1、6S推进实务教程,主讲：王京刚,课程大纲,一 6S简介和推进重点二 6S推进体制三 6S推进工具四 6S具体项目推进五 6S审查与评价六 创建一页纸6S项目管理的12个步骤,投资者满意(IS) 企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利润。 客户满意(CS) 表现为高质量、低成本、交期准、高技术、生产弹性高等特点。 雇员满意(ES)效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可获得安 全、尊重和成就感。 社会满意(SS),1、6S的起源和发展2、推行6S的目的,第一章 6S简介和推进重点,整理的含义,腾出空间 防止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清
2、扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品，将不必要的物品处理掉,整理推进重点,推进要领,暂时不用，长期不用，随时使用要区分整理对待。 即使是必要品也要适量管理，并降低到最低限度 要有勇气和决心敢抛弃那些可有可无的不用品果断处理非急品，决不手软。,整理推进重点,第二章6S简介和推进重点,明确什么是必要品与不用品 可用品经常使用，马上就用的物品。 非急品有使用价值，但频度极小的物品。 不用品没有用途或作用，即要废除的物品,可用和不用基准,整理推进重点,放置准则,整理推进重点,推进整理的步骤,第一步：现场检查
3、-注意发现死角区域 第二步：区分整理-客观“需要”与主观“想要” 第三步：清除不必要品把握“使用价值”与“购买价值” 第四步：处理不必要品适合恰当的方法导入 第五步：循环整理今天的必要品，明天的不必要品,整理推进重点,在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为6S小组的成员到现场去，将红色标签挂在他们所认为不需要的物品上。红色标签的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红色标签挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红色标签，好像是秋天的枫树丛林一般。有时现场的员工也许会发觉，挂有红色标签的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任
4、何挂上红色标签之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。,整理-“红色标签运动”,整理推进重点,整理的难点,6S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。,整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来， 不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置
5、废品。,整理推进重点,A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照6S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；,整理的典型问题,整理推进重点,整顿的含义,整顿推进重点,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。
6、执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序,推进要领,首先进行全面彻底的整理 确定区分放置场所 物品摆放执行“三易”原则-易发现、易取得、易放回 目视化的标识管理,整顿推进重点,整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得,整顿的难点,整顿推进重点,A主要表现：货架上的物品没有物资收发登记卡，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没
7、有按重低轻高、大低小高的原则摆放 B、检查中常见问题：刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。,整顿的典型问题,整顿推进重点,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法,进行工艺研究,对人、物结合 的状态分析,开展对信息流 的分析,定置管
8、理设计,定置实施,定置检查与考核,定置管理,整顿推进重点,要点,三定原则：定位置、定数量、定区域 设置管理看板 画线标识 经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正,合理、充分地利用空间和场地。,目的,定置管理,整顿推进重点,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外， 还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预 防保养的目的。,特别说明,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,清扫的含义,清扫推进重点,清扫的作用,经过整理，整顿（三定）的必要品取出时必须是完好可用的。 “无人化”与“无尘化
9、”，“无人始于无尘” 找出污染的源头，杜绝污染源,清扫推进重点,清扫的推行步骤,第一步：准备工作教育工作决定担当者、清扫工具 第二步：从我做起-自己动手清扫工作岗位的一切灰尘 第三步：清扫与点检-设备的点检、保养、润滑问题点 第四步：处理问题凡在清扫中发现的问题马上解决 第五步：查明污染源-跑、冒、滴、漏根本解决 第六步：区域责任-划分区域、定岗立责 第七步：制定基准-对象、方法、工具、重点、周期、担当者,清扫推进重点,1、先用扫把清扫 不要的东西统统清除,地板（面）的清扫的推行,2、准备区分线通路的区分线 地面标记放置台车，在制品等区域，同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱），灭火器等位置图,清扫推
