1、管理一切为零没有规范流程,目 录,第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话 第二章 制作流程：简单高效，落到实处 第三章 优化流程：高效节能，解放管理者 第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化 第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果 第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管 第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位,第一章 认识流程,一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,帮助企业降低成本,提高效率,从而提振企业的经营能力!,1.流程管理的目的:以制度为保障,管理简单高效,(1)组织机构的职能统一与集中,企业资源有效利用科学的流程能够理顺企业内部各组织部门之间的关系，从而将职能重
2、复的机构或部门予以撤销，并使价值一致的资源得到集中利用。这样既不浪费资源，又能缩短决策、执行的时间。,企业做流程管理的目的,发货,(2)高层领导高屋建瓴,理清运营脉络,采购经理,总经理,财务经理,行政经理,人事经理,销售经理,库存经理,价格管理,商品,采购订单,收货,付款,工资结构,工资实发,当月工资审核,员工工资,组合、调拨、盘点,商品管理,商品,商品,库存调整,开户银行,供应商核销,客户核销,现金流水账,凭证制作,账务系统,报表分析,销售价格,客户,销售订单,收款,资产,工资结构制定,资产购进,当月折旧,企业管理流程简图,(3)中层管理者不再上下为难,增强工作主动性并提高效率,申请部门,采
3、购部,采购申请单,仓管部,总裁 （常务副总裁）,主管副总裁,财务部,付款,财务副总裁,配合,参与,提交申请,审核,审批,审批,询价,审核,验收审核,部门经理,采购业务流程图,（4）基层员工做事有章可循,工作变得更加简单高效,生产人员 研发人员 物控人员 采购人员 品质人员,开始,结束,订单评审,品质检查,物料盘点,物料采购,执行生产,物料控制,控制进度,制定计划,产品研发,产品生产流程图,总而言之,流程管理的目的就是要消除企业内人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾,确保企业运行有序、效率有保证,让企业管理工作简单高效,保证员工高效执行。,2.流程管理的理念:简单高效无误,确保节点周期,
4、思想决定行动,思想引导行动,确定会议主题,准备会议材料,公布会议结论,主持人总结,确定发言顺序,主题明确简单,确定顺序，避免冷场,言简意赅，避免“满嘴跑火车”,公布会议结论，下达决策,充分搜集信息和素材,在规定的时间内，会议圆满结束,大议事，30分钟内；部门例会，20分钟内；部门早例会。15分钟内,会议流程程图,（1）根据企业战略制定流程管理的目标美国学者钱德勒认为，任何一个组织机构，都要服从企业的战略；战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相对应地确定职能关系、流程关系。,管理目标,（2）以核心业务流程为准建立流程式组织机构以企业核心业务流程为准，按照流程的需要重新塑造企业的组织框架，将金字
5、塔形的官僚组织体系改造成扁平的组织体系，把刚性的组织体系改造成柔性组织体系，从而实现由职能管理像流程管理的转变。,职能管理,流程管理,（3）构建基于流程的绩效考核体系,确立绩效目标和考核标准 设计内容和分配制度 明确行为导向 建立良好的沟通机制,（4）建立企业信息技术平台,只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。这也是一个企业高效运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素。,协同精灵,3、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力 （1）规范业务操作，增强员工执行力 （2）提升企业经营绩效和竞争力备注：当某项工作出现变化时，还应及时更新相关流程， 避免
6、出现流程文件和实际操作“两张皮”现象。,4、流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利 （1）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法 （2）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞,策划部门广告策划,宣传部门负责对内、外宣传,文化建设部门 负责企业文化建设,企业是一个整体，各部门服务于企业,传达企业旨意,交代广告创意,反馈宣传效果,企业各部门工作衔接图,5、流程管理的意义：员工职业化，企业自动化 （1）流程管理能帮助企业降低员工离职带来的风险 （2）流程管理可以帮助企业减少人力成本 （3）流程管理能够有效分权，减少个人判断失误的影响,采购部,财务部,仓库,品管部,采购计划流程,入
