1、品質發展與 6-Sigma 体系,- 目 錄 - 第1章：品質歷史衍進-1 第2章：基本品質概論-37 第3章：供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢-52 第4章：何謂6-Sigma ?-56 第5章：6-Sigma 基礎架構-80 第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權責)-90 第7章：流程改善的手法-99 第8章：6-Sigma專案選擇與審查-106 第9章：推行 6-Sigma成功關鍵因素-123,第 1 章 : 品質歷史衍進(世界觀) 品質檢驗 (QI)-十九世紀初 品質管制 (QC)-1924年（40年代) 品質保證 (QA)-二次大戰（60年代) 全面品質管制 (TQC)-1951
2、（70年代) 全公司品質管制 (CWQC)-1972（80年代) 全面品質管理 (TQM)-(1990年) 供應鏈品質管理 (SCQM)-(2000年) 6個 Sigma 管理-1979 (2000年) 全面顧客滿意-21世紀,1,圖1:品質歷史之演進,註：括弧( )內表示開始大幅推展期,QI ,休華特 QC 1924 (1940),QA (1960),費根堡 TQC 1951 (1970),石川馨 CWQC 1972 (1980),TQM (1990),SCQM (2000),年代,19世紀初 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
3、,2,TCS ? ,6-Sigma 1979 (2000),3,1-1 : 品質檢驗 (QI, Quality Inspection)理念: 品質是檢驗出來的- 品質是的品檢人員的責任- 允許浪費 - 生產導向時代策略: 結果導向(產品規格)重點: 最 終 產 品 品 質常見技法 :標準化何謂標準化 ? 那類事情須標準化 ?量測方法抽樣技巧MIL-STD-105E / C=0 Sampling Plan查檢表等,1-2 : 品質管制 (QC, Quality Control)理念: 品質是製造出來的 策略: 過程導向(製程)重點: 產 品 品 質常見技法 :管制圖1924年任職於西方電子(We
4、stern Electric Corp)之休華特 (Shewhart)發明 SPC (Statistical Process Control)管制圖以持續監控製程品質QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)亦稱之為 PMP (Process management Plan),參考附例QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法 防呆 (Fool-proof),4,Q C 工程表格式,管制項目 工程目的 重點區分 工程名稱 流 程 圖,管 理 項 目,製程重點管制方案,管制特性,產 品 設 備,管制標準,相關規
5、定 記錄方式 量測工具 抽樣方法 管制頻率,異常處理 負 責 人,5,6,1-3 : 品質保證(QA, Quality Assurance)理念: 品質是設計出來的 (Assurance = 預防)源起二次大戰太平洋戰爭末期,美軍轟炸日本-因飛機 真空管失效.策略: 源流導向(設計)重點: 產 品 品 質常見技法 :可靠度工程實驗計畫 : DOE/田口方法 (Taguchi methods)產品企劃品保體系品質資訊系統等,7,8,1-4 : 全面品質管制(TQC, Total Quality Control)理念: 品質是習慣出來的1951年由費根堡博士(Dr. A. V. Fiegenbau
6、m)所提出策略: 全員參與/品質成本重點: 管理品質,品質成本,管制成本,管制失敗成本,內部失敗成本,外部失敗成本,預防成本,鑑定成本,9,品質成本可分為三方面： (A)預防成本：一切採取預防性措施的費用，例如教育訓練、 品質改善活動、系統分析、設計開發等。 (B)鑑定成本：一切檢驗活動的費用，例如零件或原料的進料 檢驗、生產過程中檢驗、產品測試等。 (C)失敗成本：分為兩部份()內部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之前發現因不符規格而需返修、改裝、報廢等所造成的損失。()外部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之後，顧客發現因不符合其需求而造成賠償、減價、維修等所造成的損失。通常企業的品質成
