈克波特）2.3 外部环境的动态变化：连续性变化、间断性变化、断续性均衡管理者应对环境不确定性：收集信息、实施控制（收购、兼并
3、、协作）2.4 内部环境：组织（结构、控制、激励、文化） 、员工（人力资本） 、资源（有形、无形）图 4：资源基础观模型（伯格沃纳菲尔特）企业做什么？评估、保护、培养 5 第 3 章 全球化与管理者3.1 全球化的进程：贸易及投资壁垒降低、通信和运输成本降低3.2 全球化的意义：生产全球化、市场全球化3.3 全球化的机遇：拓宽市场、规模经济、地域经济、全球性学习3.4 全球化的限制：保护主义、消费行为差异、商业体系差异、社会文化差异3.5 全球化对管理者的挑战：3.5.1 战略：全球标准化战略、当地定制化战略3.5.2 进入模式：出口、许可、特许、合资、独资3.5.3 活动布局3.5.4 人员
4、管理：高管安排、薪酬水平、人员配备（民族中心型、多元中心型、全球中心型） 6 第 4 章 利益相关者、伦理与公司社会责任4.1 利益相关者及其管理图 5：利益相关者4.1.1 利益相关者与公司的关系：给予与回报的关系4.1.2 关注利益相关者利益图 6：利益相关者利益主张的评估怎么做？1关注所有，平衡主张；2采取符合关键利益相关者（顾客、员工、股东）长期利益的行动；3不要忽视其他利益相关者。4.2 商业伦理：商场上公认的准则伦理决策：符合伦理的决策 7 伦理困境4.2.1 管理中常见的伦理问题：自行交易、信息操纵、反竞争行为、机会主义盘剥、亚标准工作条件、环境退化、商业腐败4.2.2 非伦理行
5、为的根源：不道德的领导方式、非伦理的组织文化、没有考虑伦理、不现实的绩效目标、员工个人伦理规范不够4.2.2 管理伦理行为：招聘和晋升伦理规范的员工；推广强调伦理规范的组织文化；考虑商业决策的伦理因素；发扬道德勇气；建立强大的治理过程；领导支持伦理行为；设置伦理办公室。4.3 社会责任：制定战略时，把社会效应考虑在内。 8 第 5 章 计划与决策5.1 计划5.1.1 计划的层次图 7:计划的层次5.1.2 计划区间：战略计划（3-5 年） 、战术计划（不足 1 年）5.1.3 一次性计划、常置计划5.1.4 应急计划：危机管理计划（防止、准备、遏制） 、情景规划（如果该）5.2 战略计划图
6、8:战略计划流程 9 5.3 计划的陷阱图 9：对抗计划的陷阱5.4 决策5.4.1 理性决策图 10：理性决策模型5.4.2 有界理性（郝伯特西蒙）：提出问题、收集信息、解决问题能力有限满意原则：追求满意值，而不是理论上的最大值5.4.3 决策直觉和认知偏差 10 认知偏差：先验假说偏差、承诺升级、类比推理、代表性、控制错觉、便利性误差、构思偏差5.4.4 前景理论（丹尼尔卡纳曼 阿莫斯特沃斯基）图 11：前景理论模型5.4.5 群体思维：群体决策、过滤质疑、合理化论证、驱逐质疑者5.4.6 改善决策：魔鬼批评法（批评） 、辩证求证法（反证） 、外部观点法（旁证）5.5 公司治理（核心：保证
7、决策的科学性）5.5.1 公司制企业：股权结构分散化、所有权和控制权分离5.5.2 股东权益（公司治理制度安排核心：保证股东的最终控制权）5.5.3 高层管理者的激励与约束：选任制度、激励制度、约束制度5.5.4 控制权市场：资本市场的有效性对公司治理的作用（融资机制、价格机制、并购机制） 11 第 6 章 战略战略：管理者为实现组织目标所采取的行动战略目标：实现卓越绩效6.1 卓越绩效与竞争优势卓越绩效：高盈利能力、持续利润增长竞争优势：企业超越竞争对手绩效竞争优势来源：独特竞争能力（低成本、产品差异化）可持续竞争优势：企业长时间超越竞争对手绩效持续竞争优势来源：难以模仿的独特竞争能力（模仿
8、壁垒、遗产约束）6.2 业务层战略业务层战略三个维度：竞争主题、细分市场的方式、进入哪个细分市场6.2.1 竞争主题：差异化/低成本 12 1低成本战略2差异化战略6.2.2 市场细分与战略细分市场的战略选择：聚焦战略、广度市场战略业务层战略三个维度：竞争主题、细分市场的方式、打算进入的细分市场 13 6.2.3 低成本、差异化边界6.3 业务层战略的实施 14 6.3.1 价值链的构建6.3.2 战略匹配6.4 竞争策略6.4.1 策略性定价决策：价格战、价格信号、 “剃须刀与刀片”6.4.2 策略性产品决策：产品多样化、捆绑6.5 公司层战略6.5.1 专注6.5.2 垂直整合：向后整合上
