1、前言JIT 系統的觀念來自於豐田的生產方式，豐田式生產管理的基本概念： 適應市場需求的觀念豐田汽車的想法是能賣多少，才生產多少 ，他們認為此生產原則才會降低成本。此種想法與一般人的觀念完全背道而馳，一般人認為唯有大量生產才會降低成本。豐田為了實現他們這種基本觀念，必須去探索一種生產方式。不但能生產出多品種、少批量，而且便宜的產品，於是他們發展出及時生產(Just in time；JIT)的生產方式，此種生產方式完全能夠實現他們的理念。以比較通俗的方式來說則為：一般的生產者賣的是自助餐，生產者炒什麼菜，消費者就點什麼菜，而豐田汽車賣的是客飯，消費者點什麼菜，他們才炒什麼菜。 降低成本的觀念有很多
2、公司認為成本利潤售價因此為了增加利潤唯有增加產品售價才行。而豐田汽車認為售價是由市場來決定，生產者無法控制價格，因此採取的觀念是：售價成本利潤 ，為了增加公司利潤，祇有低成本一途。為了降低成本，他們採取了各種配合措施，因此實施零庫存，不但沒有半成品及在製品堆積在製程之間，倉庫更沒有零組件的庫存，又為使生產線不因無庫存而停線，他們採取了及時生產及平準化生產的配合措施；其次大力推行合理化生產，配合合理化而推動自動化，訓練多功能作業，設置多功能機器，並作製程及工作現場各種改善，使得生產力大大的提高。 徹底消除浪費的觀念“浪費“ 實在是造成成本的無謂增加，因此欲降低成本必須先消除浪費，豐田汽車對消除浪
3、費來說，主要是透各種改善來達成。改善對豐田式生產是很重要的，它像無終點的火車，持續不斷前進，豐田人不會滿於現狀，永遠不滿於現狀才能使改善持續不斷的進行，因此有人認為：它是一種自乾毛巾中也要擠出更多水份的系統 。 零缺點的觀念豐田公司認為他們每年生產及銷售的汽車雖有數百萬輛，但各別的客戶只買一輛，如他買到的汽車有缺點 ，則他會認為豐田生產的汽車很爛 ，並且會告訴他的朋友說：豐田汽車很爛不要買，因此豐田公司品質管制的目標是百分之百的良品或零缺點的達成。為了達成此一目標，統計品管(SQC) 已不敷使用，而全面品管(TQC) 的推動更需要公司各部門、各階層的人員都參與才行，如此才能使全面品質落實。儘管
4、達到零缺點的目標微乎其微，但豐田汽車認為越接近零缺點則企業競爭力越強，絕不容以達到零缺點是不可能 ，或零缺點是理想作為藉口而阻礙企業之進步與成長。 重視人性管理豐田公司為適應市場需求、降低成本、消除浪費及百分之百的品質，不斷的透過教育訓練與溝通，使作業人員體認到自己的工作是具有價值的，讓他們自動的提出改善方案，經評估後若認為可行則立即採用並加以獎勵，讓員工感覺到自己是在從事有價值、有意義的工作。豐田的這些作法即是人性管理，其目的就是要員工的潛力和有意義、有價值的工作連結在一起，並使之充分發揮出來。欲使豐田的基本觀念能夠落實，豐田生產方式能夠全力推動，人性管理非重視不可。 追求長遠的利潤 企業經
5、營的目的就是要追求利潤，尤其是長遠的利潤。但是該如何追求利潤呢？利潤乃是經營的收益減去經營的成本的剩餘部份，亦即：利潤價格 x 銷售數量成本，通常價格是不可任意提高的，除非是獨佔或寡佔市場，因此欲增加利潤最有效的辦法就是增加銷售量及降低成本。而欲增加銷售量則必須能夠滿足消費者的需求，生產方式要能適應市場的變動，要生產出良好品質的產品才能提高公司信譽增加消費者信心，才能打開銷量，成本的降低則可透過各種改善及生產合理化來達成。引進豐田式生產管理方式並非照單全收，而需配合企業環境、民族習性、社會風尚而有彈性的導入，冀期能截長補短，因此在引進豐田式生產管理之初期最重要而根本之處在於先瞭解豐田式生產管理