10、进重点,清扫推进重点,清扫职场的划分,以平面图的形式,把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由单位划分到个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区域范围越大，得分自然越高。所以不必互相推让，而且要力争多承担。清扫工作必须做到责任到人，但也要做到互相帮助。,清扫推进重点,建立清扫基准和制度,除了责任人外，还需建立一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。,清扫推进重点,查找污染源,每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。,发生源登记表,
11、A、主要表现： 物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。 B、检查中常见问题：只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关； 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫； 清扫工具太简单，许多脏物无法清除。,清扫的典型问题推行,清扫推进重点,清洁的含义,清洁推进重点,推进清洁的步骤,第一步：对推进组织进行培训教育 第二步：延续整理方法 第三步：向作业者进行确认说明 第四步：工作现场的不必要品全部清走 第五步：延续整顿的方法 第六步：将第五步方法向作业者详细说
12、明 第七步：清扫并划出区域、明确责任区和负责人,清洁推进重点,每个作业集团成员，才是实行的主角 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望 在集团内部，应规定详尽细则， 由成员分担责任，并促使集团成员 互相协助，尤属重要。,集团活动,谁 做什么 怎么做,清洁推进重点,“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守
13、标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。,如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。,标准化、制度化的含义,清洁推进重点,A、主要表现： 突击打扫很卖力，清洁维持难长久。 B、检查中常见问题：出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善； 清洁化的对象只限于现场
14、所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。,清洁的典型问题,清洁推进重点,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,目的,公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。 绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是 持续保持良好的习惯。,特别说明,素养的含义,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯,素养推进重点,“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、 素养的学习遵守，使自己成为一个有
15、道德素养的公司人，整个 公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们 可以使她的一小部分变的更美好。 通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大 下去。,素养形成 的基本过程,总结,素养推进重点,素养的作用,重视培训 保证素质 持续推动 成为习惯 严守标准 遵纪守法 净化心灵 温馨明快 培养人才 铸造团队 企业文化 起点归属,素养推进重点,素养推行要领,持续推进4S直至习惯化 制定相关的规章制度 教育培训 培养员工的责任感 激发员工的热情,素养推进重点,素养的推行步骤,第一步：全面学习了解各项规章制度及厂纪厂规 第二步：在学习的基础上必须做到全面理解 第三步：变革自己 从
16、我开始 努力遵守 第四步：不断完善自我 成为他人学习的榜样 第五步：整体氛围在改变 具备了成功的素养,素养推进重点,每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产计划安排 领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报 晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行
17、为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,素养推进重点,A主要表现： 工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。 B、检查中常见问题：只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。,素养的典型问题,素养推进重点,安全推行要领,1、安全意识宣贯 2、安全操作规程 3、
18、发现危险动作、危险场所 4、每天评分,推进原理 推进组织 活动方式 推进步骤,第二章 6S推进体制,推进阶段 导入性阶段-概念导入 培训教育 秩序化阶段-制定标准 基础改善 活力化阶段-全员参与 竞赛提案 透明化阶段-明示管理 公平竞争,6S推进原理,6S推进原理,6S推进八大原则 最高领导者的参与 全体员工参加实施活动 正式化的活动，培养大气候 彻底改善精神 红牌作战，立竿见影 领导要亲自巡视现场 上下一心，彻底推进 以6S作为生存的阶段,6S推行委员会组织结构,6S推进组织,组织合理化,6S推进组织,公布6S推进组织 制定相应的阶段推进计划 明确改善目标和方向 检讨制定有关规章制度 树立威
