1、1工业工程公司员工绩效考核管理办法第一章 总 则第一条：为了全面了解，评估员工的工作绩效，发现优秀人才，提高工作效率，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。第二章 考核原则第二条：考核原则：1、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结合；2、以经营业绩指标及相关管理指标，和实际工作中的客观事实为依据；3、以考核制度规定的内容、程序、和方法为操作准则；4、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。第三章 考核适用对象2第三条：考核适用对象包括：1、中层干部；2、一般员工。第四章 特殊考核第四条： 试用考核：1、对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；2、对试用优秀
2、者，可推荐提前转正；3、该项考核主办人为试用员工的部门领导，并会同人力资源部考核定案。第五条：后进员工考核：1、对认定为后进的员工，可因工作表现随时提出考核和改进意见；2、对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；3、该项考核主办人为后进员工的部门领导，并会同人力资源部考核定案。第六条：个案考核：1、对员工日常工作中的重大事件及时提出考核意见，3决定奖励和处罚；2、该项考核主办人为试用员工的部门领导，并会同人力资源部考核定案；3、该项考核可使用专案报告形式。第七条：调配考核：1、人力资源部考虑调配员工侯选资格时，该部可提出考评意见；2、人力资源部确认调配事项后，该部提出当事人在本部门工作评语，
3、供新主管参考；3、该项考核主办人为试用员工的部门领导。第八条：离职考核：1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；2、该项考核须在员工离职前完成；3、公司可为离职员工出具工作履历证明和个工作绩效意见；4、该项考核由人力资源部主办，并需部门主管协办。第五章 各类人员的考核标准4第九条：根据考核对象不同，将考核标准分为两类：1、中层干部绩效考核标准考 核 标 准项目内 容5 分 4 分 3 分 2 分 1 分目标达成度 超越目标 达到即定目标 尚可 欠佳 落后工作品质 很完美 完美 尚可 欠佳 很差工作方法 很得要领 良好 尚可 欠佳 不得要领进度检查 追根究底 确实 尚可 欠佳 不确实
4、绩效25分绩效增加率 很高 高 尚可 欠佳 很差领导能力 优异 优 尚可 欠佳 很差企划能力 有新构思 求新 尚可 欠佳 不愿用头脑应变能力 机敏过人 机敏 尚可 欠佳 反应慢执行能力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差能力25分判断力 极强 正确 尚可 欠佳 很差人际关系 很受欢迎 受欢迎 尚可 欠佳 很差协作性 很好 好 尚可 差 太差个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差受职员尊重程度 很受敬重 受敬重 尚可 欠佳 不受尊重品德25分对公司的态度 很忠诚 忠诚 尚可 差 太差学 管理知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差5专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差进取心 很有上进心 有上
5、进心 普通 不足 太差发展潜力 积富发展潜力 有发展潜力 普通 不足 不可造就识25分一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差2、一般员工绩效考核标准项目 内容 评价标准责任心对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。责任心强，能清楚的知道自己的责任，且勇于负责。有一定的责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。消极被动不负责任。分值 5 5 4 2-3 1 0积极性用于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自身素质。不知疲倦，不断进取。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。无论怎样都促也不上进
6、，工作挑挑拣拣，避难就易。分值 6 5-6 3-4 2 1 0原则性原则性强，敢于硬碰，能同违法乱纪的现象做不懈的斗争。原则性强，是非分明，能开展批评与自我批评。一般情况下能坚持原则，但不能硬碰。原则性较差，有时为了情面放弃原则。原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。分值 6 5-6 3-4 2 1 0协调性 不惜牺牲自我， 通力合作。充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。不推不动，但求自己方便合适。工作态度30分分值 6 5-6 3-4 2-3 1 06纪律性组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，
7、并督促他人遵守。组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。组织纪律性差，有违法乱纪行为。分值 6 5-6 3-4 2 1 0专业知识系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。掌握本职专业理论知识，具有一定深度。一般性掌握本职专业知识。对本职专业理论知识只粗浅了解。缺乏本职专业理论知识。分值 5 5 4 3 2 1本职业务能力本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。本职业务能力一般