7、本中，預防與鑑定成本佔品質成本的20%，失敗成本佔品質成本的約80%。,10,品質成本在企業營業額所佔比例： (A)品質管理大師克勞斯比( Philip Crosby)估計為2040。 (B)品質管理大師費根堡(A.V.Feigenbaum) 估計約為1040。 (C)英國一項調查估計約為20%35%。,11,圖為品質成本架構，與推行TQC前後成本架構的變化。,資料來源：BS6143,1991,品質總成本,失敗成本,鑑定成本,預防成本,時間,推行TQC前,TQC改善,推行TQC後,品質成本,12,13,常見技法 :QCC 提案改善 QC Story QIT (Quality Improveme
8、nt Team) ISO 9000 環境品質 (5S, ISO 14000) 企業診斷 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 QIS,14,1-5 : 全公司品質管制(CWQC, Company-wide Quality Control)理念: 品質是經營出來的石川馨博士(Dr. Kaoru Ishikawa)於1972年所提出. 主要概念為結合供應商進行整體管理改格策略: 全員參與/供應商管理/P.Q.C.D.S.M 管理重點: 經營管理品質,18,常見技法 :方針管理 日常管理 機能別管理 供應商管理 ISO 9000 環境品質 (5S, ISO 14000) 企業診斷 品質文化 品質意
9、識 人力品質 品質成本 QIS,部 門 管 理,部門工作改善,部門管理指標, 部門使命/定位 部門中短期方針, 部門組織 組織職掌, 部門顧客確認 顧客需求確認, 工作盤點 職務調查, 職掌與工作內容檢討, 工作設計 工作分配 人力分配 工作說明,工作評價 績效分析, 部門品質指標展開, 單位功能/品質指標關係 掌握重要單位 功能, 品質管理計劃, 品質保證方案, 部門改善活動, 公司經營理念與方針 公司長中短期經營計劃, 人力資源政策 人事制度政策, 人事制度- 任用、配置- 昇遷、異動- 考核- 薪資- 獎懲- 人材培育- 其它, 工作分析 工作合理化, 作業規範(SOP) 查核規範(SI
10、P), 部門工作計劃 部門流程、文件、表單、會議管理 部門行事曆 其它,日常管理架構,19,20,1-6 : 全面品質管理(TQM, Total Quality Management)理念: 品質是經營管理出來的策略: 全員參與/流程導向重點: 經營文化管理品質,全面品質管理的定義 全面品質管理是一個綜合性與整合性管理組織的方式，用以達成： (1) 持續地滿足顧客的需求 (2) 達成組織內各項活動的持續改善 品質是由顧客所決定 全面品質管理是邁向公司遠景之途徑 目標明確對於組織中的每一個階層是重要的 必須運用衡量的尺度以反映出進步改善 依據顧客的觀點來衡量你所提供之服務或產品 瞭解顧客的需求，
11、而非自我假設顧客的需求。 顧客的需求改變時，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求） 持續改善，包括第一次就將事情做好,21,需求想法例 : 選台裝置,22,Remote,Touch,Bottom,品質:符合顧客需求,研發:顧客的需求是我創造出來的,23,產,銷,人,發,財,經營者,傳統組織架構,管理模式,上,下,部 門 管 理,(專業分工),部門主管 :資源控制者Controller,24,經營者,常見組織變革(扁平化),部 門,.,缺失 ?,25,組織架構,部門主管 :資源提供者 Server,資源整合者Integrator,專案/流程管理,獎勵措施 ? (Incentive Progra
12、m),流程簡化 ? (Simplification),26,常見技法 :顧客導向 環境品質 (5S, ISO 14000) 企業診斷 ISO 9000 遠景規劃 品質文化 策略與方針管理 品質意識 流程管理 人力品質 企業標竿 品質成本 同步工程等 QIS 供應商品質管理,策略方針管理系統,27,經營哲學,遠景,定義事業目的/目標/範籌,設定長期策略概念 基本策略/基本目標,策略落差分析變化落差擴展落差,長期策略規畫,每一部門/ 產品/機能之 中長期計畫,建立中長期 全面事業計畫,建立年度方針與衡量系統,執行年度方針與衡量系統,查驗執行結果,A-型矯正行動,(改變策略),Management