19、信 导入活动,树立活动计划: T+PDCA,6S活动方式,（P）准备阶段 （D）运行阶段 （C）评价阶段 （A）反省改善阶段,T,PDCA解决问题的基本流程,文件管理体系,6S活动方式,烘托宣传气氛,6S活动方式,标准、口号、现况板、TV、广播、征文、倡议书,先期教育培训,培训计划、实施培训、考核检查、总结经验,支持现场巡查,发现问题、把握现况、随时纠正、持续改善,事后管理措施,6S活动方式,总结报告、沟通关系、正确评估、实事求是,提出改善建议,鼓励员工、正确引导、全员参与、共同发展,领导认可、前期准备,6S推进步骤,整个推进活动隶属于最高领导者 全体员工发布会 局部6S演习,成立推进委员会、
20、选定活动场所,推进小组直接推进活动 选定活动的“大本营,推进策划,6S推进步骤,策划推行事宜 制定措施 树立推行计划 找专家或顾问公司寻求专业咨询 策划相应的具体活动,培训教育、宣传鼓励,6S推进步骤,领导者的表率作用 活用各种宣传工具 推进“6S日”活动 自上而下 全员培训,示范场所推行6S,6S推进步骤, 现场诊断 程度/水平、强项/弱项 确定示范区 代表性、难易度、影响力、效果直观 实施改善 问题点现况、掌握数据、分析原因、基本推进流程 重点问题、改善推进思路过程、改善效果 效果确认 总结检查 分析评价 事后管理,全面推进,6S推进步骤,区域责任制 规范化内容 制定评价标准 评估监督（巡
21、视、检查、自检、互检方式） 举行6S评比和竞赛 可视化与激励化推进6S,6S效果维持管理,贵在坚持 成为员工工作内容的一个组成部分,向最后目标挑战,6S推进步骤,没有最好 只有更好 不断改善的基础上制定新的目标,6S推进步骤图,6S推进步骤,第三章 6S推进工具,红牌作战 定置管理 摄影作战 颜色管理 目视管理 看板管理 检查表 作业标准书,红牌作战,目的： 运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在那里。 实施的对象： 工作场所中不要的东西； 需要改善的事、地、物； 有油污、不清洁的设备； 卫生死角。,实施要点： 以冷眼观看事物； 不要贴在人身上； 有犹豫的时候，
22、请贴上红牌。 挂牌的对象： 设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。,红牌作战(四色牌管理),红牌作战-样板,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。,定置管理,进行工艺研究,对人、物结合 的状态分析,开展对信息流 的分析,定置管理设计,定置实施,定置检查与考核,定置管理工艺研究,对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是
23、一个提出问题、分析问题和解决问题的过程。1对现场进行调查，详细记录现行方法通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。,将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态： A状态 表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。,定置管理人、物结合状态分析,B状态 表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效
24、能的状态。例1，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；例2，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。,定置管理人、物结合状态分析,C状态 是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例1，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。,定置管理人、物结合状态分析,定置管理通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期
25、保持下去。,定置管理信息流分析,人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、 编号等表示。现货标示 表明“此物即该物”。,定置管理检查与考核,必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与
26、考核定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。,实际定置物品个数（种数）,定置图规定定置物品个数（种数）,100,定置率,所谓摄影作战（或称为定点摄影法）指在同一地点、同一方向，将工厂的死角、不安全之处、不符合6S原则之处使用同一部相机（或摄像机）拍摄下来，并在大家都看得到的地方公布展示，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再次拍摄并公开展示，使大家了解改善的成果。展示的内容和格式如表。,摄影作战,利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。 将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。 此5色旗概依6S执行的程度来区分，如表。,颜色管理,目视管理
27、,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色， 达到“一目了然”的目的。,含义,谁都不会弄错 作业效率高 安全有保证,目的,无论是谁，都能判断是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异,要点,员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断正常与否；高级水准：管理方法（异常处置）都列明。,3个水准,目视管理,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,高级水准,通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然,看板管理,用看板的形
