1、,目标与工作计划管理,盛道咨询总裁戴黔锋,背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。 复旦大学华南EMBA招生项目负责人 清华大学、上海交通大学、浙江大学、北京大学、武汉大学等多所院校特聘教授及多所高校MBA导师 上海贵州商会理事 上海工业经济联合会专家委员会专家 先后担任： 特步国际（01368）绩效薪酬委员会顾问 华昌达（300278）独立董事 黔香阁餐饮管理公司执行董事 上海田野配送董事 鑫新集团董事 中凯瑞房地产开发公司董事 多彩贵州董事 河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问 山东烟建集团首席战略专家等职。,曾辅导过的企业,中国普天行业电
2、子本部中国一航南京机电工程研究中心中烟机械技术中心中交集团三航局五公司惠普（中国）有限公司特步（中国）有限公司上海电信研究院上海普天股份有限公司太平人寿上海共享服务中心浙江江山化工股份有限公司浙江利欧股份有限公司浙江福达合金股份有限公司浙江老板家电股份有限 公司浙江纪元电器股份有限公司浙江恒强针车集团浙江荣鹏气动工具有限公司,江苏无锡锦绣铝业山东得利斯集团山东烟建集团山东金洲矿业山东济宁电信公司江西特种电机股份有限公司江西艾格菲集团 辽宁锦州奥鸿药业辽宁博荣地产安徽鲁班建设集团 四川成都川豪装饰有限公司贵州贵阳电信公司日本朝日集团,浙江郑泰集团河南大用集团河南中平能化建工集团河北君乐宝乳品有限
3、公司 新疆电力设计院新疆石河子经济技术开发区新疆广电网络 江苏驰马拉链股份有限公司江苏精亚集团江苏海达橡塑股份有限公司江苏汤臣亚克力有限公司江苏好收成股份有限公司江苏无锡自来水公司江苏金旺包装科技有限公司江苏腾田液压机械有限公司江苏无锡锦绣铝业有限公司,课堂讨论原则,相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。 全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。 主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一
4、事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。 服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。 禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。 无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话 请勿录像录音违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌,本次课程目录,目标体系建立 工作计划制定与辅导,战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,初步形成KPI指标库,指标修正与筛选,设置权重,确定目标值,生成业绩合同,KPI系统运行与维护,沟通和培训
5、,工作计划,业绩评价,企业目标绩效体系的整体框架,计划与报告体系,目标与指标体系,战略目标体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,目标的概念,目标：在一定时间内要达到的具有一定规模的期望标准“给梦想加上一个期限和数字”目标管理：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标
6、 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志 个别目标要与大目标取得一致,战略目标框架体系：这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现中心的发展目标和战略,目标、计划和考核的关系,传统目标下达的方式？,我们是如何下达任务的？某某部门不配合，完不成的。 这个客户很不好沟通的，太挑剔完不成的。 这个区域修路交通不方便，没有人流，完不成。 时间太紧了，完不成的。 人手不够，完不成的。 马上就春节了，大家都没有心思了，完不成的。 奖励是什么都不清楚，没有动力，完不成的。 上级要升官，他当然答应了，然后压我们，完不成的。,猴子在谁身上？,新的目标下达方式5R8步法,V,？,？,？,C