13、by Policy,Management of Policy,Management for Policy,全面評估策略 分析之結果,策略評鑑 事業環境分析 市場分析 競爭分析 公司能力分析,S-型 矯 正 行 動,28,同步工程進行方式,同步進行,行 銷 產品設計 製程設計 製 造 Marketing (Product Design) (Process Design) Manufacturing,品質保證 Quality Assurance,而 非,行 銷 產品設計 製程設計 製 造 Marketing Product Design Process Design Manufacturing,品
14、質保證 Quality Assurance,29,30,1-7 :供應鏈品質管理(SCQM,Supply Chain Quality Management)理念: 品質是合作出來的策略: 資訊與資源分享/快速回應重點: 資訊管理品質,摘錄 Michael Porter 自競爭策略一書,尋求最適/最利公司發展方向,競爭分析(5力分析),潛在競爭者,競爭產業 (產品或服務替代性高之同業),買主/顧客,供應商,替代品,進入障礙,退出障礙,議價能力,議價能力,威 脅,產業競爭優劣勢分析 本公司資源盤點,尋求本公司之產業中定位,產業上下游供應鏈之關係與策略,31,(例:電腦動畫人),競 爭 市 場,供應
15、鏈 A,供應鏈 B,供應鏈 C,D鏈應供,品牌 通路,OEM廠,零件供應商,地理位置與網路科技縮短供應鏈 聯合競爭 追求經濟規模 策略結盟或企業併購,32,1st Tier (Dell 、 Compaq 、 Toshiba 、 IBM等),2nd Tier (宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等),新產品開發品質保證 ( DQA),製造品質保證 (MQA),顧客品質保證 (CQA),顧 客 (SQE),設計審查 QMP/樣品承認,SQE 稽核 程序審查,績效審查 (AFR/IFIR/QBR/QQS),設計審查,設計驗證(DVT) - 可靠度/相容性驗證 安規/顧客模擬 Strife Test,
16、Document Control,FT/FQC/IPQC,ISO 品質系統,COB 管理/IQC,跨功能 BPI,供應商品質保證 (VQA),客訴處理 / RMA,開會效率,EVT/PVT,OBA,ORT,品質報告/QIS-Web,失效分析與CAR,品質改善專案(PSP),C-S-V 品質價值鏈,AVL,品質訓練 / 工作紀律,DCN/ECN,資訊提供與溝通,資訊提供/追溯與溝通,資訊提供/追溯與溝通,FMEA/FAI,製程能力研究,Concurrent Engineering (同 步 工 程),供應商資格審查,供應商稽核,供應商資源分享,供應商評比與QBR,CAR追溯與協輔,資訊提供與溝通
17、,FA database,Fire-fighting 系統,33,VQA 活動介紹, 供應商大會- 年底供應商大會說明下年度 QDCST 政策/策略/目標/相關活動 供應商資格審查- 工程/採購/品保部門 針對新供應商進行資格審查. 每月 QDCST 供應商評比與回饋改善- 提供供應商每月定期表現之回饋資料 定期供應商品質稽核- 定期驗證供應商之品質系統是否符合本公司之期待 供應商品質資源共享活動- 協助表現績優供應商共享品質訓練與活動資源,最終目標 : JIT / 免驗入庫 (DTS),34,35,1-8 :6 個 Sigma 管理 ( 6 Program)理念: 品質是由企業文化改變出來的
18、策略: 創新(Innovation)/突破 (Breakthrough)/組織運作/衡量(measures)例 :流程簡化 (Simplification)重點: 企業文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執行成果(KPIs $ ),品質演進之各階段特徵,潮流,理念,策略,重點,QI 品質檢驗,品質是檢驗出來的,結果導向(規格),QC 品質管制,品質是製造出來的,過程導向(製程),QA 品質保證,品質是設計出來的,源流導向(設計),TQC 全面品質管制,品質是習慣出來的,全員參與 品質成本,CWQC 全公司品質管制,品質是經營出來的,全員參與P.Q.C.D.S.M. 管理,TQM 全面品質管理,
19、品質是經營管理出來的,全員參與 流程導向,產 品 品 質,管理品質,經營管理品質,經營文化管理品質,QCC 提案改善 QC Story QIT等,方針管理 日常管理 機能管理 供應商管理 等,顧客導向 遠景規劃 策略與方針管理 流程管理 企業標竿 同步工程等,ISO 9000 環境品質 (5S, ISO 14000) 企業診斷 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 QIS,常 見 技 法,標準化 量測方法 抽樣技巧 查檢表等,管制圖 QC工程表 (4M1E) QC七手法 防呆等,可靠度 實驗計畫 產品企劃 品保體系 品質資訊 系統等,SCQM 供應鏈品質管理,顧客導向 遠景規劃 策略與方針管
