1、1四川德胜集团钒钛有限公司2017 年-2019 年人力资源规划（征求意见稿）第一章 总则 2一、指导思想 2二、人力资源战略目标 2三、成立人力资源规划实施领导 小组 3第二章 人力资源基础建设 3一、人力资源体系、制度建设 .3二、岗位标准化建设 3三、员工职业发展规划 4四、人力资源信息化建设 4五、行政、人力资源自身建设 .5第三章 员工队伍建设 5一、人才引进 5二、员工技能提升培训 6三、 “导师制”、 “师带 徒”机制 6四、人才梯队建设 7五、轮岗机制 7六、干部退出机制 7第四章 薪酬绩效管理 8一、员工评价考核机制 8二、员工淘汰机制 8三、岗位创新持续改进机制 8四、中层
2、领导干部考核评价机制 8五、人力资源管理指标考核 9六、薪酬体系建设 92第一章 总则为全面提升公司人力资源管理效率，实现人力资源管理精细化、标准化，打造一支高素质员工队伍，根据四川钢铁板块十三五规划和产业发展方向，结合公司人力资源现状，特制订公司 2017 年-2019 年人力资源规划。一、指导思想坚持 “以人 为本” 的管理理念，牢固树立“德胜的第一产品是人”的观念。全员人力资源管理机制。人力资源管理工作不仅是人力资源部门的事情，公司各级领导干部更是应主动承担人力资源相关职责。在人才选拔任用时坚持“品性第一、状态其次、能力第三 ”的原则。以全面对标学习“巴登人力 资源管理” 为导 向，实现
3、人力资源管理全面提升。二、人力资源战略目标积蓄人力资本：以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善 经营 、能管理的人才 队伍，并将 这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。规范人力资源体系：建立科学规范的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制，形成能够批量化生产人才的机制。精简组织流程：以信息化建设为契机，流程精简、提升效率，缩减管理层级， 实现扁平化管理，实现全员的自我约束、自我激励、自我3管理，实现人力配置的科学合理。优化薪酬激励：改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激
4、励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度，成为职业人向往的企业之一。生产岗位技工化：通过公司培训中心建设，全面提升生产岗位员工技能水平，实现 “一岗多能、操检合一”的目标。三、成立人力资源规划实施领导小组组长：周平副组长：周晓东、吴小平、刘青川、徐瑜、麦吉昌、谢超、郭明成员：刘波、罗清明、郭亨平、廖 远峰、江青芳、冉 顶立、李兵、宋佳俊、巴九文领导小组办公室下设在公司办，负责日常工作进度跟踪及各成员之间的沟通协调。第二章 人力资源基础建设一、人力资源体系、制度建设（一）系统提炼公司人力资源理念、德胜核心理念，体现以人为本的核心竞争力。（二）加强人力资源管理制度建设，建立完善人力资源招聘、培训、
5、绩效、薪酬等各项人力资源管理制度。二、岗位标准化建设岗位标准化建设是公司员工素质提升的基础，公司自 2015 年推行岗位标准化建设以来，取得了阶段性成果，未来需进一步巩固前期成果，并在前期基础上进一步延伸建设。（一）进一步完善岗位 “应知、应会” ，并 发放至每个员工，督促其自主学习、自主提升。4（二）强化对岗位“应知、应会”的专项培训，提升员工岗位操作技能水平。（三）完善员工岗位“应 知、应会”考核机制，激励员工学习提升岗位操作技能。三、员工职业发展规划职业发展规划主要由以下两方面内容：（一）建立完善员工职业发展通道，为员工提供适合自己的职业发展通道。建立包括管理类、专业类、技 术类、作 业
6、类的多路径的职业发展通道，让员 工不仅可以单通道内纵向发展，也可实现多通道的横向、纵向发展。（二）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。制定各岗位的职业生涯发展规划，确定员工在不同通道中的发展要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。四、人力资源信息化建设公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工
7、作的推进主要分如下四步进行：（一）人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化。（二）通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化。（三）实现招聘、培训、薪酬管理、 绩效考核和职业发展等工作在5人力资源管理信息系统中的信息化。（四）通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力 资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。五、行政、人力资源自身建设（一）大力加强行政、人力资源内部管理，将行政、人力资源管理工作提升到公司战略管理层次，作为公司转型、发展的智囊团之一。（二）建立完善
