1、房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司（或子公司）之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控，项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高。这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司
2、。广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准，模板和标准的具体应用和执行视项目而异。这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目（或子公司）之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节（推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。总部支援偏重放权式管理
3、，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。目前，很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段，总部和项目之间营销管控难度大。这一阶段公司发展较快，项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节（即集权式管理）。所以，此时更适合采取“节点把控”这一方式，即
4、日常运作以项目为主，总部在重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）对项目进行重点把控和阶段性支援，总部有一定的管理权。上述方式但须结合实际，应注意以下事项：一、营销无定式营销不同于设计、工程、财务、成本等偏重于理工科的专业，营销没有太多定式原理或规章制度可循，属于创意性较强的专业，不是说经验越多、资历越老就越有水平。营销的水平体现在对具体项目、当地市场和不同客户需求的了解深度，由此才能产生的更多的想法和创意。从这点来说，总部的营销人员（甚至包括领导）是没有项目的实操人员有水平的。二、总部不能盲目指挥如果说总部的营销人员对项目不够了解，而随意到项目上显示水平、
5、发表意见、指挥一通，项目的营销人员开始或许会听从照做，但一旦后来发现结果无效，就会导致对总部的不信任，甚至排斥、轻视。因此，总部的营销人员到项目上不能盲目指挥。三、强调技术支援哪怕是总部的营销领导到了项目上，也应该只是支援关系，不能代替项目指挥营销工作，而应更多地听从项目的指挥，根据项目的需要做具体的事情和技术上的支持，因为项目最终对销售业绩负责。项目销售不好不见得就是项目营销人员水平不够，除产品因素外，也可能是市场时机不好或团队力量不足，这些都确实需要总部人手支援。四、总部重在执行营销没有神，因此总部人员不可能代替项目进行销售，使业绩一蹴而就。但总部的营销工作必须重在执行，体现在：（一）鉴于
6、营销的重要性和紧迫性，要能够彻底、及时贯彻总部决策层的意志，督促项目执行；（二）能对项目做实际有效的帮助，如成立专门支援小组或专业团队，在重要的时间节点做具体的执行工作。除上述事项外，总部的营销职能还体现在收集资料、信息共享、资源调配，所以在管理制度尚不完善的情况下，需要高层领导足够重视并给与充分支持。总部的营销职能更多在于项目的前期工作，如前期考察、市场调研、定位策划等，此时项目团队尚未成立，没有自己的策划人员，对当地的市场环境不熟悉，因此需要总部的营销团队直接参与。前期定位直接决定项目成败。总部很难通过支援项目使销售业绩立竿见影，这已经被很多事实所证明。或者说，即使支援期间项目销售有所改善，那也可能是各种因素综合促成的结果。总部支援项目除了提供技术支持、帮助具体执行外，更重要的是能否在销售困境中鼓舞团队士气，给予正确引导，这也是总部营销人员的重要责任之一。总部的另外一项职能在于为项目培养人才、输送血液，特别是在目前企业快速发展、项目全国扩张的情况之下，行业人才十分稀缺，因此总部培养比外部空降或更加现实和重要。从这一点来看，目前很多房地产企业总部营销方面人手储备明显不够。