6、的基本觀念，由觀念的改變進而帶動生產方式的進步。JIT 及時生產系統及時生產(JIT) 系統的哲理：及時生產系統(Just-in-time) 係使用最少的原物料、在製品及完成品之庫存，以得到精確產量以及短前置時間的整合活動。零件及時到達至下一個工作站，快速完成加工或裝配並且在生產系統中快速移轉。 例如：當一個物品被賣出時，相當於市場在系統中的最後組裝拿（拉）走一個產品。因此在這個生產線上成為一個訂單，員工向上游站拉另一單位，來取代被取走的單位，上游站再向更上游的站拉曳，直到動用到原物料。這種生產方式即是拉式（pull）生產。其訂單的引發是來自於市場或是生產系統中的末端，與 MRP 系統中工令單
7、由上而下以推的方式進行截然不同。JIT 的生產哲理主要在於消除浪費，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。由這個角度來看，搬運的動作機器整備存貨不良品的重新加工等都被視為浪費同時，在 JIT 的生產哲理下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。 及時生產系統的最終目標即是要達到： 零缺點 零存貨 零整備時間 零前置時間 無零件搬運 JIT 下的存貨觀 如 JIT 系統水位表示存貨水準，而水中的石塊則代表了企業內部因管理不良所引發的的問題，高水位隱藏了問題（石頭）的存在，例如，訓練不良所造成的產品不良率過高或是製程變異過大可以
8、用較高的成品或半成品庫存來掩飾等。基本上，許多管理上的問題均可以利用較高的存貨水準來加以掩飾，因此，利用較高的存貨水準，管理者可以製造企業內部營運處於良好狀況的假象。JIT 便是利用使水位下降，也就是降低存貨的方式來呈現這些問題，進而加以改善。在 JIT 系統下，沒有超量生產，只有需要的產品才加以生產，不需要就沒有必要生產，因此存貨均保持在最低的狀況。而要達到 JIT 降低庫存的目標，就要瞭解那些隱藏在儲存、運送系統、及輸送帶上的庫存，是否可以降低。過多的存貨需要額外的搬運、額外的空間、額外的機會成本以及額外的人員等。因此為了要消除這些浪費來降低存貨水準，必須從幾個方面著手： 不要因數量折扣而
9、採買進大批量的項目 不要生產下一個製程不要的產品，也就是要求要生產線平衡。 以小批量方式製造產品：因批量的大小對平均存貨有相對的影響。 消除浪費 在及時生產系統中認為，任何以較多的設備、較多的材料、零件、空間與人員來生產相同附加價值的都是浪費的情形，必須加以消除。因此定義出工廠常見的浪費有七種： 製造過多的浪費 等候時間的浪費 搬運的浪費 庫存的浪費 加工本身的浪費 動作的浪費 不良品的浪費 消除浪費的七個方法包含： 專業工廠的網路：使用小型專業的工廠比大型垂直整合生產的工廠還好。 群組技術：群組技術是將製造一個零件需要的所有作業，使這些機器群組一起，來代替工作要在不同部門的專業員工間的轉移。
10、使用群組技術可以消除不同作業間的搬運及等候時間，降低庫存及員工數。 源頭的品質：期望第一次就作對，如當某事發生錯誤時立即停止製程或裝配線，可避免錯誤到最後才被察覺而浪費後製程的成本。 及時生產：及時生產是指當有所需要時，生產所需的東西而不超額生產。 穩定的生產負荷：平準化生產以減緩對排程變動反應所產生的波動稱為穩定的生產負荷。 看板生產管制系統看板生產管制系統使用一種訊號裝置，也就是看板(kanban) 來控制及時生產系統流量。 最小的整備時間：因為採取小批量生產，機器設定必須盡快完成來達成，等候的時間亦相對的減少了。為了縮短整備時間，將機器設定的種類區分為二：內部整備必須在機器停止運轉時執行
11、，而外部整備可在機器運轉時執行。 JIT 與 MRP 的比較 及時生產系統認為存貨是不必要的，要盡可能的減少，因此強調的是零存貨，其努力方向是降低製程內變異；而傳統 MRP 系統中則著重於安全存量或在製品(WIP)的控制，安全存量可以解決製造生產不穩定所帶來的問題，因此，在製品可以確保機器的正常運轉，使得前後機器的互相影響可以降至最低。除此之外，傳統 MRP 系統生產控制是先經由訂單而安排主排程計劃(MPS)，產品的製造是由前製程按生產計劃，對後製程提供零組件，亦即以推(push)的方式來生產，但是這種生產方式在需求變動或後製程生產發生問題時，都將無法迅速應變。為了應付這種突變的需求與生產問題