7、库流程,询、比、议价,采购合同签订,外协厂商确认,追踪交货期,外协厂商交货,审批,合格否,开始,否是,否是,比价单,采购合同单,采购事务分权图部门工作衔接图,第二章 制作流程如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系？追本溯源，从制作流程抓起！,1、流程的要求：科学合理，立足现实Hail先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的 时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。”,工作流程的6个要素,活动间的承担者,活动间的实现方式,价值,内部客户,活动价值,流程价值,客户,外部
8、客户,活动间的逻辑关系,活动,最基本要素,串行、并行、反馈,制定工作流程的6要素图,（1）考察流程责任人是否合格（2）进行管理业务分析（3）符合现行法律法规的要求,2、流程的目标：明确清晰，有的放矢（1）认真把握业务环节（2）明确业务流程的主业务（3）梳理业务流程的枝业务,（4）抓住业务中的关键问题,Who,产 出,Document,What Where When,Decision 决议、结果,起点,终点,流程分析要点图,Who：谁？部门？角色？岗位？What：什么事情？Where：在哪里做的？ Document：产生这份文档的 名字Decision：决策,3、流程的形式：图文并茂，层次清晰
9、（1）把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序 （2）流程图要分级 （3）使用图表 （4）采用不同的表现方式 （5）利用制作工具：Office Visio 系统,4、流程的导向：注重结果，做好过程有这样一则故事：一座寺庙内，有一个敲钟的小和尚，他的任务就是每天按时按点敲钟，小和尚也很卖力，一到点，响亮的钟声就响彻整个寺庙内外。不到半年的时间，他就觉得无聊至极，但还是一直坚持着，正是应了那句老话“做一天和尚撞一天钟”。有一天，师傅忽然把他调到后院去劈柴挑水，这份新工作要比敲钟劳累得多。小和尚一脸不解地去质问师傅：“难道我撞钟不准时、不响亮吗？”老师傅一字一板地说：“钟声是要唤醒沉迷的众生，而你
10、的钟声只是唤醒了沉睡的同伴，这能算作圆满吗？”小和尚摸摸脑袋，似懂非懂。师傅的言外之意是“虽然你敲的很准时、很响亮，但只是应付差事，因此钟声空乏、疲软、没有感召力”。,（1）营造“结果为导向”的工作氛围（2）打造“执行至上”的团队精神,5、流程的设置：环环相扣，有枝有叶 （1）明确你要梳理的业务流程的范围 （2）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点分析分解业务应该包含在哪个关键节点顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三 级的流程图。 （3）不断优化流程,（1）简化流程，减少不必要的环节（2）只按流程做事，不按命令做
11、事（3）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预,6、流程的效果：简单高效，落到实处,第三章 优化流程,为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急”、“忙”、“累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！,1、撤销没必要程序，减少成本浪费（1）企业高层管理者要支持流程精简工作（2）让流程说话，而不是让领导者“发话”（3）企业负责人必须积极参与流程管理,2、优化岗位职能，让员工做事有章可循,3、完善信息通道，实现信息的集成与共享,（1）系统管理，存取便捷,（3）分散搜集，集中使用,（2）优化渠道，就近处理,4、规范考核与奖惩，增强执行内驱力（1）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地 开
12、展考核（2）要充分利用考核结果，及时与责任人沟通（3）明确绩效考核的算法（4）有奖有惩，奖惩分明,5、有效控制流程节点，让管理事半功倍,缺乏足够的权限,未尽职责,缺乏计划性,缺乏规范性,缺乏验收标准,缺乏必要的资源,缺乏时间性,要求过高,流程节点执行过程中容易出现的问题,（1）加强质量意识的教育和培训,（3）严格按照生产工艺的流程来生产,（2）对流程进行科学评估,（4）合理地设置质量控制环节,6、控制过程质量，有效防错纠错,第四章 规范流程员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！,相关部门 工作内容,1、明确流程标准，执行有的放矢
13、,技术部,采购部,车间,仓库,财务部,将总工程结构图分解为一张张部件图,采购员凭部件图联系仓库下单采购,供应商按期运送所需物料，仓库进行把关,1、依据技术部提供的部件图到仓库领料 2、领料后，实施生产，最终以成品发货,核算,生产运作阶段主要工作流程图,（1）有利于建立正常的流程管理秩序 （2）有效提高管理者素质和员工工作水平 （3）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来全员参与流程和标准的指定保持流程和标准的持续优化企业管理者带头遵守“规则”,2、树立流程思路，环节衔接畅通 3、全面分析流程，做到简单高效 4、分析流程设计，规避管理隐患 （1）流程制度缺乏目的支撑 （2）流程制定缺乏目标支撑 （3）