8、行政、人力资源横向、纵向管理机制，横向即强化对各二级单位的监督、管理力度，纵向即实现对公司行政、人力资源系统的垂直管理。（三）行政、人力资源部门建设，补充完善部门内部岗位配置，提升管理效率。（四）提升从业人员的专业技能及综合素质。如建立行政、人力资源系统从业人员提升计划及准入、淘汰机制。第三章 员工队伍建设一、人才引进（一）分层级人才引进计划：1、成熟型人才引进，以满足公司紧缺的成熟型人才需求，未来公司成熟型人才主要通过内部培养以满足需求。2、大学生（专科及以上）人才引进，为确保经营、管理、技术等板块管理人才后续储备，形成良性的团队梯队建设。3、中专/技校生等技工类人才引进，一方面完善技工类人
9、才储备，另一方面为公司岗位员工技工化提供后备。（二）校企合作为有针对性培养技工人才队伍，注重学生实践技能，实现了让学6生在校所学与公司实践结合，提升引进学生的稳定性。（三）筹划短流程项目人才引进准备工作密切跟进公司短流程项目进展，做好项目前期筹备阶段人才引进及项目实施阶段的人才储备。二、员工技能提升培训（一）在公司机制公司建立员工培训中心，提升操作员工综合素质能力，促进 “操检合一” ，人岗匹配。员工培训中心的具体建设方案由机制公司负责制订。1、按照岗位员工全技工定位，制订培训中心员工培训实施细则，将公司全体岗位操作员工分批次组织到培训中心进行设备维护、保养、故障处理培训，培养岗位操作员工的设
10、备检修知识。2、参照巴登钢厂员工素质模型，为公司短流程项目做好短流程项目岗位员工培训。（二）岗位操作技能提升培训，各单位根据各个岗位的岗位标准化要求，订制 岗位操作培训提升计划。（三）制订一岗多能培训提升计划，各单位对岗位员工开展非本岗位的操作技能培训，实现每一个员工不仅掌握本岗位技能，还掌握其他相关岗位的操作技能。三、 “导师制”、 “师带徒”机制（一）组建德胜讲师团队，下至基层员工（班组长、熟练工人），上至公司高管都必须承担传授技能、培训育人的责任。（二）加强“导师 ”、“师傅”自身的培训，首先其自身必须具备一定语言表达能力，不仅自己会干还要会说，能将自己所掌握的技能通过言传身教传授给下属
11、的员工。（三）建立激励“导师” 、“师傅”传道、授业、解惑积极性的机制。一7方面针对“导师 ”、“师傅”开展培训给予一定的培训效果奖励；另一方面对“导师”、 “师 傅”培训情况进行评比，给予优秀者以奖励。四、人才梯队建设（一）大学生引进培养，各系统分工如下：1、公司办：负责前期招聘需求调研，形成招聘方案并组织开展招聘工作，并结合实际情况将引进的大学生分配各单位。同时配合各单位拟定大学生职业发展规划，督导大学生培养计划执行情况。2、公司各单位：负责对分配至本单位的大学生拟定培养计划，并按计划实施。（二）后备人才建设，按以下三阶段分步实施：1、完善公司后备人才队伍准入标准，并重新梳理公司现阶段后备
12、人才情况。2、公司办指导各单位制订后备人才职业发展规划，并监督各单位培养情况。3、收集、分析各单位后备人才培训需求，按季度开展后备人才专项提升培训。（三）领导干部接班人计划。即公司中层以上领导干部每人至少培养 1 名接班人，并将培养接班人的成长情况纳入领导干部年度考核。五、轮岗机制（一）经营系统、行政系统为试点推进轮岗机制，该部分人员对专业技术要求相对较低，对通用的领导驾驭能力、组织协调能力等要求较高，基于此共性推进轮岗可行性较强。（二）将轮岗模式推广覆盖到公司各个职能系统，为公司培养综合性人才队伍。六、干部退出机制8干部退出机制按实施按以下四个步骤分步实施：（一）制订公司干部退出管理办法，明
13、确干部退出、安置机制。（二）拟定未来三到五年涉及退出的中层管理干部名单。针对品性、状态、能力三大要素对现职中层领导干部进行分析评估。（三）根据退出人员名单制定安置预案。加强与涉及退出的领导干部沟通；充分调研公司及板块内可安置的岗位清理出来形成具体安置建议。（四）制定涉及退出的领导干部的接班人预案。结合涉及退出的领导干部所在岗位的工作性质、行业特点等因素，选拔合适的人才，并制定出针对性的接班人培养计划。第四章 薪酬绩效管理一、员工评价考核机制通过对岗位标准化、工作业绩及素质能力等三方面的评价，建立员工评价考核机制，以激励员工不断提升自己。二、员工淘汰机制为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员
14、工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。淘汰人员进行转岗培训或者解除关系。三、岗位创新持续改进机制建立岗位创新持续改进机制。通过表扬和奖励持续改进，既让员工有经济回报，又有荣誉，使员工积极参与到创新活动中来。四、中层领导干部考核评价机制在公司现有中层领导干部绩效考核的基础上进一步完善考核机制，建立领导 干部 360 度考核评价机制，全方位评价领导干部胜任力，并与领导干部的选拔任用、薪酬、培训相结合。9五、人力资源管理指标考核建立人力资源管理指标考核，以推动公司人力资源管理提升为目标，制订公司人力资源管理考核办法。将人力资源管理涉及的人才引进、培养、员工培训、开发等工作确定具体可量化的指标，对公司各单位、责任人、从业人员进 行考核。六、薪酬体系建设在公司现有的薪酬制度基础上进步全面梳理研究并补充完善，主要开展以下几方面工作。（一）通过岗位评价，完善与员工职业发展通道相对应的岗位薪酬通道。（二）完善薪酬升降级制度，明确员工薪酬调整的应具备条件、调整的时间等。（三）完善员工绩效工资的考核办法，办法体现公平、科学，执行体现公正、透明。