7、heck score,Plan,Promise keeper,工具,补充平衡计分卡基本知识,3.2工作计划,要有很强的时间限制 能够预见到成果 责任到人 强硬的控制措施,及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况,3.3业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理,目标 工作计划,绩效数据库,现有经营 管理信息,信息收集计划,信息平台,绩效结果运用,3.4系统运行与维护,由谁负责收集整理KPI体系所需数据 由谁负责编制KPI考核报告 由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）月度检讨找问题 季度考核下季度关键岗位KPI调整 半年度调整公司整体目
8、标修正、调整 年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实,本次课程目录,目标体系建立 工作计划制定与辅导,（一）什么是工作计划？,计划 是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策； 是将来采取行动时所需的步骤； 必须是用书面写出来的东西。,反面案例一：流水账式的工作计划,反面案例之二：放空炮式的工作计划,为了更好的开展新一年的工作，今天我特在此制定工作计划，即是以下的2010年个人工作计划，供参考。 2010年新的一年，对刚成立二年多的#电气设备有限公司上海分公司来说，是一个充满挑战、机遇与压力并存的一年，在这二年时间里，由于上级领在新的一年为了更好的开展新一年的工作，今天我特在此制定
9、工作计划，即是以下的2010年个人工作计划范本，如下： （一）创建“服务形象”。严格执行公司各项规章制度，在与客户沟通时使用文明用语；诚信为本，不轻易承诺诺客户，承诺的事必须办到、办好；不可忽视细节问题；对着装、仪表、手势等需严格注意， （二）转变服务观念，把“要我服务”改变成“我要服务”。认真学习公司与品质有关各种体系流程和业务流程，以便随时应付客户提出的关于品质方面的各种问题，带着“多学习，多沟通，积极主动”的态度，深入到质量投诉的接收、与客户沟通、客户投诉的立即处理等各个工作中去，同时为客户提供质量三包处理（包修、包换、包退） （三）增强责任感、增强服务意识，团队意识。积极主动地把工作做
10、到点上、落到实处，减少服务时效，当接收到客户质量投诉，应立即处理，减少客户因我司质量问题，产生的抱怨感，尽量减少不必要的损失，为顾客和公司带来更大的利益，同时务必在三天之内关闭客户的质量投诉问题。时刻坚持不懂就问，不明白就多学的态度，与同事多合作，与领导多汇报工作情况，来更好的完成本职工作，同时也增强团队合作能力，来更好的服务于客户。 （四）每次接收到的客户投诉按客户质量投诉处理规定（WI-XG-S006），应即时反应给相关的制作部门（责任部门），同时并填写客户投诉处理报告，针对质量投诉，制订纠正预防措施。每周对客户投诉情况进行统计分析，以便于更好的统计出质量问题的所在。每月月底将客户投诉以月
11、报形式上报给上级领导，并送相关部门。 以上，是我对2010年客服工作计划，可能还有很多不清晰，不明白的地方，希望领导、同事们多多给予支持与帮助。展望2010年，我会更加努力、认真负责的去对待本岗位工作，也力争为公司赢取更多利润，树立公司在客户心目中光辉形象。,（二）对工作计划的三种错误认识,21,1. 计划是不准确的，所以是在浪费时间 人们已经形成一种看法：由于计划不准确，所以就没有必要浪费时间去做计划。 2. 计划可以消除变化 我们总认为，由于变化存在，所以没必要制定计划。 或认为只要计划做好了，所有变化都在我们掌握之中 3. 计划会降低灵活性 计划已经把我们匡住了，没有了自己的主见。,工作
12、计划不仅是一种管理工具，更是一种管理思维方式！,（三）工作计划包含的四层次要素,必须对每一件工作或任务说清楚、说明白，否则无法获得预期的成果。,只要缺少一个，整个计划就无法控制。,我们也可以称之为最终的目的 。,工作计划制定五步法,5步法,制定成功计划,第一步：陈述使命（1/3）,为什么要做这项工作？领会意图有利于找到原因 2. 这项工作能够帮助组织解决什么问题，带来哪些影响？ 3. 是否和组织的整体目标相一致,任何工作或问题的使命必须想、写、说清楚，这样才能为计划提供正确的方向，否则就没有做计划的必要性。,一个强大的组织必然是一个擅长内部沟通的组织，上级的“思路”必须有效贯彻到基层，毫无原则