12、，而在各製程準備許多的存貨來緩衝，因而形成了浪費的現象。及時生產系統運用看板(kanban)來傳送生產資訊，而且是由生產線的最後一站向前製程傳送的一種拉(pull)的系統。若面臨當月生產計劃變動時，並不需要對每一個工作發出新的排程，僅需通知最後裝配部門，經由看板的傳遞達成微調的作用。推動 JIT 的理念 客戶導向系統制度或系統的推動，雖然說是企業內部的事務性問題，但對於客戶來說，滿足他的需求才是生存或是獲利的根本，因此必須以客戶的滿足與期望為出發點，建立本公司的品質及生產系統，並掌握客戶的好惡及趨勢。 考慮產業的特性本公司所屬的產業，有與其他產業不同之特性，因此必須考慮此種高科技產業的特性，絕
13、不可依式套招，致使系統方向錯誤，規劃出不適用的系統。 融入企業文化不同的公司，其內部管理要求重點亦不相同，此次系統的推動，將融入並尊重公司的優良企業文化與傳統，以導入符合本公司需求的系統制度。 整合現有資源對於公司現有的資源，要利用系統制度導入的同時加以整合，藉由系統制度推動過程中群策群力的過程，激發員工的向心力與使命感，為企業永續發展奠定穩固的基礎。 預留發展空間為公司長遠發展計，此次的系統推動，只是單一主題，將預留系統未來發展的空間，以方便管理制度的改進。 選擇適合本身企業的管理模式各企業有其不同的工作環境和背景，也許解決其中幾個因素中的問題，就能達到企業經營的目的。通常主管，尤其是高階層
14、主管一開始短期內就能敏銳地查覺出來，加以重點改善，並不斷地對未來尋求進步。JIT 的相關權責 相關的單位與權責：單 位 權 責業務部 負責與客戶協商交期，並定期發行銷售預測表（Forecast） ，且於交期異常時，瞭解異常的原因與責任，並與客戶做協調事宜。生管中心 依據業務與客戶之協商結果所發行之銷售預測表（Forecast） ，訂定各生產單位之生產進度表（Production Schedule ） ，並負責材料及生產進度之管控與跟催。製一部製二部塑膠部根據生管中心排定之生產進度表，從事生產事宜，並落實員工之品質教育與作業訓練以達成生產及品質目標，同時由排除浪費著手，積極於生產現場的改善工作。
15、資材部 負責宣導協力廠商 JIT 計劃之相關配合事宜，物料單位並依據生管之生產進度表進行材料準備與跟催工作。製工部 負責作意流程的改善與作業標準的訂定，以協助製造單位達成績效目標。品保部 依據製程管理項目及檢驗規範實施檢驗工作以達到品質控管之目的，並負責生產線人員之品質教育訓練與宣導工作。 相關的規章制度： 製程管理辦法。 採購管理辦法。 製一部製程作業。 製二部製程作業。 塑膠部製程作業。 進料檢驗管理辦法。 製程檢驗管理辦法。 最終檢驗管理辦法。 異常管理辦法。 品質目標管理辦法。 內部品質稽核管理辦法。 協力廠商管理辦法。 產品識別與追溯性管理。JIT 的改善內容工廠現場改善革新並非一蹴
16、可及的，必須循序漸進。如爬高樓，必須一步一階，步步高昇才行。 整理、整頓、清潔、清掃一般言之，現場改善應由職務制度明確化、目標管理下手，比較順利。但是，在進入現場改善之前，先要助跑、準備，因此將整理、整頓、清潔、清掃列為第一項目，以為現場改善之準備項目。因此，全體員工必須瞭解整理、整頓真正的意義，將之當作工廠改善的一個重要項目，與其他項目相輔相成，才能獲得更好的成效。 職務制度明確化、目標管理（管理、監督人員）當企業向一個目標前進之際，如果只有上情下達，而缺乏下情上達，則上下溝通不良，步伐難望一致，目標亦不易達成。因此，目標必須由上下同心協力訂定，以上級主管的目標為自己的目標，一齊攜手邁進，始
