1、流程研讨会,无锡 2000年7月,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,2,会议日程,为什么流程值得我们注意 制造流程的最佳业务实践,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,3,语录,我们的一贯行为决定了我们是怎样的人。 所谓“优秀”不是一次性的行为，而是一种习惯。- 亚里士多德,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,4,流程论,流程是企业的核心, 是企业怎样创造并向客户提供价值。不论员工是否意识到，它们其实代表了真正的工作。,在一个传统(功能性)组织中, 流程是被分割、不可见、未命
2、名、无管理的，这样不可避免地缺乏优秀表现。,从流程出发的思考是不同的: 跨功能并且以结果为导向，它需要有新词汇和新视角；,一个从流程出发的视角对于以客户为导向、质量、灵活性、速度、服务都十分重要.,管理一项业务的核心就是管理它的流程。,一个企业不是由它的产品和服务来定义，而是由它的流程。,Hammer 博士， 1996年,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,5,流程化思考与传统思考的比较,传统,流程化,让谁满意,老板,客户,焦点,任务,结果,环境,分割的,整合的,视角,自上往下,水平的,主要负责人,经理,操作者,工作伙伴,敌人,同事,工作单位,单人,团队
3、,报酬,资历,绩效成果,行为,避免麻烦或者“踢皮球”,解决问题或者包管到户,知识,功能性,全面,培训,最少,大量,指导,主管,多渠道,Hammer 1996,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,6,以流程为中心的业务的组成,流程图,确认、命名并明确流程之间的相互关系,流程的衡量标准和衡量机制,从头到尾以客户为导向的标准,流程小组,自我管理、操作流程的一些个人，具有共同的目标和衡量标准。,流程负责人,对流程设计和表现负有总体责任的个人：,是流程小组的传达者和建议人。,Hammer 1996,Version 1.0 Friday, February 15,
4、2019,7,在设计新流程前，对于现有流程必须知道的：,流程的概述,做什么；为什么做；为谁做,增加价值的工作,什么是真正需要完成的,新设计的要求,设定表现的目标,为什么现有流程不能做得更好,表面问题和约束的潜在根源,扩大流程产出、增加更多价值的机会,Hammer 1996,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,8,业务挑战：制造,订单回应时间 供货率 前置时间 订单的变动 到期日的表现 价格 订单查询/报价,资源投资 流程改善 资产利用率 存货 协调 供应商和供应能力协议,服务水平,服务成本,Version 1.0 Friday, February 15,
5、 2019,9,分销需求规划,采购,物料需求规划,制造活动控制,具体制造调度,主要制造调度,容量规划网络筛选客户服务 区域规划,新产品开发后勤网络设计,生产能力规划,存货跟踪,订单管理,生产达成率(ATP),分配,销售预测,制造规划,运输规划,存货目标设定,运用,供应商,客户,供应链规划包括战略和策略领域的组成部分.,我们的注意力,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,10,1,2,3,4,5,6,1,3,5,建立一致的 制造策略,评估主要 趋势和动力,创造优化 的组织,优化制造的 基础架构,设计协作 的流程,实施需要 的技术,什么驱动着制造策略？ “立方
6、体”,制造策略和运作的关键,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,制造最佳业务实践,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,12,制造最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,确定了制造策略，但着重于功能制造： 在单独地点运作/ 局限于部门内 着重于功能 改善现有能力,制造策略和公司策略一致; 制造策略是跨功能的，着重于流程，以团队为基础制造:跨功能运作/以地理区域为划分着重于流程培养新的技能,供应链策略着重于与公司策略和针对最终客户的供应链目标的整合；并且以股东和客户价值为驱动，控制供应链的总成本制造:在企业范围内运作着重
7、于策略改善技能,制造策略,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,13,制造最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,基础架构,生产能力的决定由当地作出; 着重于工厂的利用。 高管理费用。 绩效指标在不同厂和地区不一致。所有制造点类似一个部门地进行生产运作,供应和分销决定由当地作出，制造运作是地区性的; 规划后的制造能力剩余用来满足当地市场的需要几个制造点集中地建设工厂，分别运作流程，其它工厂类似一个部门地进行生产运作,制造在全球生产能力上得到平衡; 一致的绩效指标和质量标准使 全球范围内的决策制定达到成本效益最优化所有网络内的制造点都集中建设工厂，从购买原材料
8、到输出产成品，类似管理独立业务一样，来管理每个产品流程/类别,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,14,制造过程的最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,作业过程,制造过程是非柔性的且每次生产线变更需较长时间、较高的成本，生产进度在远离生产车间的地方进行安排；为保证生产效率，生产需要稳定且很大的生产批量通过电子表格实现本地手工的存储程序控制批量生产报告生产线的变更主要凭经验，精通生产设备设置、提高生产设备使用效率的技术骨干较少,制造过程是柔性的、能够迅速地在生产不同型号和品牌之间切换；为保证生产效率，生产需要稳定且很大的生产批量基于传感器的生产过程监督，自
9、动的存储程序控制生产数据在整个工厂范围内是整合的分享知识的努力开始进行，但专家的经验任是“口头惯例”，标准操作步骤的各种变种交替使用,制造过程是柔性的、能够迅速地在生产不同型号和品牌之间切换；生产进度在生产车间现场动态更新以适应快速的变化情况；柔性的制造过程和动态的进度安排能适应多种生产批量而不影响生产效率由分布式电脑系统来整合存储程序控制生产数据可视化，生产控制由总的设备技术规范来整合自动和标准的生产转换和方法统一应用,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,15,制造过程的最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,作业过程 (继续),有维修保养计划，但仍有大