20、理 流程管理 企業標竿 同步工程等,品質是合作出來的,品質是合作出來,資訊管理品質,1-9 :總結,36,第 2 章:基本品質概論,2-1 : 品質特性 (Quality Characteristics),計數值 (Attribute or discrete) : 可以一個個數出來判定方式 :GO/NG 、 Pass/Fail 、 分級 (A/B/C/D級) 表達方式 : 不良率/不良數/缺點數 計量值 (Variable or Continuous) : 以衡量尺度而言是連續的例 : 長度/拉力強度/溫度等等,37,2-2 : 規格 (Specification) - for Variabl
21、e Characteristics Only,單邊規格 (One-sided or Unilateral Spec),雙邊規格 (Two-sided or Bilateral Spec),規格上限(USL, Upper Spec Limit) - Larger the better 規格下限(LSL, Lower Spec. Limit) - Smaller the better,M,M,38,2-3 : 正/常態分配 (Normal Distribution),中心位置參數,(以 為中心數據密集程度),變異 (Variance),100%,: 標準差 (Standard Deviation)
22、,發音 :,: Mu : Sigma,隨機變數 X,39,(圖形以 為中心左右對稱),機率分佈,68.27%,95.45%,99.73%,40,USL (Upper Spec Limit),LSL (Lower Spec Limit),不良率 (Defect rate),母 體 Population (Size = N),Sampling(抽樣),樣本 (Sample) 樣本大小 (Sample Size ) = n,量測數據(Measurements) :,41,(1) 的估計量,與 的統計估計量 (單一樣本),算數平均數,(2) 的估計量,(2-1) 全距法(Range Method),全
23、距 R =,(2-2) 樣本標準差法(Sample Deviation),42,舉例 : 某公司IQC收到一批塑膠零件 5K, 此零件某一尺寸為關鍵尺 寸, 因此必需加以管制. 經隨機抽樣 9 pieces, 得數據如下 :,14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1 (單位 : mm),則 :,(1),(2),43,與 的統計估計量 (多樣本) - 假設每次抽樣數固定為 n,抽樣組號 樣本平均 全距 樣本標準差123.K,(1) 的估計量,算數總平均數,(2) 的估計量,(2-1) 全距法(Range Method),(2-2) 樣本標準差法(S
24、ample Deviation),44,舉例 : 某公司生產一批塑膠零件 20K, 此零件某一尺寸為關鍵尺 吋, 因此必需加以管制. 該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機抽樣 6 pieces, 經17小時後得數據如下 :,則母體常態分佈之參數值為: (1) (2)(2-1)(2-2),45,Table for d2 and C4,46,正/常態分配標準化,中心位置參數,隨機變數 X,中心位置參數,隨機變數 Z,47,Z,PZ,Table for Standard Normal Distribution,48,49,以上述例子而言, = 14.156, = 0.2135 假設該尺寸規格為單 邊規
25、格 USL = 14.75 mm, 則預估該批不良率為 :,隨機變數 X,USL = 14.75,PUSL,隨機變數 Z,ZUSL,查表 : P = PUSL = 0.002718 = 0.27%,PUSL,50,以上述例子而言, = 14.156, = 0.2135 假設該尺寸規格為14 mm, 則預估該批不良率為 :,隨機變數 X,USL = 14.7,LSL = 13.7,Nominal value = 14.00,PUSL,PLSL,隨機變數 Z,ZLSL,ZUSL,PLSL,PUSL,查表 : P = PUSL+PLSL = 0.0053862+0.016177 = 0.021563
