1、多选题目一、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为：1、自上而下法、2、自下而上法、3、业务流程法二、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外还包括：1、按人数划分法 2、按时序划分法 3、按产品划分法 4、按地区划分法 5、按职能划分法 6、按顾客划分法三、企业组织结构内部的不协调从以下四个方面表现出来（1、各部门间经常出现冲突 2、存在过多的委员会 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。四、企业人力资源规划的环境：1、 外部环境：（1）经济环境（经济形势、劳动力市场的供
2、求关系） （2）人口环境（3）科技环境（4）文化法律等社会因素2、 内部环境：（1）企业的行业特征。 （2）企业的发展战略（3）企业文化（4）企业自身的人力资源及人力资源管理系统。五、影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。六、德尔菲法又称专家评估法，这里的专家来自：组织内部、组织外部、管理人员、普通员工、基层管理人员、高层管理人员七、员工素质测评的类型：1、选拔性测评（特点：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、过程客观、指标具有灵活性、结果体现为分数或等级）2、开发性测评 3、诊
3、断性测评（特点：1、测评内容或者十分精细-查找原因，或者全面广泛-了解现状；2 结果不公开；3 有较强的系统性）4、考核性测评（特点：概括性、结果要求有较高的信度和效度）八、测评指标设计的原则：与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则九、当量量化的定义（5 点）：1、先选择某一中间变量 2、把各种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化 3、对他们进行近似同类同质的量化 4、当量量化实际上也是近似的等值技术 5、常常是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。十、测评指导语包括：1、员工素质测评的目的
4、2、强调测评和测验考试的不同 3、填表前的准备工作和填表要求 4、举例说明填写要求 5、测评结果保密和处理，测评结果反馈十一、 引起测评结果误差的原因：1、测评的指标体系和参照标准不够明确 2、晕轮效应 3、近因误差 4、感情效应 5、参评人员不足（P131）十二、 面试的类型（单选或者多选）：(P150)1、标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试； 2、实施方式：单独面试、小组面试 3、进程：一次性面试、分阶段面试 4、题目的内容：情境性面试、经验性面试十三、 面试的结构受到多种因素的影响，如：（P151）面试环境、面试考官、应聘者等十四、 面试的准备阶段有：（P152）第一、制
5、定面试指南：1、面试团队的组建 2、面试准备 3、面试提问分工和顺序 4、面试提问技巧 5、面试评分办法。第二、准备面试问题。第三、评估方式确定。第四、培训面试考官。十五、 面试实施的过程一般包括：（P154）关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。十六、 面试中的常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（P158）十七、 编制讨论题目需要具备哪些内容（3 点）：(P180) 1、对所招聘岗位进行工作分析 2、讨论题目必须具有争论性 3、对所编制出的备选答案进行甄选、筛选十八、 聘请专家审查主要复查以下内容：（P191）1、题目
6、是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力 2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡 3、题目是否需要继续修改、完善十九、 反馈、修改和完善主要是以下三个方面的意见：（P192）1 参与者意见 2、测评者意见 3、统计分析的结果二十、 培训的方式来看有：（P227）职内培训、职外培训和自我开发二十一、 培训的方式来看有：从培训的方式来看：1.有职内培训(On-the-jobTraining) 指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方法。 2.职外培训(Off-the-jobTraining) 指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多
7、，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。 3.自我开发。主要是指员工自己利用休闲时间进行自我技能与知识的补充。 适用： （1）对于高层管理人员：应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采取短期而密集的方式，运用讨论学习方法等； （2）对于中层人员：注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果。 （3）对于基层员工：需要加强其专业技能的培训，可以大班制的方式执行，长期性地延伸教育，充实员工的基本理念，加强事务操作，要根据不同的培训内容来设计相适应的培训方法。二十二、人力资源部门的培训管理职责有： （一）
8、培训的组织管理 培训的组织管理应由人力资源管理部门负责，或设立岗位，或设立一个下属部门。 （二）培训的需求管理 1培训需求的分析 (1)各级单位申报的培训需求并不能直接作为培训的依据。 (2)需求分析就是要消除培训动意的片面性。 2培训需求的确认。这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。 （三）培训的行政管理 培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。 （四）培训的资源管理 1培训师。培训师一般由企业内部讲师和外聘教师两类人员组成。 2培训教材的选用、编写。培训大纲和教材一般由培训师确定、编写为宜。培训大纲和教材的打印、印刷、装订可由后勤保障部门来协助完成。二十三、培训
9、课程设计的基本原则： （一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求 （二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 （三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理二十四、导言包括： 1 项目名称、2 项目范围、3 项目的组成部分、 4 班级规模、5 课程时间长度、 6 学员的必备条件、7 学员、 8 课件意图、9 课程评估。二十五、培训中使用的印刷材料有：1、工作任务表、2、岗位指南、3、学员手册、4、培训者指南、5、测验试卷二十六、工作任务表的作用：（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈二十七、岗位指南的作用：（1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，
10、进一部明确培训目标。（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。二十八、不同层次管理人员所具备的的能力组合 p271（表 3-10）二十九、调查评估法的具体步骤：（p302）1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息 2、 设计问卷 3、 测试问卷 4、 正式开展调查 5、 进行资料分析，编写调查信息报告。三十、绩效考核指标体系的设计程序（排序 p329）：1、工作分析 2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整。二十二、 建立战略导向的 KPI 体系的意义：1、是激励约束员工行为的一种新型机制。2、