13、，毫无理解的单纯强调“执行力”，短期内导致政令不畅，长期甚至会严重损害组织的成长与发展。 “嘉靖皇帝案例”“诸葛亮的锦囊妙计”,领会意图并非是指揣摩领导心思，而是要求我们站在更高的企业立场来看待公司的战略意图,使命/愿景/目标/计划 (Mission/Vision/Goals/Objectives/planning ),管理人的职责？,经营计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来
14、Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,第一步：陈述使命（2/3）,目的,目标,阐述为什么要做这件事？ 帮助我们判断工作或问题的性质，以使我们有针对性地考虑后面的解决方法。 更能够表明我们做事或解决问题的决心。,目 的,第一步：陈述使命（3/3）,目的,目标,目标就是在一个特定的时间和特定成本约束下所要实现的特定的、可衡量的成果。 一种被实现的成果 成果是可衡量的 时间 成本,目 标,第二步：明确责任、成果和指标（1/4）,1. 让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求、要承担何种责
15、任。 2. 没有要求或标准的工作，或没有承担责任的成果，管理者将面临“返工”的危险 3. 将达成目标所需的工作成果逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，并对每项成果规定相应的责任以及评价指标。,第二步：明确责任、成果和指标（2/4）,成果,责任,指标,成果是目标具体化的内容，使执行者能够清晰工作要求，或执行者向管理者汇报工作时必须达到的规定要求。 成果可用数字、图形、表格、模型、报告、产品来呈现 。,结 果,成果举例,获奖证书 设备图纸 合同 经营数据（经过#技改，产品合格率达到98%） 建筑物 一份报告 一张表格 -,成果是一项工作全部完成或部分完成的标志,一项工作可以有很多成果,区分标志
16、性的成果，什么样的成果能够代表工作完成了？ 成果可以对应到一个具体的主要责任人 过程性成果有时也是成果，只要能够代表工作进程，并有对应的主要责任人 成果必须可评估或可衡量，例如“通过本次活动，员工增强了责任感、增强了服务意识，团队意识”，这就不是成果。,第二步：明确责任、成果和指标（3/4）,成果,责任,指标,成果必须与责任相对应，否则计划的成果就难以控制或落实到人。 一要确定制定计划的责任；二要划定执行者的责任；三要确定成果的责任，也即能为组织解决哪些问题。,责 任,第二步：明确责任、成果和指标（4/4）,成果,责任,指标,指标是衡量成果是否达到预期目标的关键因素，以及判断成果或过程是否在划
17、定的责任范围内。所以，指标必须得到执行者与计划者的双方认可 指标必须量化，且必须符合目标的要求，否则将歪曲事实，影响成果。,指 标,02 项目策划/任务书,工作计划制定五步法,5步法,制定成功计划,工作计划制定的五个步骤并不是首尾相连界限分明的五个程序，而是大致呈现先后顺序的五个要点，实际操作中，很多“步骤”是交错进行的,关于工作计划制定五步法的五个步骤问题的补充性解释,工作量,工作计划的制定进程,陈述使命,明确成果、责任、指标,拟定工作策略,寻找必要资源,沟通并颁布计划,第三步：拟定工作策略,思路,控制,评估,改进,思路是一种整体规划。 思路将我们脑中的想法以目标为线索串在一起，逐步分解，并
18、将各项工作细化至可操作的各项步骤。 清晰哪几个过程对目标的实现起着举足轻重的作用。 思路可以通过“工作分解图”,思 路,第三步：拟定工作策略,工作分解图WBS,WBS举例：新设备安装,上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,03 WBS 表,工作分解的注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 最低层的工作应具有可比性 如果有必要应附加表格对任务进行描述 包括管理活动,第三步：拟定工作策略,思路,控制,评估,改进,控制是为了保证和监督计划实施过程按照预先确定的思路进行的各项有效措施。 计划实施的过程就是控