26、2 =2.16%,51,第 3 章 : 供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢,3-1 : 全球驅勢 (Global Trend),52,*經濟突然不景氣 (Why ?) - 創新遇到瓶頸、新技術尚未整合 *貿易更加自由化 (WTO : World Trade Organization,世界貿易組織),結果,全球大分贓 (Valus Chain)西歐與美國等國家: 品牌、通路、法律、金融、通訊等服務業亞洲國家: 生產代工 (制造)東歐國家: 礦產原料,3-2 : 1st Tier 企業應變之道 (短期: 35 年),53,*大量裁員- 關掉西歐與美國等國家生產工廠- 全面委外代工 (要求代工供應商全面
27、轉至PRC) *全面搶攻市場佔有率- 積極要求供應商降低產品售價- 搶佔高成長市場 (PRC)- 以低價格與高檔服務為訴求 * 轉型為專業服務,3-3 : 2nd Tier 企業應變之道 (短期: 35 年),54,*大量裁員- 關掉亞洲各地生產工廠, 全面將生產基地移轉中國 *全面擴大生產經濟規模- 積極進行企業併購 *儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險- 外包(Sub-con)管理益加重要,3-4 : 結果 (For 2nd Tier),55,*提昇附加價值 - 轉型為專業代工服務- 以掌握 研發技術/生產技術/管理技術/運籌管理(Logistic)/顧客服務為主 *制程外包結果- 生
28、產重心轉為 系統組裝/Final test/包裝/OBA/出貨- 管理重點轉為 (內部:流程管理 外部: 外包管理)- 統計與品管手法重心轉至外包廠商管理, 1979 年 ，當時 Motorola一位資深業務主管 Arthur Sundry 在高階主管會議上說：“Our quality levels really stink !“ Six Sigma Quality Program 此名稱乃為 Motorola工程師 Bill Smith所建議，為Robert Galvin所採納。,第 4 章:何謂 6-Sigma ?,4-1 : 發展歷史,Motorola :,56, 1987年，Motor
29、ola提出企業品質目標：1989之前改善10倍1991之前改善100倍1992之前達成 6-Sigma 水準 1988年 Motorola榮獲第一屆美國國家品質獎 MBNQA, USA Today 以“Top Quality is Behind Comeback“為標題報導。 1992提出 Six Sigma and Beyond： 所做的每一件事不但要達到 Six Sigma，並且超越它。 尺標從 ppm(parts per million)到 ppb(parts per billion) 往後每兩年再降低瑕疵率10倍。,57,GE (General Electric) - 奇異公司 199
30、6年1月Jack Welch宣布展開 6-Sigma 品質計劃。(當時水準約為 3.5 , 約20000ppm),58,衡量指標 標竿研究 願景 Philosophy 方法 工具 符號 目標 價值,s,3.4,.,s,DPMO,可用以計算與衡量任何流程,Sigma 之另一稱呼為標準差,2000年達成 6-Sigma水準 4, 1996 - Jack Welch,變成我們文化的一部份 - 成為我們生活的一部份.,59,推行 6-Sigma 之必要條件 重點攻擊 與變格管理相聯接 依核心流程(非功能) 組織 黑帶或碩士級黑帶 儘量聯接與事業相關重點, 共同與言 追求即早勝利 (大且易見) 支持基礎
31、結構/追溯系統 改變衡量系統以更有效推動專案行動 選擇與工作直接相關專案 高層參與- 克服障礙,60,Benefits,約 2.5 : 1 且成長中,US $,百萬,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1996,1998,2000,成本,獲利,改善服務水準 加速回應速度 在GE顧客端之專案: - 增進業務營收- 生產邊際效應增加,奇異公司推行6-Sigma之成本與效益,61,6有多小?,Sigma,PPM,0.002,0.5742,63.37,2,700,45,500,317,310,面積,一般教室2倍,約6甲地,約30個天安門廣場,略大於台北市,東莞市,台灣省的面積