9、游、向前整合下游（目的：低成本或差异化）6.5.3 多元化：相关多元化、非相关多元化（目的：提升绩效）6.5.4 国际拓展 15 第 7 章 运营管理7.1 生产率：劳动生产率、资本生产率管理者任务：不断提高劳动生产率、资本生产率，使企业获得竞争优势7.2 生产系统：工作流构建方式7.2.1 传统生产系统：加工车间、分批生产、流水线、持续流生产新的生产系统：批量定制（柔性生产技术）生产系统的灵活度和成本：7.2.2 流程再造原则：流程靠近、步骤标准化、消除返工、平衡流程、提出非常规流程、分享成果7.3 资产利用率 16 7.4 质量管理7.4.1 戴明的质量改进步骤1 公司应该有一个清晰的商业
10、模式，指明它去往何处以及如何到达2 应该接受这样的管理哲学：错误，缺陷和低品质材料不能被接受，应当予以清除3 改善质量监督应该让监督人员与员工多在一起工作并教授员工适当的工作技能4 管理层应该创造一种让员工勇于报告问题或提出改进建议的氛围5 工作标准不应该仅仅是数字或定额，还应该包括一些促进零缺陷生产的质量概念 17 6 管理层负责员工的新技能培训，与工作环境所发生的变化保持一致7 更高质量的获得需要公司每一个人的努力7.4.2 6 质量改进法：界定、测量、分析、改进、控制7.5 存货管理7.5.1 经济订购批量7.5.2 准时制（JIT）: 存货在正好需用的时候进入某道生产流程7.5.3 生
11、产订单与存货：库存生产、订单生产 18 第 8 章 组织8.1 组织架构：组织结构、控制系统、激励系统、组织文化、人力资本组织结构：纵向差异、横向差异、整合机制8.2 纵向差异8.2.1 集权、分权1集权：促进协调、决策与目标一致、避免重复活动、利于组织变革2分权：避免高层有界理性、员工工作更努力、组织弹性、更好地决策、增加控制（自主子单元）3集权 or 分权：取决于决策类型和组织战略（1）公司整体战略集权，营运决策视乎战略和外部环境（2）重视规模经济集权（3）重视本地化分权（4）环境不确定分权8.2.2 高大型科层组织、扁平结构组织 19 1组织高大程度取决于：有效管理幅度、下属工作绩效可视
12、性、分权程度2等级的规模3高大型科层组织的低效问题：（1）信息传递的无意歪曲（2）信息传递的刻意歪曲（3）成本较高（4）变革缓慢8.2.3 利润来源：精简8.3 横向差异 20 21 8.4 整合机制8.4.1 正式的整合机制8.4.2 非正式的整合机制：知识网络（需要有团队合作、跨部门协作的组织文化作支撑） 22 第 9 章 控制系统9.1 典型控制系统9.2 控制途径：人员控制、科层控制、产出控制、激励控制、文化控制、市场控制9.3 控制与战略、结构相匹配9.3.1 单一业务企业的控制1低度整合的职能结构：人员控制、科层控制、产出控制、激励控制2高度整合的职能结构：文化控制、科层控制、产出
13、控制、激励控制9.3.2 多元化企业的控制1. 低度整合的职能结构：科层控制、产出控制、激励控制、市场激励2高度整合的职能结构：人员控制、科层控制、产出控制、激励控制、文化控制、市场控制 23 9.4 平衡计分卡（产出控制、激励控制） （罗伯特卡兰普，大卫诺顿）9.5 私下渠道控制：电话沟通、微服私访、参与一些工作等 24 第 10 章 组织文化10.1 组织文化10.1.1 共享的价值观（是施行的价值观，不是共识的价值观）10.1.2 共享隐形假设（最难改变）10.1.3 组织文化多样性：关注细节、结果导向、以人为本、团队导向、有闯劲、稳定、创新和冒险10.1.4 组织亚文化：非主导文化（强
14、化或反对主导文化）10.2 企业人为景观（用于解析组织文化）：故事和传说、仪式和典礼、组织语言、物质结构和装饰 25 10.3 组织文化重要吗？ 组织文化通过以下三方面提高公司绩效：控制系统、社会粘合剂、帮助理解强大的文化导致好绩效的条件：（1）要适应组织环境（2）适度强大不产生公司膜拜（3）不压制亚文化（4）适应性文化（关注外部、关注组织过程、主人翁意识、积极主动）10.4 改变组织文化 26 10.5 兼并过程中的组织文化管理二元文化审计兼并不同组织文化的战略：同化、去文化作用、整合、分离 27 第 11 章 开发高绩效团队 28 第 12 章 人员配备与多元劳动力的开发 29 第 13 章 员工绩效的激励与奖励