14、流程制定缺乏业务前提支撑 （4）流程制定后缺乏评估标准 （5）流程实施后缺乏后续跟踪管理机制,战略层管理层规划层实施层,规划目标,高服务水平,物与信息同步,稳定的信息流,账务相符,低成本,精简业务流程,缩短响应时间,提高配送准确率,精简人员岗位,提高仓储利用率,减少设备数量,提高自动化程度,光纤、服务器等硬件规划,零件供应链包装一体化,立体货架等物流设备应用,减少作业环节,提高信息化水平,RF/LED等IT生产设备应用,增加信息模块开发,目标分解图,5、确定制度文件，加强约束规范 （1）画出流程图 （2）编写流程说明文件 （3）有完成的流程结构图和流程接口界定说明文件,梳理业务内容,编写清单,
15、编写实施细则,画流程图,确定业务重点,建立流程清单,六步骤,企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！,第五章 查验流程,1、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化,（1）减少或消除非增值流程和流程活动,（2）正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系,（3）将企业价值目标落实到各部门和岗位的工作中,客户价值满足,价值增值,价值降低,客户价值满足,企业价值与客户家之间的关系图,2、信息处理的现场原则：不僵化，不死板,1,3,2,一线员工：面向客户,高级管理者：战略平台,中级管理者：支持平台,“倒三角”组织结构,换句话说，就是问题在哪里发生就在哪
16、里处理，由谁发现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息在多级传递过程中失真，提升信息反应速度,（1）现场问题现场解决,（3）优化组织结构,（2）给予一线人员必要的权力,3、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划（1）资源使用权随着流程走（2）资源使用效益与流程对接（3）按流程需要投入资源,低位势流程,4、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二,客户价值满意,上游流程,上游流程,上游流程,上游流程,高位势流程,高位势流程与地位势流程二者间的关系图,（1）严格从高位势流程运转的需要中推导地位势流程的结果要求 （2）由高位势流程效率决定对地位势流程的资源投入 （3）行政权威或指令，只能服务
17、于高位势流程统帅原则,5、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共享（1）明确下游活动主体的执行标准（2）同一流程中的各活动执行人应是平等关系,6、责任的无极化原则：人人都是团队的一分子,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,工程经理,生产经理,工程师,技术员,质量经理,物料经理,质检员,质量工程师,总经理,线长,线长,仓库员,计划员,（1）互帮互助 （2）责任承担划分清晰,职能组织机构图,第六章 把控流程为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？ 为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？ 为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放人管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把
18、控好流程、经营好团队。,1、岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围,（1）重新审定组织结构和职责划分,（2）运用科学合理的原则、标准和工具进行职责划分,（3）建立岗位责任制,权力下放，调动员工积极性和创造性,有效授权6步骤,承担责任,核定授权范围,检查评估,选对人,量能授权,权责一致,4、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人,6、监管融合，确保工作顺利持久开展,5、权责对等，在其位就要谋其政,第七章 执行流程,为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！,1、量化标准，将事务变繁为简,阶段一：明确,阶段三：精确,阶段二：准确,解决管理规则有无的问题,工作规范和标准要精确,对岗位规范和流程的表达一定要准确,标准化,标准化三阶段,2、确立标杆，制定高效能执行标准,5、拒绝借口，无条件按流程执行,4、合理分工，确保流程落地执行,3、加强沟通，为执行设置无障碍通道,谢 谢,