32、,時間,1 秒鐘,4.8 分鐘,9 小時,半個月,約 9 個月,5 年,4-2 : 6-Sigma 狹隘解釋 - DPPM,62,6的品質水準,0.002 DPPM , Cp=2,中心值1.5的偏移,3.4 DPPM, Cpk=1.5,或用 DPMO (Defects Per Million Opportunities)表示,63,64,偏移1.5,在動態的真實世界中，每一件事都在不停的變化著 溫度 溼度 工具的磨耗 原料的差異 1.5乃由機率、估計、經驗而來,參考資料:Evans, D.H. (1975) : Statistical Tolerancing : The State of th
33、e Art, Part III. Shifts and Drifts.,65,製程能力與製程偏移之對應不良數,無偏移,1偏移,1.5偏移,2700 ppm,66810 ppm,1350 ppm,6210 ppm,0.57ppm,32 ppm,0.002 ppm,3.4 ppm,空格處請填入,66,6的四個假設,常態分配 1.5偏移 和已知 缺點乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨立,67,Sigma DPPM Yield Sigma DPPM Yield,6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2 5.1 5.0 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.
34、2 4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1,3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1,3.4 5.4 8.5 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35
35、,930 44,565 66,807,99.99966% 99.99946% 99.99915% 99.99866% 99.9979% 99.9968% 99.9952% 99.9928% 99.9892% 99.984% 99.977% 99.966% 99.952% 99.931% 99.90% 99.87% 99.81% 99.74% 99.65% 99.53% 99.38% 99.18% 98.9% 98.6% 98.2% 97.7% 97.1% 96.4% 95.5% 94.5%,66,807 80,757 96.801 115,070 135,666 158,655 184,060
36、 211,855 241,964 274,253 308,538 344,578 382,089 420,740 460,172 500,000 539,828 579,260 617,911 655,422 691,462 725,747 758,036 788,145 815,940 841,345 864,334 884,930 903,199 919,243,93.3% 91.9% 90.3% 88.5% 86.4% 84.1% 81.6% 78.8% 75.8% 72.6% 69.1% 65.5% 61.8% 57.9% 54.0% 50.0% 46.0% 42.1% 38.2% 3
37、4.5% 30.9% 27.4% 24.2% 21.2% 18.4% 15.9% 13.6% 11.5% 9.7% 8.1%,68,品質改善的流程,1. 定義產品或服務 2. 鑑定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規劃)流程 5. 防範流程錯誤並消除浪費 6. 確保持續改善,4-3 : 6-Sigma 廣義解釋 - 流程改善(改造)/設計,69,Six-Sigma 如何創造不一樣局面 ?,願景 (Vision) 哲學 (Philosophy) 積極目標 (Aggressive goal) 量化指標 (Metric, standard of measurement) 方
38、法 (Method)工具用於:顧客焦點 (Customer focus) 突破性改善 (Breakthrough improvement) 持續改善 (Continuous improvement) 人員參與 (People Involvement),70,Six-Sigma 願景,Six-Sigma 的願景是將我們所做的每一件事, 透過達成Six-Sigma水準的表現, 交付世界級品質產品或服務以取悅客戶.,71,Six-Sigma 哲學,Six-Sigma 哲學是應用結構化、系統化觀點於我們事業各嶺域達成突破性改善,72,品質改善的流程,1. 定義產品或服務 2. 鑑定顧客及其需求 3.