10、量的计划外停工期生产常常左右改变维修保养计划维修保养部门与生产部门很少互相沟通；外协维修主要基于短期目标,严格的预防性维修保养程序维修保养计划与生产保持协调一致维修保养包括在生产部门中或被包含在日常的生产计划中；外协维修由成本中心决定,关于 预见性/预防性/前瞻性的维修保养计划的正式策略被发展与实施工厂生产计划包含维修保养和满足生产需求的综合安排维修保养人员与生产人员组成团队，生产人员受过多方面训练，“拥有”设备；外协维修有正式的策略安排,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,16,制造过程的最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,流程,Labeling a
11、nd packaging is country- specific对需求和服务水平的细分并未很好定义说明制造过程在工厂范围内按功能活动来组织；各种支持功能仅限于工厂范围,Packaging is standardized but labeling is country specific客户按所需服务水平来细分，但成本和计量方法未确定制造过程跨区域、按产品划分，某些流程同样在此水平上被执行,Standardized multi-purpose (e.g., multi-lingual) labeling and packaging (when regulations allow) is used
12、 to delay product differentiation along the supply chain制造过程和计量方法强调平衡设备利用率、营运资本的效率以及服务水平与成本之间的关系作为客户需求链的延伸，制造过程与市场业务伙伴之间融为一体,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,17,制造过程的最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,流程 (继续),There is a manufacture to stock policy with relatively high stock levels along the supply chain for st
13、ock-out avoidance; Inventory levels are monitored quarterly or monthly生产部门在有限的信息反馈或有限的多工厂整合基础上，以提高生产设备利用率和降低生产线变更成本为目标自己制定生产进度和计划原材料采购,There is a manufacture to demand policy, with stock limited to contingency levels; Inventory levels are monitored weekly or daily生产部门与物流、销售、市场和财务部门一起综合制定生产计划和进度，注重客户
14、服务和总成本最低。MRP 根据简单有限的生产能力制定,There is a joint manufacturer/ customer policy for inventory with one days stock and JIT manufacturing; there are quick response centers for key customers and a manufacture for postponement policy; Inventory is managed in real time and quantity and location is known at all
15、 times; Direct shipments account for the major portion of sales reflecting continuous replenishment and vendor-managed inventory agreements使用ERP系统，生产计划、进度在整个企业范围统一安排并与供应链融为一体，包括将整个供应链上内部和外部参与者的计划和执行协调一致,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,18,制造过程的最佳业务实践,渐进的,基本的,先驱的,流程 (继续),关键绩效指标主要用于衡量设备的利用率和生产差异；
16、关键绩效指标每月或每季计算一次没有正式的解决问题技术制造过程技术适应大批量生产和较少设备调整；加工设备是基于较低的生产成本来设计,关键绩效指标与库存水平紧密相关；;关键绩效指标每周或每天计算发现问题并跟踪解决方案，以提高效率制造过程技术是柔性的但产品交替缓慢且昂贵；加工设备是基于保持灵活性以满足客户之需求来设计的,关键绩效指标注重考核供应链中的客户服务、产品质量和盈利能力；关键绩效指标以最佳频次计算，保证及时的更正行动使用根本原因分析和高级解决问题技术，如：试验设计和协作结构问题分析制造过程技术完全基于柔性生产要求设计，生产线调整只需增加边际成本；加工技术适应低成本和完全的柔性生产以更好满足客
17、户需求,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,19,制造过程的最佳业务实践,较好的,一般的,最好的,流程(继续),原材料和产成品存货水平最高对日常营运所需存货没有控制，没有可视的控制指标; 存货水平高集中的原材料库存，根据销售情况来补充库存，预测，生产性能测试记录,同样原材料和产成品存货水平最高管理方已注意到要降低存货水平，但是为克服计划失误和较长的供应前置时间，安全存货仍然居高不下存货需求能通过一些自动的方式(如：MRP，EDI等)传达到供应商处,通过各种推迟、递延的方式存货水平得以改进，如将本地化和个性化的加工步骤移至配货中心去完成，这样不但使存货风险
18、降低且使主要仓库的库存大幅减少预见性的综合维护，维护良好供应商关系使存货维持在较低的水平由供应商管理存货,Version 1.0 Friday, February 15, 2019,20,制造过程的最佳业务实践,较好的,一般的,最好的,技术,使用自行设计的电子表格来监督和跟踪制造过程；在整个信息网络中的电子表格格式和内容不能做到高度一致已使用了DRP/MRP 系统；客户可以直接访问在他们当地的仓库存货信息,使用基本的制造信息系统，该系统横跨整个网络与其他供应链工具相衔接DRP/MRP系统与其他一些优化工具共同使用，用以分配跨多重地理位置的任务；客户可以访问在他们区域范围内的各仓库的存货信息,启用综合的商业信息系统来连接人与业务流程；ERP系统的各主要组成部分DRP/MRP系统和一些有限制功能的优化工具一起被使用，以在全球范围内对自动地安排生产过程计划；客户可以直接访问全球的存货信息并能够直接影响生产计划(全球存货可见性),
