1、6-SIGMA 战略概括,高层管理研讨会,深圳市德信诚经济咨询有限公司,6 SIGMA 的突破性效应,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,得益于6-Sigma的著名企业,Motorola 1987Texas Instrument 1988ABB (Asea Brown Boveri) 1993Allied Signal 1994General Electric 1995Kodak 1995Siemens 1997Nokia 1997Sony 1997,得益于6-Sigma的著名企业,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2
2、,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),实施6 Sigma Allied Signal的
3、股价大幅度上升,GE实行6-Sigma后的财务回报,- 30,+ 320,+750,+1600,1996,1997,1998,1999 (Est),$0,$300,$600,$900,$1200,$1500,$1800,$2100,$2400,$2700,$3000,$200,$170,$380,$700,$450,$1200,$500,$2100,成本,利润,(资料来源: GE 1998 年年报）,单位；百万美元,Motorola实施 6 Sigma,设立集团质量 办公室及 执行官,启动质量系统评审计划(QSR),公司质量运动 “质量大觉醒计划”,建立Motorola 培训和教育中心(MTE
4、C),6-Sigma理论和概念初始化,我们的质量 恶名远播,1987,1992,1995,工程技术 突破性改善 解决方案,计量化 质量管理 技术,Nokia, Seagate, GE, Allied SignalEricsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,etc.,Motorola Texas Instrument,6 Sigma历史,企业化战略管理,Motorola 6-sigma
5、 绩效-过去12年,平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良节省制造成本超过110亿美金实现综合收益增长平均每年17%,为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?,当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？,当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？,由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举,不使用6 Sigma的企业，质量成本通常会很高 他们需要花费25%-40%的效益来解决问题使用 6 Sigma的公司 “通常只需要花费5%的效益来解决问题”. “GE 每年会花费80亿-120亿美元” Jack Walsh,质量成
6、本为什么选择 6 Sigma?-1,外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本,预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制老化 培训 数据收集和分析,检测成本来料检测产品检测检测设备维护,内部失效报废返工重测失效分析当机 产品不合格,6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举已经解决了的问题却又反复出现,当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？,当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？已经解决了的问题却又再次出现现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的
7、客户,为什么选择 6 Sigma? 3 6-Sigma突破性趋势,Defect Rate,第一年,第二年,第三年,不良率,6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短,当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？已经解决了的问题却又再次出现有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划不了解没有系统性的方法来实施成本效益改善计划,为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案,突破性绩效改善,超过30个可能的变量,控制从DOE 过渡到 SPC控制图表Positrol plan消除控制图表防呆错失设计,改善多变数分析回归分析全因子法部分
8、因子法3水平实验使用关于DOE的统计软件,分析建立运作图表非自然变动性因素消除过程能力分析失败模式及效果分析(FMEA)数据层次化假设检测,量测发展量测系统量测系统评估GR&R方法基础评估调查过程实验计划法协助测量能力改善,定义DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习客户评估Process mappingSigma 绩效衡量响应变量确认,6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上,不良率,改善30%,改善50%,或,周期时间,改善20%,改善25%,或,生产力,改善10%,改善15%,6-Sigma项目的典型具体目标,通常一个项目由1个
9、黑带人员和2-5个绿带人员负责. 每一个项目一般需要3-5个月.,6-Sigma项目的典型具体目标,以往的经验（Motorola, GE, Seagate, ）每个6-Sigma 项目会取得价值HK$8001200k 的经济效益 每一个黑带资格人员可以管理4-6个6-Sigma 项目 在第一阶段中，有15个黑带人员受训，每个黑带人员负责一个项目. 平均会有至少9个项目成功,6-Sigma项目的典型具体目标,根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为 HK$8001200k/项目9个项目 = HK$720010800k (第一阶段的一般周期为8个月)6-Sigma 项目的年度财务回报为（保