17、克有成。除了目標擬定外，職務制度明確化亦為重要課題，職務制度明確化，目標推行才有著落，目標也才能由上級一直向下級連貫。 削減在製品數量從材料到最後產品的生產過程中，不少在製品，存在於工廠或倉庫中。當加工、裝配製程正常順暢時，在製品減少，工時亦可減到最低限度。若加工、裝配不順暢時，在製品可能堆積如山。假如將機器間在製品變成零 ，則在製品只有在正在機械上加工的在製品，除外並沒有其他製品出現。這種情況下，便達到生產的崇高境界。在製品過多，不僅積壓資金、佔地方，還要花費工夫去管理、搬運，更要大倉庫空間來保管。如何降低在製品數量是努力的主要課題。 製造的價值分析（作業改善）個別的作業改善，自有其效果，但
18、是如果將個別作業綜合起來，做整體的改善，則效果將會更大。製造的價值分析（Value Analysis）是將各個作業做機能分析，將目的與效用明確地劃分出來，回到原點加以檢討、重估的方法。有了正確的方法，工廠的生產力才得以提高，成本才能夠降低。重點之一是站在：不產生附加價值的作業，全部是浪費的觀點上，去進行改善。 工作現場間的連繫為了因應客戶需求的多樣化，生產型態也變成多種少量的生產。在這種情勢下，以大量在製品來應付客戶的需求，是一種無可彌補的錯誤。為了因應客戶需求的變化，必須確立工作現場間的連繫制度，以及可以目視的工作現場間連繫的方法。整個生產流程，是否順流而下，端看各工作現場間有機化的連繫，以
19、及如何因應變化而定。 機器設備的保養藉口太忙而只使用機器，卻不加以保養，則機器早晚會故障，反而使生產落後。為了使機器不故障，必須勞駕保養人員費心保養。保養人員必須建立預防保養（Preventive Maintenance）制度，事先防止機器可能發生的故障，澈底做到機器的維護管理。此時，操作機器的作業員也須協助機器的保養，根據保養人員的檢查表，時時檢查機器。 作業規律為了強化生產體質，提高生產力雖然實施了各種策略，然而基本上的現場作業規律無法確立，則猶如畫餅充饑 ，毫無實質效果可言。作業規律要依靠管理、監督人員堅強的意志，以及從業人員的工作意願才得以確立。 品質保證體制品質保證體制是與企業經營目
20、標直接連結的重要項目。提升品質保證體制 ，必須做到消除機器故障，確實做到換模的改善、品管的活性化等各種項目的改善，品質保險往往過份依賴檢查。然而，生產方法不加以改善，而一昧強化檢查，絕無法減少不良的產生。相反的，往往因強化了檢查而使不良增加。整理品質保證體制，有幾個重點。這幾個重點必須一一加以克服、解決，才能建立不產生不良品的生產體系。 外包體質的強化沒有一家企業，從材料到成品，能完全由自己生產的，因此，自製、外包的適當決定，才能提升企業的能力。有道是協力廠是該企業的一面鏡子 ，只要看看協力廠，就可知道該中心企業的能力如何。換言之，與協力廠配合之良窳，對製品品質、交期、成本有極大的影響，藉由中
21、心企業與協力廠之聯合共同改善生產體質，促進品質、交期與成本之大幅改善，進一步提高競爭力，謀求企業之持續發展。 消滅浪費瞭解浪費的本質，並且大家一致，設法消滅浪費。致力找出浪費之所在，並且用數字來評估現場改善進展的程度。因為努力程度有目共睹，因此容易互相比較，互相激勵。利用這種方式，可以做到良性的競爭遊戲，引起大家提高消滅浪費的興趣。為了消滅浪費的作業，必須累積許多細微的動作改善，且由全體員工，不斷的努力、實施，才能將浪費作業消滅掉。 自我改善的能力改善，原則上應在工作現場進行，不能事事依賴別人，否則無法做到符合本身需要的改善。自己提案的改善，應該自己動手實行，同時也可以培養實施的能力。改善依賴
