1、1重塑质量文化重塑质量文化是个大题目，这种提法，本来就是有所指的。因为质量管理作为科学的方法是外来的，这就一定存在与本土文化相融合的问题。所谓融合，称之为“重塑“ 更加贴切。或者套用美国的做法，把它叫做“ 质量文化再造“(QCR， Quality Culture Reengineering ) ，成为一套系 统的方法。而其中， PERI 和 6C 应是文化成功变革的两大法宝。质量管理的方法遵循的是现代科学的精神，其基本的要求与准则是严谨的、精确的、开放的、系 统的、理性的、规范的和负责任的。而中国文化塑造的员工之思维，则是感性的、经验的、封闭的、无序的、散漫的、以及马马 虎虎、不求甚解的。 另
2、一方面，我国产业员工的现状是：初、高中文化水平的占八成以上。这表明，他们缺乏 严格的科学思维训练，其工作方式与言行仍然延续着曰常生活的经验，受到中国人特有的文化准则的支配与驱使。因此，当外来方法导入之后，如不很好地消化吸收、融入文化中去，就必然成为没有生命的花木，漂亮是漂亮，但只是摆设而已。如 TQM、SPC、甚至仍然火爆的 ISO 9000 也不敢断言能走出这个怪圈。但深受中国文化影响的曰本人却不断讲述着成功的故事。他们用SPC 培养工人 们严谨、认真的工作态度，用 5-S 法革除不良习性、创造美好的环境，用 QCCs 挖掘员工潜力、激发创造精神，用 ISO 9000 训练程序和体系的观念，
3、用 TQM 培养全面与合作的思想他们始终在学习和掌握外来文化之时，固守自己的文化特质，用科学的技术与方法教育员工、克服自身弱点，弥补先天不足。其结 果，必然会产生具有浓郁的东方文明的新方法。比如，QCCs，可以使工作现场的沟通改善、营造出明朗而和谐的气氛，从而形成增加企业收益、改善员工待遇的良性循环。CWQC，把 TQM 转化 为日本式的管理模式，将 T 变为2CW(公司范 围) ，融入了日本的归属感文化，使员工较易掌握和使用。5-S 法，用日常的行为规范培养质量意识、责任心和纪律性，是克服东方人“无序“、 “马虎“的思维之工具。Poka-Yake，一种独特的“防傻装置“，把“零缺陷“思想物化
4、为具体的设备，是用看得见的东西克制看不见之物的工具。石川馨发明了“鱼骨图“，用来聚拢东方人散乱的思绪和直觉，整理思路、发掘问题，按 图索骥地找出最重要的原因田口博士和赤尾博士，应用东方式“正本清源“的哲学思维审视美国的方法，从而使从设计源头将质量“根植到“产品中去的 TM(田口方法, 又叫 QE,质量工程学) 光彩照人，又使走入顾客生活环境、并把其需要直接转变成产品的 QFD(质量功能展开) 之法大行其道。 反观中国，员工及领导们多为被动式，上边让干什么就干什么( 单极社会到计划经济体系，要求人们“听话“ 、“服从“和“接受“) ，多说不益、反 对有害（“反右“及文革之强大的负面振憾力），因此
5、，没有沟通和交流，分不清对人与对事之区别，没有“公共“ 意识和社会 责任感；奉行明哲保身、“ 管好自己就行“的“乌龟方式“， 有利益， 谁都认为 “我也有份“，有问题，谁都说“我不清楚“；对外来的东西，往往说“就那么回事“ ， 它不是需要，而是麻烦，比如，老 师傅车螺丝，不用标尺用经验。实际上，受到人们赞美并赢得尊敬的技艺，不是借助工具和方法找出问题的能力，而是仅仅用自己的眼睛、鼻子和耳朵就能感觉出问题、并用工具验证无误的能力。摆弄工具者是一帮“瞎琢磨“ 的“充能“ 者，既使有了革新与发明，也得不到人们“技艺高超“的礼赞，反而被 讥讽为“小聪明“ 、“小能人“。工人们重“艺“ 高于重“技“ 。
6、这背后的思维特点当然是某些中国文化特有的 东西：道法自然、大艺为道，小技为术、雕虫小技；漠视精确，思维诗化-艺术化：龙飞凤舞是至高境界 3所以，做质量、搞 质量管理必须正视中国人之特点，通过文化融合与再造，创建新的“中国造“ 的方法。其基本精神 应该是挖掘人内心的源泉活水，把其从小做人的道理提升为做事的精神，经过社会融炉的再造，具有做人的坚定信念，和做事的严谨态度。 那么，国人具有一些什么特点呢？似乎大家都相信“旁观者清“的说法，下面就用外和尚念的经（清朝的一位美国传教士 A.H.Smith 在中国生活 22 年, 写过一本很有影响的书Chinese Characteristics (中国人的