39、列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規劃)流程 5. 防範流程錯誤並消除浪費 6. 確保持續改善,73,DMAIC,DFSS,74,Six-Sigma 整合改善、設計與績效管理方法論,Six-Sigma 所使用的三個主要方法論: 流程改善(DMAIC)、流程設計與再設計(DFSS)與績效管理,DMAIC用以改善現有流程、產品、服務、設計等等 DFSS用以產生新的流程、產品、服務、設計等等 績效管理是一個系統用以將策略連接戰術、設定優先順序、資源整合持續達成DMAIC與DFSS目標,流程改善 方法論,流程設計與再設計方法論,績效管理方法論,75,產品變異的來源,設計製程材料元件,76,6 品
40、質方案的架構,77,5 階段問題分析解決流程 (DMAIC),提高目標,另一 主題,第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段,78,管 制 (Control),改 善 (Improve),分 析 (Analyze),衡 量 (Measure),定 義 (Define),選擇專案 成立專案小組 確認 CTQsY,定義衡量指標($ ?) 衡量系統驗證,定義不良 基準線 設定目標 確認 X,重點少數 xs 效果測試(Pilot Soln)Y = f(x),確認效果持續性,美國某顧問機構調查 企業急需改善 之 10 大需求:1. 市場佔有率/成長 2. 全球市場擴張 3. 供應鏈管理 4. 設
41、施合理化與效率化運用 5. 降低製造成本 6. 資產管理 7. 通路領導性 8. 股東價值 9. 產品線合理性 10.Raw material volatility,79,Six-Sigma 架構,MOA (Market Opportunity Analysis),事業策略展開 Business Strategy Deployment,推行組織(Implementing Organization),跨功能團對合作 Cross-functional Teaming,(Gaining Commitment),(Culture Change),(Information Tech),(Training
42、 Systems),確認關鑑業務流程 Identifying Critical Business Processes,專案選擇與審查 (Project Selection & Charting),專案管理 (Project Management),DFSS Flow (Design for Six-Sigma),DMAIC Flow,意識(Awareness),統計工具(Statistical Tools),管理工具(Management Tools),推廣(Promotion),第 5 章：6-Sigma 基礎架構,市場機會分析,全體承諾,訊息科技,文化改變,訓練體系,80,81,市場研究,
43、市場資訊,發展何種 “技術” ?,設計/生產何種 “產品” ?,提供那些 “市場” ?,滿足那些 “顧客” ?,發展策略(市場/行銷/技術/產品),事業環境分析,82,上市時機,導入期,成長期,成熟期,衰退期,銷售額/利潤,銷售額,利潤,時間,83,市場機會分析(MOA),行動計劃,84,產品組合分析 (BCG Portfolio) 產品定位,預期成長率,1:1,市場佔有率,10%,R&D 市場研究,標準化,降低成本,價格競爭 (Face out/轉型),功能/用途/市場之改變,85,市場組合分析,消費實績 （依賴程度）,大 中 小,86,顧客價值分析(MOA),(Market Opportu
44、nity Analysis),顧客價值 (Value),影響 (Consequences),產品屬性 (Attributes),87,技 術,市 場,產 品,88,中長期產品發展計畫,年度產品組合,89,次流程擁有者,流程擁有者,MBB,流程盟主,成 員,BB (GB),流程盟主,MBB,流程管理小組,改善專案,事業部流程改造委員會,流 程 管 理 系 統,流程,角色與 責任,衡量 指標,流程審查,連接與資緣共享,第 6 章：6-Sigma 推行(組織、角色、權責),90,事業部流程改造委員會之角色 *建立策略發展方向 *選擇關鍵改善區域 *選擇與事業發展需求相關之專案 *指派改善小組之盟主 (champion) *指派流程擁有者，並確認他們適當的參與專案 *管理專案主要查核點 (pipeline)審查與核准專案申請協調與整合專案 *審查專案進度 *審核提議之解決方案與經費 *確認該管理系統在事業流程中可維持暨有成果 *認同與溝通相關人員努力成果,