22、別人的工作現場，會因而感到厭煩，縱有提案，也遲遲不能付諸實施，慢慢就喪失了改善意願。如果改善提案，先由自己加以試驗，確定可行之後再提出，則成功比率提高，改善人員對改善的意願，日益高漲，活動益形頻繁。 多能化及因應變化的人員佈署因為有一位作業員請假，而影響整個生產線的生產順遂。因此，為因應變化多端的生產體制，促進作業員的多能化，是刻不容緩的課題。多能化不但要在本班本組內推行，更應該推行到異種職務方面，如此才能因應可能發生的任何變化。雖然如此，然而一名作業人員要成為一名成功的多能工，需要相當久的時間磨練，因此，為使異種職務的作業員也能在短期之內成為一名熟練的多能工工作現場得加以變更。人員佈署要因應
23、任何可能的變化，必須以專門技術人員為中心，做一個班一個組的多能化。然後逐漸推行異種職務間的多能化，使整個工廠的作業原都成為多能工以因應變化。 製程管理客戶需求多樣化、製品規格高級化、工時縮短化等，影響製程管理至大至鉅，已非一般桌上作業所能控制。因應上述的現象，一方面要從事生產體質強化，另一方面要致力於製程管理。消滅生產過份集中於某一段時間或某一製程，是製程管理重點工作之一。只注重完成交貨期的籠統管理，常常會趕不上交期，而作業現場也搞不清楚，到底應該先生產什麼製品，以致引起一場混亂。製程管理，不但要控制完成交貨時期，更要管理開工時間，並做現場製造進度之追蹤管理，務使訂貨能如期生產，並按時交貨。
24、效率管理為提高生產力，勢必下很大的功夫才行。如果個人與團體的努力沒有明確區分，則無法激勵員工士氣，為生產力之提高而奮鬥。因此必須訂定改善目標，向目標邁進，並推行簡易可行的效率管理。當效率管理確實執行，而且效率目標能常常達成時，每小時能生產幾個產品，每個產品需多少時間都能明確地掌握，製程管理也會因而更趨確實可靠。為了執行最容易了解的效率管理，必須訂定各項作業的標準時間，並確實掌握該作業的實際時間，以從事確實的效率管理。JIT 階段性改善內容：經營績效管理之好壞與否，關係企業中所有每一階段的活動及所有每一細節的全部過程，其範圍包羅萬象，非一時能道及一二，本專案將這些基本要素的改善，分為幾個要項及幾
25、個階段進行，在第一階段目標達成後，再進行第二階段更大層面的改善，並且配合績效獎金制度及其他激勵措施的實施，藉此深植企業的實力，並達到企業、股東、員工共存共享的榮景。項 目 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段整理、整頓、清潔、清掃查看地面，將不使用的物品悉數清除。查看牆面，將不必要的工具、物品從牆邊清除。查看架子，將材料、零件、工具明確地加以區分。物料工具擺放要定位、標示、容易取用；要保持整理、整頓、清潔、清掃。職務制度明確化、目標管理訂定組織圖，詳定職務制度。目標加以數值化，決定何人在何時之前，做什麼工作。目標體系化，藉工作方針之相互配合，達成目標。目標體系更完善，員工個人能力提升，個人目
26、標與組織目標渾然成為一體。削減在製品數量 應該瞭解在製品數量的減少，能使工作容易進行、成本得以降低。作成工廠改善革新實踐程序，由全體員工參與推行。異職種的一體化生產，製程的縮短，裝配線的混載化。製造現場與營業部門必須同心協力，因應客戶的要求。製造的價值分析 以有系統的方法， 所有的動作，都要 作業改善明細表的 與產品設計部門及（作業改善） 從事作業改善，以時間值來評估改善的成果。問 5 次為什麼這樣做？時間值在達到目標值之前，要不斷地找出問題所在，並訂定對策。製造工程部門協力引進最新省力化設備，並利用電腦及辦公室的自動設備。工作現場間的連繫 追蹤廠內物料流動的情況。工作現場連繫的方式決定後，由
27、前後製程領班商討具體的實行方法。全廠的停滯、等候減到最小限度，全部製程都能自動連絡。工作現場間在製品減少；工作現場間的連繫減少。機器設備的保養 開始學習預防保養；瞭解維護管理的必要。全體人員參與的預防保養。為什麼？為什麼？為什麼？澈底追究故障原因。向全體員工明示完成改善管理的機器。作業規律 舉行早會，振奮作業員工的工作精神。在領班會議，或領導會議中討論如何加強作業紀律 。下班時，要準備明天的工作，然後回家。消滅工作時間中浪費累人的一切作業！品質保證體制 下一製程是客戶，所以不能將不良品交給客戶。員工全體必須有這種觀念才行。不能任由作業員自主檢查，管理人員、監督人員、領班都需加以援手。想出絕對不