7、性格)，书中总结出中国人 26 个性格特征，被誉为“已成为一种照临或逼近中国民族性格话语的目光，任何有关叙述，都难以回避。“ ）来仿效鲁迅 “立此存照“ 的做法，按绝对意义上是否与现代科学精神相符合分类(这样分本身就不科学， 纯粹为了自省与分析的方便),照照这面镜子：相符： 节俭持家、勤劳刻苦、顽强生存、仁 爱之心、讲究礼貌 不符： 漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、不 紧不慢、轻视外族、盲目崇拜、缺乏公心、因循守旧、随遇而安、能忍且韧、缺乏同情、株连守法、相互猜疑、缺乏诚信 其实，这些特点，无所谓优劣，只是在不同 时代、根据不同的标准来比较时，才能突出某些特性而已；
8、因为文化之特性是水和空气般无定形的，“谁见过风的形象“？但当乌发飘起、 杨柳戏水时，我 们就看到了她的身段；所 谓文化塑形、文化再造即根基此理。否则，讨论“ 刮风或下雨有益 还是有害“只能是一种智力游戏。因此，文化之变革只能是由内而外的融合，从而产生新的力量和特质，而绝非学4者们把上述特性进行化学元素般的组合，以期待出现所谓的“新文化“。 因此，需要领导(Leader) 来变革文化，给质量文化以确定的特质与形象，以适应急剧变化的商业环境、满足顾客新的要求。因为领导，为领先和导向，是变革之推动者、鼓动者和受益者；是治水之大禹，将员工迸发出的潜在热情“疏导“ 后汇成浩浩大海；建造万古流芳的都江堰，
9、将凶猛的洪水转化为万亩良田的福泽。这就是领导的意义。他们关心人本身，关心社会和人性的需要，勇于进取、开拓未来，是做正确的事情的人，是组织的“魂“ ，赋予组织以“格“。相反，管理者(Manager) ，更关心制度和程序，是 “管“-管制，把人性物化为程序的一部分；是“理“-条理，用无生命的东西来条理生命，眼中无人，只有制度；其特征是：寻求稳定，循规蹈距；目光短浅，急功近利。他们只是把事情做正确的一群人。 那么，如何进行质量文化再造呢？ 一、PERI 战 略： 1. 清楚的质量政策（Policy ）2. 直接有效的教育（Education） 3. 凡事先定要求（Requirement） 4. 坚持
10、（Insist）符合所有的要求 二、6C 战术 1、 理解（Comprehensive）2、 承诺（Commitment） 3、 能力（Competence） 4、 改正（Corrective ）55、 沟通（Communication）6、 持续（Continual ） 三、14 Steps（十四个质 量改进步骤） 不妨试试下列“教育打包“方案（Education Package）： 1. 用“符合要求“ 的质量定义，校正模糊不清的思绪; 2. 用不折不扣的“零缺陷“的工作准则,破除马虎心态和差不多作风;3. 用 PONC(不符合要求的代价),建立客观的、直观的财务衡量标准; 4. 用预防原
11、则建立改进、创新的工作与思维新定势; 5. 用改进“使用者/ 供应 者的关系“ 的思维模式，让员工具有价值链意识及个人角色概念; 6. 用工作过程模式、程序及有用的工具, 改变员工漠视时间、漠视精确的思维定势； 7. 用团队合作、沟通技巧, 让人们学会交流、相互理解、消除误解、猜疑及拐弯抹角；8. 用“零缺陷日“ 来总结、 奖励和强化改进的意识，培养集体归属感；9. 用“14 Steps“ 反复演练、螺旋上升，使质量成为工作与生活的组成部分； 显然，这是一剂“ 克劳士比方法“ 的良药，它同 时能够有力地支持 ISO 9000、5-S、BPR、Benchmarking、QFD，甚至 ERP、CR
12、M、SCM 等疗效，从而由里到外、由源头到源尾、从输入到输出，都得到有效的调理与医治，最终产生出一种健康强壮的、诚信为本的、生机勃勃且可持续改进的质量文化。这正是建立一个可靠的组织所必需的价值观和质量哲学。6成功的故事讲不完。但最重要的还是行动，马上行动，持续行动。通过质量文化的再造，通过教育，使其融化到血液里、落 实到行动中；用做人之道去做质量，使质量改进成为生活的部分内容，从而使自己的组织成为可靠的组织，并赋予它以“魂“和“ 格“。质量无泪，从残酷的商业战场中冲杀出来的绝对是强者；质量有泪，经历过风雨，方享受彩虹，心中流淌着的都是成功。“ 大风 歌“罢掉头东， “蓝光“闪过是长虹看到他们的变化，你还犹豫什么？