28、式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、 安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。,含义,在流水线头或设备的显示屏上，随时显示生产信息（计划台 数、实际生产台数、差异数），使各级管理者随时能把握生 产状况。在种类不多的仓库里，对每批来货都用小板标明品名、数 量、入库日等，所有人都清清楚楚。,要点,看板管理,看板管理,检查表,检查表的使用有两种 一种是点检用，只记入好、不好的符号； 另一种是记录用，记录本评鉴的数据。检查表使用的时机 是在推行6S运动告一段落后才能实施。如此才能了解推行6S运动的成果，也会对6S运动产生信心； 定期更新检查表的项目。 检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工
29、作单位现况等而改变，不可以同一套用到底，否则看不到需要改善的项目变动的历程。,作业标准书,工作作业流程标准程序 。,含义,一、将作业内容正确传达给现场的作业人员。 二、明确的表示作业方法，使作业能变成简单化、标准化。 三、工作职务内容交接最佳的工作移交说明书。 四、现场指导员、监督人员容易进行工作确认管理。 五、作业改善与制造新技巧的记录。,目的,例,第四章 6S具体项目推进,办公室整理整顿要点 高级管理者办公室6S要点 其它场所,减少活页夹、文件和单据的数量；公司外部、其它部门的文件尽早做答送出；扩大办公室的使用空间；减少遗漏或送出的失误。,目的,要点,办公室整理整顿,受控文件和资料； 公用
30、展示类文字资料； 个人文字资料。,分类, 受控文件应使其从编制审批、发放、更改到保管均要受控； 质量记录的标识、收集、编目、归档、保管等均应受控； 公用展示类文字资料置于公共场所并由专人管理； 个人文字资料个人管理； 所有文字资料都应有标识； 所有文字资料都要按方便取用的原则，按使用频度、重要性等分类放于固定的位置； 规定文字资料的舍弃原则，及时销毁无用文字资料，提倡及时处置、不堆积文件的良好习惯； 定期整理、整顿、检查。,原则,资料整理,S/L标准书,责任人:XX,保管期限: 机种停止后3年,文件夹编号 或必要时用斜线,活页夹颜色管理。 蓝色：管理类。 绿色：制造、其它类。 黄色：蓝图类。
31、红色：标准、规格类。,分类方式： 按客户分类。 按形式分类。 按一般文件分类。 按主题分类。 按标题分类。,资料整理,案例,管理责任者,架子表示标签 区域标示,柜子内表示标签,资料柜整理,待处理,已处理,桌面整理,一般的桌子有两个或以上的抽屉，东西经常随意杂乱地放入抽屉内。 在并排的抽屉内，也许可发现不仅有铅笔、圆珠笔、笔记本、橡皮擦、名片及剪刀，而且又有牙刷、糖果、香水、阿斯匹林、钱币、装饰珠宝、绷带及其他物品。 这些东西先要依用途分类，在仅有两个抽屉的桌子时，可分为办公用品及私人用品，各占用一个抽屉。,抽屉整理,高级领导包括：董事长、董事、总经理、高级主管等。 做好高级领导办公区6S的重要
32、性、必要性：高级领导办公区是公司职场的一个重要组成部分；做好高级领导办公区6S活动，有利于增强他们对6S的实质认识和直接感受，使他们真正下定决心，坚定不一的支持公司6S活动推行；办公室，经常有客户来访，是体现公司6S效用的窗口。,把高级领导办公区当作是神圣、私人、保密的地区不敢或不便染指的想法是错误的。,高级领导办公区推行6S,第五章 6S审查与评价,审查的含义,审查的定义-评价6S活动结果是否符合公司的期望和要求以及 继续改善而进行的内部自我检查 审查的目的-要求一致性 纠正预防性 有效改进性 审查的特点-系统性 客观性 自发性 审查的内容-活动与计划相符 安排与贯彻一致结果与目标达成 审查
33、的范围-所有部门 是否按规定和方法行事 审查的依据-各项有关6S的规章制度及有关法规 审查的时间-课以下单位（工段 车间 班组）每月至少12次部门别每半年至少12次公司每年至少12次（各部门集中巡查式）,6S审查与评价,审查的步骤,审查计划制定-审查制度、范围、周期、目的 审查准备-构成组织、确定人员、文件准备 实施审查-事先会议、现场审查、事后会议 审查报告-编制报告、部门分发、最后存档 纠正措施跟踪-问题点提出、制定改善对策实施改善并附有有效性记录 揭示板公布现况及奖赏-审查结果公布、优秀团体、个人奖赏,6S审查与评价,第六章 创建一页纸6S项目管理的12个步骤,6S项目管理方法论的几个核
34、心概念,6S项目的特征项目是以一套独特和相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。具有以下的特征：有明确界定的目标，通常依据工作范围、进度计划和成本来定义 执行并完成一系列相互关联的任务 需要运用各种有限的资源，包括人力组织、设备、工具等 有具体的时间计划和时限性 明确的客户组织 包含一定的不确定性，需要评估一系列的假定条件和应变措施,创建6S一页纸项目管理的12个步骤,标题 负责人 矩阵-文件的根基 项目目标 主要项目任务 使任务和目标一致,目标日期 使任务与时间线一致 将任务分配给负责人 主观任务 成本 概述与预期,第一步 标题,第二步 负责人,第三步 矩阵-文
35、化的根基,第四步 项目目标,第五步 主要项目任务,是什么： ？个主要项目任务怎么做： 获得所有参与者的接受和认可、各项任务明确化、任务进程具有可测量性,第六步 使任务和目标一致,是什么： 确保每项任务达到预期目的怎么做： -？-？-？,第七步 目标日期,是什么： 每月一次划分时间线怎么做： 严格执行所有步骤计划,第八步 使任务与时间安排一致,是什么： 任务与时间相关联怎么做： 按每项任务需要的时间画圈,第九步 将任务分配到人,是什么： 分出负责人的主次顺序怎么做： 主要负责人标注为A，次要负责人标注为B，第三个负责人标注为C。,第十步 主观任务,是什么： 贯穿整个项目管理的定性任务怎么做： 与主要任务相管理，并且每项任务都有一个所有者。,第十一步 成本,是什么： 预算-？怎么做： 给每个预算制作一份横道图，用绿色表示预算之内，黄色表示控制范围内的多出预算部分，红色表示无可挽回的超出预算。,第十二步 概述和预测,是什么： 为项目计划做最后的润色怎么做： 理清所有模棱两可的事情，弄明白所有的疑问，避免所有潜在的误解。,创建月报告的五个步骤,用粗体表示日标日期 填好主要任务进展情况 指定定性绩效 报告花费 写下概述与预测,总结：推行6S的几个必要思考,谢谢大家！,