28、生產不良品的對策。不論是大量生產、多種少量生產，都要採用順序檢查，防止失誤等措施。外包體質的強化 要瞭解協力廠是中心企業的延伸據點。與協力廠共同研討價值分析（VA） 、價值工程（VE）等。部份性指導，效果不彰。必須依中心工廠實施的指針，從根本強化協力廠的生產體質，才能強化中心協力廠之共同競爭能力。進行方法，因企業而有異。指導時，應依該企業的特質，做最有效果的指導。消滅浪費 不產生附加價值的作業，全部都是浪費。製成排除浪費圖表。 排除浪費必須有具體的策略，不能只空喊口號。在製品數量減到最低。工廠佈置經過改善。現場改善革新項目達到 85%以上。自我改善的能力 自己的改善由自己動手，才是最佳的策略。
29、擴大加工的能力。 展示改善用機器。 電腦化、電子元件、感應器等的教育。多能化及因應變化的人員佈署瞭解多能化的必要性。讓全體人員瞭解多能化的有趣面。指向因應變化的生產體質。將異種職務間的多能化，擴充至全工廠。製程管理 根據訂貨資料訂定生產計劃表。此外，仍須做生產進度追蹤控制。設定包括材料準備在內的作業順序、工作方法、製造程序表，藉以指示作業，並進行生產進度追蹤控制。估計各工程標準工時，查明作業量及作業能力後，作成作業目標計劃，向工作現場指示作業，並向各工程追蹤作業效率。按製程排定生產順位，對插隊生產亦應考慮交期、作業能力、品質等因素。效率管理 在多種少量生產下，很難做到依零件別掌握各製程的工時，
30、因此應將零件分類來掌握工時。訂定各個作業的標準時間，並掌握各個作業的實際作業時間。所有作業都適用效率管理。具備達成效率目標的能力，經常調整機器別負荷累積，並經常修訂標準時間。JIT 的評核項目 生產組織系統的確立 生產體系詳細的組織圖發行。 生產體系各部門詳細的職務職掌發行。 生產體系人力資源的確立。 職場檢核競賽 內容：整理、整頓、清潔、清整、紀律的加強與推動。 目標： _分。 目標設定：生產處主管。 說明：依檢核表內容項目，訂定各項分數以為評比。 表單：職場檢核表（表一） 。 擔當者：生產處各部門主管。 預測管理 內容：業務對客戶下單內容的管制，廠內生產變化的因應措施。 目標：月預測準確率
31、：_%，月預測變動次數：_次。 目標設定：業務部主管。 說明：預測準確率本月實際需求量/本月預測需求量。月預測變動次數：發佈預測後至生產月份結束預測之變動次數。 表單：銷售預測管控表（表二） 。 擔當者：生管中心。 生產管理（生產達成率） 內容：依據生管中心所排生產日程表，生產單位達成生產數量目標之管控。 目標：月生產達成率_%。 目標設定：生產處各生產部門主管。 說明：生產達成率實際生產數量/預定生產數量。 表單：月生產達成率管控表（表三） 。 擔當者：生管中心。 績效管理 內容：依據生產數量及直接人工員數，計算生產績效。 目標：月生產績效_% 。 目標設定：生產處各生產部門主管。 說明：生
32、產績效實際生產工時/標準生產工時。 表單：月生產績效表（表四） 。 擔當者：生管中心。 物料管理 內容：依據生產日程表，評估物料備料之準確性。 目標：月停工待料次數_次。 目標設定：生產處生產、資材部門主管。 表單：停工待料管控表（表五） 。 擔當者：生產處各生產部門主管。 採購管理 內容：依據採購訂購單，對協力廠商交貨進度進行管控。 目標：月份廠商進貨遲延總次數_次。 目標設定：生產處資材部門主管。 表單：廠商進料管控表（表六） 擔當者：生產處資材部 品質管理 內容：依據年度及客戶要求品質目標，對廠內各生產製程進行品質管制。 目標：機種別抽驗 LOT 不良率_%，機種別月份產出不良率_DPP
