1、,2017预算工作会议,会议主要议程,全面预算知识简要介绍预算目前的问题及解决的预案预算推进时间计划&资金预算需要注意的事项,一、全面预算知识简要介绍,全面预算概述全面预算的实施,目录,全面预算概述全面预算的实施,企业家的三大问题,战略决定生存执行决定利润,战略落地工具,全面预算管理的起源,美国杜邦公司，创办于1802年7月，早期是制造火药的工厂，现在是世界第二大的化工公司。1902年，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。当时，杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组
2、织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。,2018年3月7日3时59分,9,美国杜邦公司位于特拉华州威明顿的杜邦大厦,一、全面预算管理概述：,1.1 全面预算管理需要具备的观念,任务、愿景公司战略目标业务规划年度目标,经营计划目标预算预算管理经营管控财务管控,预算执行预算控制经营分析预算责任报告.,绩效管理组织机构绩效绩效反馈薪酬激励,1.2预算管理是企业管控重要组成部分,战略与目标,计划与预算,绩效与薪酬,执行与分析,企业集团管控,1.2.1全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具,1.2.2全
3、面预算管理的框架体系,1.3 全面预算管理的作用,具体化数量化明晰化,1.3.1 全面预算管理作用的三个层次,1.4 .1 全面预算管理的主要内容,1.4.2 企业预算的内容和分类,预计现金流量表,预计资产负债表,预计损益表,现金收支预算,产品成本预算,销售成本预算,销售预算,存货预算,生产预算,长期规划,期间费用预算,资本预算,筹资预算,采购预算,直接材料预算,直接工资预算,制造费用预算,销售费用,管理费用,财务费用,1.5 全面预算管理的实施的前提,一把手工程,预算委员会 预算执行、考评机构,树立预算权威性,坚持预算审批,1.5.1 全面预算管理成熟度演化发展的模型,1.5.2全面预算管理
4、推行,1.6 预算管理的组织,目录,全面预算概述全面预算的实施,全面预算管理体系构成总图,全面预算管理体系的框架全景图,战略战略规划,业务业务计划,财务预算编制,人力绩效考核,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审批下达预算执行与分析预算考核评价,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价,2.1.1 战略规划的结构与内容,2.1.2 战略规划与预算的关系,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价,2.2.1 年度运作计划与战略规划、预算的关联图,2.2.2 年度运
5、作计划与战略发展规划、部门年度计划编制的要点,其核心：全面预算其精髓：收益最大化效率最大化,2.2.2 年度运作计划的内容,年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策。,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审批下达预算执行与分析预算考核评价,2.3.1 预算的编制原则,2.3.2 预算编制方法与要点,2.3.3 预算的编制方式,2.3.4 预算的编制程序,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价,2.4.1 预算监控的目的,跟踪目标完成和资源使用情况；掌握内
6、外变化和报告差距分析；寻找产生差距的原因；落实责任归属；制定改进措施。,2.4.2预算的监控的内容,2.4.3 预算监控的层级,2.4.4 预算管理差异分析的程序,2.4.5 经营分析与“预警驾驶舱”,2.4.6 全面预算管理的调整,2 .全面预算管理的实施环节,战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价,2.5.1 全面预算与绩效管理的关系,2.5 .2 全面预算考核评价的作用,2.5.3全面预算管理考核评价的内容及关键点,2.5.4 预算考核评价机构及其职责, 预算管理与企业生命周期相匹配,全面预算的理想模式,小结,确保与资金有关的业务活动受控于预算 1、以货币计价的
7、一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的特点,预算是成就，是帮助其他部门完成目标 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中调控资源（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的规则行事。,预算管理涵义的拓展,预算管理是一个系统工程预算管
8、理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职 责分工和权限划分以及完善的流程为基础。,预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法， 是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,提高净资产收益率,提高利润率,提高资产周转率,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,
9、提高市场占有率,客户开发,订单处理,销售服务,提高市场获利水平,服务立项,服务设计,供应商管理,品质管理,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工胜任能力,创建企业文化，提高员工战斗力,追求员工满意度，提高员工创造力,提高应用系统的应用能力,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.6,3.7,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,采购计划,3.3,生产计划,3.5,实例,全面预算落地的工具,57,首先要做到“正心”必须建立组织体系，梳理公司架构必须建立健全、稳定的财务数据体系必须建立定额标准规
10、范战略目标必须非常确定，方向必须明确，且有坚定不移执行的决心明确三张报表的主人：现金流量表（老板） 损益表（CEO） 资产负债表（CFO）,推行预算首要注意事项,财务报表的结构,损益表,现金流量表,资产负债表2016年12月31日,财务报表反映企业活动,-61-,资产负债表,流动资产,其他资产,流动负债,长期负债,所有者权益（净资产）,资产,债权人,股东,资产 = 负债 + 所有者权益,资金的占用,资金的来源,固定资产,长期投资,现金流量表的结构,结束语,全面预算的推进是打造“珍珠链”的过程，其最终目的是完成公司战略目标。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。企业控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关， 一个是从消耗上把关。预算是控制成本最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。预算能使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。 因为预见性工作代价最小，损失最少。,希望大家共同努力,让预算成为公司软实力！,拼搏2017 我们将开拓创新、与时俱进谱写新的篇章!,