11、具有战略导向的牵引作用。3、是企业实施战略的一种重要工具。4、可以有效的诠释和传播企业战略5、能够调动全员的积极性和主动性、创造性。二十三、 战略导向的 KPI 体系：1、以战略为中心，为战略目标服务。2、战略目标自上而下分解。3、通过财务和非财务指标相结合，提现关注短期效益，兼顾长期发展。4、来源于组织的战略目标和竞争的需要，有助于推进组织战略的实施。一般绩效考评体系：1、以控制为中心，为更好有效控制员工个人行为。2、自下而上产生。3、以财务指标为主，非财务指标为辅。4、来源于特定程序，对过去行为与绩效的修正，于个人绩效好坏密切相关。二十四、 提取关键绩效指标的方法：1、目标分解法。2、关键
12、分析法。3、标杆基准分二十五、 绩效监控的有效性主要取决于三个关键点：1 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。2、管理者于下属之间绩效沟通的有效性。3、绩效考评信息的有效性。二十六、 绩效辅导的时机：1、员工需要征求你的意见时 2、员工希望你解决某个问题时 3、当你发现一个可以改进绩效的机会时 4、当员工通过培训掌握新技能时。二十七、 正式的绩效沟通包括：1、正式的书面报告 2、定期会面 3、有管理者参加的员工团队会谈。二十八、 实施 360 度考评：1、实施考评 2、统计考评信息并报告结果 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训。4、制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。二
13、十九、 绩效反馈面谈的八个步骤：1 为双方营造一个和谐的面试气氛 2、说明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项工作目标考评结果 4、分析成功和失败的原因 5、与被考评者讨论考评结果。6、与考评者围绕培训开发的专题进行讨论。为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7、提出具体的建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。三十、 绩效管理评估的指标：1、被评估的人数 2、绩效等级的分布 3、信息质量 4、绩效面谈的质量 5、绩效管理制度满意度。6、总体成本/收益比。三十一、 绩效管理系统的评估方法：1、座谈法、2 问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法三十二、 日常薪酬管理工作包括：1、开展
14、市场调查 2、制定年度员工薪酬激励计划 3、员工满意度调查 4、人工成本核算 5、对员工薪酬进行必要的调整。三十三、 企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用：1、提供依据 2、为薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力三十四、 撰写薪酬调查报告应该包括：1、组织实施情况分析 2、薪酬数据分析 3、政策分析 4、趋势分析 5、企业薪酬状况与市场状况对比分析 6、薪酬水平或制度调整的建议三十五、 岗位分类的缺陷：1、岗位分类的适用范围相对较窄 2、结构的严密性给人力资源管理带来诸多不便 3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较复
15、杂，要有经验的专家参与三十六、 技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评价标准上存在很大差异，因此对生产性岗位中的这两类岗级统一等，可采取以下方法：1、经验判断法 2、基本点数换算法 3、交叉岗位换算法三十七、 薪酬等级类型的选择：（p465，结合课件题目）1、分层式薪酬等级类型 2、宽带薪酬等级类型宽带薪酬的特征：1、支持扁平型组织结构 2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3、有利于岗位的轮换 4、能密切配合劳动力市场上的供求变化 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6、有利于推动良好的工作绩效三十八、 宽带薪酬的设计原则：1、战略匹配原则 2、文化适应原则 3
16、、全面激励原则三十九、 企业年金制度中，确定每个员工和企业的缴费的比例是根据：1、员工个人比例依据工龄或者工资水平而定 2、企业比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。四十、 劳动关系的特征:(p499)1劳动关系的内容是劳动 2.劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 3.劳动关系具有平等性和隶属行的特点四十一、 劳动法律关系的特征：1.劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2.劳动法律关系的内容是权利和义务 3 劳动法律关系的双务关系 4 劳动法律具有国家强制性四十二、 工资集体协商的内容：（p520）1、工资协议的期限 2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式 3.职工年度平
17、均工资水平及其调整幅度 4.奖金、补贴、津贴等分配办法 5.工资支付办法 6.变更、解除工资协议的程序 7 工资协议的终止条件 8 双方认为应当协商约定的其他事项四十三、 劳动争议当事人的权利义务（p553）答：1、劳动争议当事人的权利：（1） 当事人有提起仲裁申请、答辩变更申诉请求、撤诉，要求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利（2） 当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利（3） 当事人有申请回避的权利（4） 当事人又提出主张、提供证据的权利（5） 当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利（6） 当事人有申请执行的权利（7） 当事人有申请执行的权利2、劳动争议当事人的义务：（1） 当事人有正
18、当行使权利的义务（2） 当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务（3） 当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务（4） 当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务（5） 当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务 四十四、 劳动争议案例分析的方法：（p565）（一） 按照劳动争议自身的规定性进行分析。要点：1.确定劳动争议的标的 2 分析确定意思表示的意志内容，包括以下要素：行为人的意思表示必须包含一定的意图，既追求一定法律效果的意图；意思表示必须完整的表达追求该项意图的必须内容；行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。3 分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规，集体合同，劳动合同，企业内部劳动管理规则的规定。（二） 按照承担法律责任要件的分析方法分析劳动争议，思维机构为：1 分析确定劳动争议当事人所实施的行为 2 分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 3 分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系 4 分析确定行为人的行为是否有主观上的过错，其过错可以是故意，也可以是过失。