33、M 目標設定：生產處各部門主管。 說明：不良率 1%10,000 DPPM。 表單：生產不良率統計表（表七） 。 擔當者：品保部。 外包管理 內容：品管部依據年度、客戶要求及廠內品質目標水準，對協力廠進行品質管控。 目標：進料不良率_%，進料不良批數_批。 目標設定：品保部部主管。 表單：廠商成績表（表八） 。 擔當者：品保部。 唯有各職場的實際負責與操作人員，最能夠瞭解工作的問題與方向，因此制度的推動必須要仰賴各部門自發性的參與，也唯有主事者的積極參與制度才有可能成功。JIT 階段性導入項目 工廠改善革新項目：項 目 第一階段1.整理、整頓、清潔、清掃 2.職務制度明確化與目標管理 3.小集
34、團活動4.削減在製品數量 5.快速換模技術6.製造的價值分析7.零監視作業8.作業現場間的連繫 9.機械設計的保養10.作業規律 11.品質保證體系 12.外包體質強化 13.消滅浪費 14.自我改善能力 15.多能化及因應變化的人員佈置 16.製程管理 17.效率管理 18.電腦化19.省能源省資源20.新技術與固有技術 企業營運管理營 業銷售額、銷售量、輸出數量與金額、訂貨數量與金額、市場占有率、顧客申訴率、顧客申訴件數、顧客數目生產技術 生產量、生產力、製造率、故障品發生率、設備添置率、半成品之數量與比率、成品品質倉儲採購 原料成本價格、庫存品、不良品庫存量、不良成品庫存量、原料庫存時間
35、會計財務 毛利、毛利率、附加價值、附加率、成本費用、資金週轉率、貸款比率、自己資本比率、其他各種經營比率人事勞務 員工數、人員構成、勞動生產力、出勤率、離職率、安定率、加班時間、勞資關係安全衛生 正常作業時間、發生災害件數、損失金額、長期缺勤人數、缺勤日數新產品 新觀念件數、企業化件數、新產品（新事業）之利潤及銷售額革新合理化 引進新制度與系統、修正制度與系統、調整組織革新事務、新械化及自動化的推行、添置生產設備地域社會關係 防止公害對策、加強社會福利工作、職訓宣導教育事項結語近代企業經營管理方式日新月異，不斷地有創新思想和觀念出現，無論是傳統式作法，或是最新經營管理技術，無非要求企業之業績表
36、現良好。企業經營管理之目的有三：一、 是同時滿足股東、員工和社會之需要。二、 為企業不斷地成長。三、 為企業永久持續地存在。能達到此目的，就是企業的業績表現良好。從另一個角度來看，企業之業績表現良好，正顯示出其經營管理之效率（Efficiency）表現良好之故，經營管理中之效率 ，就廣義而言，一方面表示公司業務之績效 （Performance ） ，另一方面也表示生產事業之生產力 （Productive） 。本公司為國內背光板（Backlight）主要廠商之一，根據工研究材料所的統計， 1999 年全球背光模組市場規模(不含 TFT-LCD 廠商自製的背光模組)約 585 億日圓，較 1998
37、 年成長 36%，預估在 LCD Monitor 成長趨緩的情況下，2000 年背光模組市場將達 710 億日圓，僅較 1999 年成長 21%，預估 2002 年全球背光模組市場將成長到 1,000 億日圓，每年的成長率約達 20%。全球背光模市場目前 70%以上市場仍掌握在日本廠商手中，知名日本廠商包括明拓 /Stanley、日立 ED、茶谷、油化電子、日本 Denyoo、富士通化成、Outsutaiya、多摩電氣、日泉化學、SET 等廠商，韓國廠商則包括泰山、又榮、Opto-Vision 等，台灣廠商目前包括瑞儀、中強光電、大億科技、輔祥、科橋、康駿、定瑩、優技、云光、精工美術、華電等廠商。由於導光板為背光模組設計與成本的關鍵所在，多數日本導光板廠商跨足背光模組生產，顯見導光板的生產在背光模組產業的重要性。因此，在導入 JIT 系統的同時，我們希望藉由這個活動，帶動本公司的 速度、創新、服務的另一波工廠改善革新 ，由全員的參與來加強本身的管理績效，以因應即將來臨產業的嚴苛競爭。