19、制和监督的过程。 我们要清楚“控制哪些内容”、“谁去控制” 确定判断或监督的标准； 界定明确的责任。,控 制,评估是预先估计计划实施过程中和结束后的各项风险，并将由这些风险导致的成果与预期的成果相比较，找出差距，并适时、适地调整操作思路的方法。 首先，要预测关键过程产生的风险或问题，并将其进行排序；然后再确定相应的评价指标和内容 评估在制定计划中很重要，必须提前做好评估的准备工作。,评 估,05 项目风险管理表,关键控制点的选择维度 进度控制维度 质量控制维度 成本控制维度一般情况下，对于较为简单，且有过往经验的工作计划，可以根据经验直接判断工作计划中的关键控制点，但是对于较为复杂的工作，我们
20、经常会采用相关的工具进行关键控制点的选择,很多情况下我们无法对一项复杂的工作的每一个点都高度投入关注，这时我们就需要选择关键控制点,进度的关键控制点选择关键路径,41,在关键路径上选取标志性事件作为里程碑，进行进度控制与观察,计划里程碑示例图,第三步：拟定工作策略,思路,控制,评估,改进,改进针对评估风险的弥补的方法和措施。 可以对成果、方法做进一步解释，或对某些方法制定几种行动方案。,改 进,第四步：寻找必要资源,1. 为了完成计划所要达到的目标及成果，我们必须配备相关资源或支持，并调动组织内相关的力量共同完成任务。 2. 所以，我们要界定需要什么样的工具、要多少时间、这些时间如何分配、需要
21、何种类型的执行者、要花多少费用等内容，将这些理想的标准要求说清楚，才可以找到实现计划的差距。,“唐僧的资源组织与规划能力”,02 项目策划/任务书,工作计划能否完成的博弈,工作计划的资源问题往往是计划制定者与计划执行者之间的关键矛盾，是工作计划的限制性因素,资源的分配与提供者,资源的使用和受限者,工作计划制定五步法,5步法,制定成功计划,第五步：沟通并颁布计划（1/4）,计划的客户是执行者，所以在计划颁布前应该取得他们对计划事项的认同和支持。 对计划事项提前与相关方达成一致意见，统一思想，并对有关事项作出修改和调整。 只有消除执行者对计划所持的极端观点，才有助于让计划立于不败之地，也因此应使执
22、行者参与该计划的所有层面，以建立有效的双向沟通关系。,1-计划制定者与执行者之间的沟通,第五步：沟通并颁布计划（2/4）,寻求并获得高层主管的支持与赞助，为计划执行提供政策支持。 提升计划在组织中的形象，保证计划的出发点和计划事项对组织发展起到促进作用。 符合执行者的期望，以获得执行者对计划的认同，并可以调动执行者参与计划的制定。 取得其他部门的配合。,2-计划制定者在高层主管之间的沟通,第五步：沟通并颁布计划（3/4）,与三方沟通后，必须平衡各自的意见，包括目标平衡、部门平衡、能力平衡 目标平衡指组织在各时期的任务是否相互衔接和协调，可以时间和组织空间两个方面去考虑。 部门平衡是分析组织能否
23、在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证计划事项的连续性。 能力平衡是研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。所以，在任务和能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行。,3-综合平衡,第五步：沟通并颁布计划（4/4）,在颁布前，必须确定是否与计划事项相关人都沟通过，他们对成果和责任是否都很清楚。 所有事项都确定完毕后，计划制定者还要制定责任书，要求所有相关方签字确认，以保证计划的资源充足、责任明确。 将相关的责任书和完整的计划交由上级主管签字批准和确认。 最后，以通过计划会议等形式，颁布计划，并按照时间要求做实施计划
24、的准备。,4-颁布计划,绩效考核结果确定,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：差,出活工作业绩,工作能力/工作态度 听话,千里马,野兔,野狼,老黄牛,52,抓间谍,考核结果确定,正态分布与末位淘汰：,述职会议如何开,会议目的： 公司高管、各职能、业务负责人对所负责工作进行述职，阐述工作业绩与计划完成情况,参加人员： 总经理办公会成员、各部门负责人,时间： 每年1月中旬，2天,会议议程： 总经理宣布会议开始 人资明确会议注意事项 各部门述职，评委评分与分管副总点评 副总述职，总经理点评 总经理述职,会后后续活动： 人资统计得分 公布述职结果 根据绩效合同进行考核,需提前准备的材料： 材料 述职模板 工作业绩说明,