10、守的估计,每一个黑带人员可以完成4个项目， 60%的项目会取得成功）HK$8001200k/项目4项目/黑带 x 15黑带= HK$2.884.32kk,为什么选择6-Sigma?,6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下 6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上 6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短 6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上,6-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案,什么是6-Sigma ?,什么是Sigma（ ）?,9,11,10
11、,Mean ,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： :,9,11,10,Sigma (标准偏差) , =, ( - x)2,N - 1,什么是Sigma（ ）?,0.1350%,0.1350%,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,99.73%,68.26%,正态分布,什么是Sigma（ ）?,m,规格上限,目标,什么是Sigma（ ）?,规格下限,1s,3s,2s,0.135% 不良率,1s,3s,2s,0.135% 不良率,m,规格上限,
12、Some Chance of Failure,目标,什么是Sigma（ ）?,规格下限,0.135% 不良率,3 Sigma过程,m,1.5 s 漂移,6.68% 不良率,m,规格上限,Some Chance of Failure,目标,什么是Sigma（ ）?,规格下限,0.001ppm 不良率,0.001ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,6 Sigma过程,3.4 ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,1.5 s 漂移,规格下限,规格上限,规格界限 ppm1 sigma 3173002 sigma 455003 sigma 27004 sigma 6
13、35 sigma 0.576 sigma 0.002,什么是Sigma（ ）?,但制程平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在内， 6质量制程的不符合规格产品 =0.00034% =百万分之3.4,1.5 ,1.5 ,规格下限,规格上限,什么是6-Sigma ?,6-Sigma 目标,2到3个Sigma项目 = 5倍改善 3到4个 Sigma项目= 10倍改善 4到5个 Sigma项目= 27倍改善 5到6个 Sigma项目 = 70倍改善,工程技术改善过程中的头号敌人?,对工程技术人员6-Sigma 是独特且强大的技术来面对变异(V
14、ariation) 的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。,何为6-Sigma 及其效益？,对管理人员6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织的持续性改善活动变得容易且有效。,何为6-Sigma 及其效益,对企业组织6-Sigma 是一项策略，引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。,何为6-Sigma 及其效益,供应商,资产,顾客服务,灵活
15、性,关键绩效指标,客户,6-Sigma 战略发展,通往6 Sigma文化架构之路,6 Sigma 面对的典型KPI客户满意度 客户不良率 客户评核成绩 准时出货率 售价/成本下降率产品的一致性（质量） 最终QA检查站不良率 可靠度指标 制程/产品能力: Cp/Cpk,何为6-Sigma 及其效益,6 Sigma 面对的典型KPI新产品设计 开发周期 导入量产时质量水平 产品成本下降率 较大的生产允许范围 较宽的元器件规格 生产运作成本降低 生产良率 运转周期降低 消除现场检验项目,何为6-Sigma 及其效益,Six Sigma 策略展开,建立6 Sigma 文化架构,6-Sigma参与,方法
16、,项目选择 和项目批准,分析,改善,控制,定义,黑带导师,6 Sigma 领导,绿带 (队员）,黑带,项目提供者赞助,活跃,领导,主要成员,支持,活跃,领导,活跃,活跃,活跃,活跃,领导,领导,领导,领导,活跃,活跃,支持,支持,支持,支持,支持,支持,支持,活跃,活跃,高阶管理层培训计划,有效工作坊,6 Sigma策略导入 变量决策技术 过程特性化与优化方法 高层SPC管理,高级 管理层,6-Sigma 领导培训,黑带培训项目,黑带培训计划,控制从DOE 转换到 SPC控制图表Positrol plan控制图表消除防呆错误方法,改善多变量图表Correlation and Regressio
17、nFull factorial designFractional factorial design进行3水平策划提供DOE数据软件,分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测,方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证GR&R 方法Response variable baseliningDOE-assisted measurement capability,定义6 Sigma 策略及解决方案了解 6 Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第
18、三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内 建立黑带能力,计划,执行,检讨,“一个具竞争力的改善系统必须象 有机体一样成长“,项目检讨,财务回报 总结经验教训 年度6-Sigma项目回顾 年度6-Sigma项目竞赛 6-Sigma经验分享,10 阶段 6-SIGMA 系统方案导入,10 阶段: 6-SIGMA系统解决方案,10 阶段导入,系统解决方案,6-SIGMA 不是,6-SIGMA “不是” -1,6-SIGMA 项目 不仅仅是个质量目标,与其他的工具或系统相比，它的内在程序决定了它是一个更高速的改善测量方法,Defect Rate,6-SIGMA “不是” -2,6-SIGM
19、A 项目 不仅仅是另一个质量项目,它要求有多功能的专业知识技术，确保稳固的财务回报,6 SIGMA “不是” -3,6 SIGMA 项目 不是要建立另一个组织,它是要使每个现有的部门创造出更多的价值,6-SIGMA “不是” -4,6 SIGMA 不仅仅是一个 深入的统计工具培训计划,6-Sigma包含了系统化的路程配合强而有利的分析工具来弥补只靠统计问题解决工具的缺陷。,6 Sigma 比较,策略导入,理念及远景,6 SIGMA,ISO9000,QS9000,QS9000,TQM,TQM,BALANCED SCORECARD,良好的,突破的和全面的,优秀的,颜色级别:,6- Sigma 与TQM区别,
