1、七大手法的基本应用,台湾健峰企管集团 资深顾问师:吴富强SENIOR CONSULTANT: JASON WU,前言,工欲善其事，必先利其器，同理，解决现场的问题若想要有事半功倍之效，必须要会活用工具，也就是QC(品管)统计手法： QC七大手法俗称QC七大工具，即查检表，层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，有时也把管制图包含在内，方法简单，但却极为有效。一般言之，现场的问题约有百分之八十可以用QC七大手法加以解决，因此在品管圈活动中广被使用，尤其在解析数值资料时，效果极佳。,【查检表】收数据 【管制图】防变异 【直方图】显分布 【柏拉图】抓重点 【散布图】找相关 【层别法】找差
2、异 【特性要因图】找要因,妙记QC七大手法,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7大手法简介,查检表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。 查检表的种类 查检表的制作方法,原因分析,查检表的分类,记录查检表 一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。 次数分配表 点检用查检表,（三）查检表的分类 1、记录查检表 （1）一般型分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别 等。,(2)次数分配表,(3)位置别, ,：刮伤 ：油污 ：孔洞,2、点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.
3、明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集 的对象范围，以利解析及解释。 步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目 步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数,如何设计查检表,步骤1.明确点检项目 a.明确工作步骤 就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件 b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目 步骤2.决定查检顺序 步骤3.决定查检周期 步骤4.决定查检表格式,应注意事
4、项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。 设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。 设计时尽量考虑多角度层别。 尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。 数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 人员教育训练。,应注意事项,和相关单位同一数据相互比对。 收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。 对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。 和相关单位同一数据相互比对。 收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。 对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。,查检表范例：不良項目,查检表范例,原因分析,WORKSHOP 2.,主题制作查檢表 讨论时间小组讨论15分
5、钟 发表时间各组分享2分钟,题目: 请各小组根据特性要因图的问题而延伸制作查检表,原因分析,柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。 是20-80原则应用的图形,何谓柏拉图,何謂柏拉圖,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。 了解各项目对问题的影响度占多少。 可明确重点改善项目是什么 大小顺序的内容是什么 占大多数的项目又是什
6、么。 订定改善目标的参考。 可发掘现场之重要问题点。,柏拉图之作法,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目。 步骤2.整理数据，作成如下的统计表,统计表(例),柏拉图之作法,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率） 步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称 步骤5.数据的累积数打点，并画上折线 步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于0-100%分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致
7、 累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度,注意事项,勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,柏拉图之应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。 层别应用，可收对症下药的效果。,74%,柏拉图范例,N=67 2004年,原因分析,WORKSHOP 4.,主题制作柏拉图 讨论时间小组讨论10分钟 发表时间各组分享1分钟,原因分析,题目: 请各小组根据前面的问题而延伸制作柏拉图,特性要因图,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因
8、(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨(刺)图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,评价特性-例,如何划特性要图?,步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,例：,集合全员之知识与经验让有关人员
9、如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动) 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,WORKSHOP 1.,主题制作特性要因图 讨论时间小组讨论15分钟 发表时间各组分享2分钟,参考题目请各小组订定题目并制作特性要因图为何客户抱怨件数增加？为何产品不良率偏高？为何响应客户时效太长？为何新产品开发时间太长？,原因分析,层
10、别法,层别法（Stratification）,层别法之意义：影响产品品质的原因很多，可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等，但在生产过程中，这些因素皆牵涉其中，若无法将品质变异的原因分析出来，品质就无法获得改善，所以，为了要明了品质变异的原因来自何处，就必须针对各项因素 分开搜集数据，加以比较，因此，将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据以找出其间的差异，并针对差异加以改善的方法称为层别法。,层别法为一概念性的方法，可配合其他品质改善方法一并使用，透过分层搜集数据，找出品质改善的最佳方法。,层别法之功用,层别法之步骤,1、确定使用层别之目的。2、决定层别项目，如依时间别、作业员别、
11、机械别、原料别3、搜集数据。4、解析原因，比较差异。,WORKSHOP 3.,主题制作层别法 讨论时间小组讨论15分钟 发表时间各组分享2分钟,题目: 请各小组将该组的姓名、年龄、性别、身高、体重、学历等制作层别法,原因分析,散布图,何谓散布图,为了了解两种数据间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在直角坐标上点绘成图。 两种数据可为： 要因与特性：焊锡温度与焊点不良，反应温度与收量。 要因与要因：反应温度与反应液浓度，反应温度与压力。 特性与特性：身高与体重，体育成绩与数学成绩。,（二）散布图的作法,步骤1.明确目的决定调查的对象 步骤2.收集数据50-100组“成对数据“(最少30组
12、) 步骤3.分别找出两种数据之最大值及最小值 步骤4.绘纵轴、横轴并作适当刻度（刻度大小应考虑最大值与最小值之差）通常横轴表要因，纵轴表特性 步骤5.将成对数据于图上打点,二点重复画 ,三点重复画 步骤6.记入必要事项（a）标题（b）数据之测定日期、绘制日期、绘制者（c）样本数（d）产品名、制程名,散布图(看A及B两者间之关系),温度与强力 温度与水份 厚度与破裂例:国文程度与数学之关系,粘度与色泽 水深与水色 体重与身高,数学（分）,国 文 （分）,40,50,60,70,80,90,100,40,50,60,70,80,90,100,30,系统图,峰企业管理顾问股份有限公司,系统图,何谓系
13、统图,为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。 系统图的功用: 新产品开发中品质机能的展开。 品质保证活动中对策之展开。 在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。 方针管理中目标及实施项目之展开。,系统图的作法：a.目标或目的之决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价 (：可实施 :不可实施 ：再调查） 将“”舍去， 将“”再调查，将“”之手段卡片化依目的、手段、方式作成系统图。反向确认、并修订。重要度评价。担当者分配。,对策拟定/决策分析,：主要原因。 ：次要原因,WORKSHOP 5.,主题
14、制作系统图 讨论时间小组讨论10分钟 发表时间各组分享1分钟,对策拟定/决策分析,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do， What by When的原则进行追踪 效果确认 可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨 再发防止 考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,甘特图,实施追踪,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,WORKSHOP 6.,主题制作行动计划表 讨论时间小组讨论10分钟 发表时间各组分享1分钟,对策拟定/决策分析,END,