8、，能独立处理本部门的日常工作。本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。本职业务能力差，难以胜任本部门的日常工作。分值 5 5 4 3 2 1创新能力实施改进自己，推动创新工作。年度创新 4 项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新 3 项。有创新，能改进自己的工作。年度创新 2 项。少创新，多半墨守成规。很少有创新，消极，不愿打破现状。分值 5 5 4 2-3 1 0决断能力魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。有一定魄力，能对一般问题作出决断，偶尔有失误。魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。无魄力，优柔寡断，缺乏主见。分值 5 5 4
9、3 2 1沟通能力谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然有技巧的说服别人。谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。谈话说服力较差，不善疏导，有时不易被别人接受。谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。工作能力30分分值 5 5 4 3 2 17书面表达能力书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高。书面表达能力好，文章结构合理，文字简练。有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病。书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病。书面表达能力差，文章结构凌乱不规范，语病和错别字多。分值 5
10、5 4 3 2 1目标完成情况比规定目标完成的既好又多。 比规定目标完成的多。 规定目标完成的较好。 基本上完成规定目标。 没有完成规定 目标。分值 10 8-10 6-7 4-5 2-3 1工作效益比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。比规定目标完成的多，工作成绩较大，能扭转被动局面。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好的完成的任务。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。分值 10 8-10 6-7 4-5 2-3 1工作质量提前完成任务，工作质量突出，无差错。按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错。能完成任务，工作
11、质量比较好。一般能完成工作任务，质量处于平均水平。工作质量低劣，经常出现差错。分值 10 8-10 6-7 4-5 2-3 1工作效率工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好。工作效率较高，能及时保质保量完成任务。工作效率一般，能按时完成任务，基本保证质量。工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务。工作效率低，经常完不成任务。工作成绩40分分值 10 8-10 6-7 4-5 2-3 1第六章 考核评价第十条：考核结果的等级评定：根据考核结果，按考核总分，划分为“杰出” 、 “良好” 、“达到要求” 、 “需改进” 、 “不满意”五个等级，并作出如下规定：8考核总分 95100 分为“杰出”
12、，80 分95 分为“良好” ，70 分79 分为“达到要求” ，60 分69 分为“需改进” ，60 分以下的为“不满意” 。第十一条：考核等级的比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等） ，考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门、各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下列比例：“杰出”人数：不超过本部门（分公司）员工总数的5%；“良好”人数：不超过本部门（分公司）员工总数的15%；“达到要求” 人数：不超过本部门（分公司）员工总数的 65%；“需改进”人数：不超过本部门（分公司）员工总数的 10%；“不满意”人数：不超过本部门（分公司）员工
13、总数的 5%；注：考核列入“杰出”或“不满意”者，必须同时提供具体的事实依据。第七章 考核程序9第十二条：考核的一般程序：1、自评：按照“考核表” （见附件） ，根据考核标准进行自我评估；2、直接主管复评：直接主管（直接领导）对专业工程技术人员进行复评；3、间接主管复核：间接主管（高于考核对象二级）对考核结果进行评估，并最后认定。第十三条：当直接主管复评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应该让该员工本着客观的原则，再次自评；2、如再次自评分数变化不大时，直接主观可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况；3、该员工自评分数与直接主管分数出现档级的差别，建议主管应该与该员工
14、进行面谈。第十四条：当员工最后考核分数归入“不满意”或“杰出”时：1、建议主管与该员工进行面谈；2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。第十五条：中层管理人员除执行一般考核程序，还应10根据人力资源部的工作安排进行述职，汇报年度、年中目标完成情况。第八章 考核申诉第十六条：考核申诉：1、考核申诉是为了使考核制度完善化和考核过程中真正作到公开、公正、合理而制定的特殊程序；2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，有部门主管进行协调，如部门领导协调后仍有异议，可向经理办公会提出申诉，有人力资源部派专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。第九章 考核的结果及效力第十七条：考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。第十八条：考核结果具有的效力：1、决定员工职位升降的主要依据；2、与员工工资奖金挂钩；3、与福利（培训、休假）等待遇相关；114、决定对员工的解聘。第十章 附 则第十九条：本制度的解释权归人力资源部；第二十条：本制度自行文之日起生效。
