1、高效现场管理基础 5S与消除浪费,乌鲁木齐电务段 陈静平,认识自己,认识下属,根据下属的性格特征安排任务西天取经小组,认识企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。三流企业,认识企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来二流企业,认识企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。一流企业,我们有下列“症状”吗？ 在工作中常常会出现以下情况：,a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥 b) 桌面上摆得零零乱乱 c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得 d) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 e) 每次找一件东西，要打开所有的抽屉箱柜狂翻 f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳,在工作中常常会出现以下情
2、况吗？,g)工作台面上有一大堆东西 h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占 用大量空间； i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存 放，活动场所变得很小； j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的处方？,病 症,人会生病也许通过吃药打针、跑步、做体操等方式来改善自己的体质。企业也会生病？,5S-此药苦口、疗效奇好,说明：5S易于服用，有病治病，无病强身，绝无副作用。敬请安心服用。 成份：整理、整顿、清扫、清洁、修养 功效：企业现场管理的各种疑难杂症 用
3、法：见后续说明 注意事项：开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效。,什么是5S?,1S整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。,什么是5S?,4S清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S素养（又称修养） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质”
4、，养成对任何工作都持认真态度的人。,实施5S的目标,企业员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛。5S造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工的品质，从而塑造企业良好的形象。,实施5S的目标,在 5S 活动中，应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过细锁单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，使它们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、厂规、各种规章制度，标准化作业规程）来行 动，变成一个真正优秀员工。总之，5S 活动是一种人性素质的提高，道德修养的提升，最终目的在于培育“新员工”。,的起源和发展,起源于日本，
5、是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。年，日本的宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了年，日本的的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了的热潮。日本式企业将运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创
6、造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，已经成为工厂管理的一股新潮流。,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为是现场管理之基石，是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升
7、人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，把看做现场管理必须具备的基础管理技术。明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,5S的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一
8、段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。,5S运动（土壤）,整理,定义将要与不要的东西区分开将不要的东西进行层别管理 对象：所有5S针对的物品及脏污,整理的含义,将必须物品与非必须物品区分开，在岗位上只放置必须物品,腾出空间 防止误用,特别说明,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、 整顿、清扫不必要的东西而形成做无价
9、值的时间、 成本、人力成本。等浪费。,整理可以避免的问题,工厂变得愈加拥挤箱子、料架、杂务等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢。,如何区别“要和不要”,区别“需要”和“不需要”的原则：是否有用是否经常使用数量是否过多,处置方式：就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库,零乱的根源，主要来源于：,a) 未及时舍弃无用的物品； b) 未将物品分类； c) 未规定物品分类标准； d) 未规定放置区域、方法； e) 未对各类物品进行正确标识； f) 不好的工作习惯； g) 未定期整顿、清扫。
10、,整顿,定义将要的物品处于管理状态有正确的位置及标识容易取放必要时可立即使用 对象：要的物品,整顿的含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可 取的状态,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序,特别说明,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要 的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极 意义则为“控制库存”，防止资金积压。,整顿的实务方法,整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法。决定放置场所 决定放置方法 遵守保管的规定,标识的方法,标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少/方位指示：标明
11、物品在哪里物品指示：标明在这个地方有哪些物品数量指示：标明此地有多少物品,使用者李四,使用场 所一车间,清楚标明使用者及使 用场所以便标明使用者及使 用场所,改善前,改善后,员工的喝水杯都放在哪里？,清扫,定义将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净清扫即点检 推行要点清扫点检及洁净化排除微缺陷,清扫的含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,特别说明,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期 发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。,清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维
12、持其最好的状态,划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责任轮值制度地图划分 实施区域别、设备别之清扫 维持的规定,清扫职场的划分,以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大， 得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。,A区,C1区 C2区,B区,D区,清扫责任区分布图,建立清扫基准和制度,除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。,查找污染源,每天不停
13、地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。,点检与清扫,清扫就是点检，检查每一个地方,我刚才清扫机械时 发现了漏油， 正在解决。,清洁,定义做好整理整顿清扫维持正常管理状态 推行要点目视管理、颜色管理5S的标准化,清洁的含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化,成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成,特别说明,目的,为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油” 现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是 根除不良和脏乱的源头。,清洁：就是5S的维
14、持管理，以目视管理将异常凸显化，将5S标准化,目视管理的重点从远处就能看清楚要管理的事物上，要有标示正常、异常必须一目了然谁都能使用，且使用方便谁都能遵守，也可以检讨使用道具使作业现场明朗、清爽,目视管理的方法,管理标签：油类、计算器具 管理界限的表示：仪表范围、定位记号 视觉化的技巧：透明化,颜色管理,颜色管理的原理由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同性，简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。,是使困难的事情变简单的艺术,颜色管理的手法,颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿忧于蓝，蓝优
15、于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。 颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准,素养,定义遵守规定的事项习惯化 推行要点建立有规律的作业场所改变习惯,素养的含义,对于规定了的事情，大家都爱要求去执行，并养成一种习惯。,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,特别说明,目的,公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数 员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏 的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和 遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。,5S推行
16、过程,1、计划：标准的建立范围的确定日程计划 2、组织推动委员会建立组织职责明确,3、宣导教育培训前期资料照片收集 4、方案方案确定检讨修订 5、执行宣导执行监督指导 6、考核考核评分奖惩实施,5S 推行过程优化,高层领导的支持 全员参与 持续不断改善 注重5S活动中员工的成长,奖励,惩罚,误区一,5S就是大扫除,误区二,5S只是现场员工的事情,误区三,5S活动只花钱不赚钱,误区四,由于太忙而没有时间推行5S,误区五,5S活动是形式主义,总结,整理（第一个 S） 区分要用和与不要用的东西。 整顿（第二个 S） 将要用的东西定出位置摆放，用完成放回原位 清扫（第三个 S） 将不要用的东西彻底去掉
17、，打扫干净。 清洁（第四个 S） 时时保持美观、干净。 修养（第五个 S） 使员工养成良好习惯，遵守各种规定制度。,浪费,何谓浪费：不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,1.何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,浪费的种类,1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费,七大浪费,2.浪费的种类,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞 库存、
18、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,3.“七大浪费”之详介,适时的生产,J IT生产方式,1.制造过多的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,？,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板
19、管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,七大浪费,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当
20、工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,七大浪费,3.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业
21、 避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,案例,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,七大浪费,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,
22、原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,4.加工上的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,案例,七大浪费,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品
23、的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流
24、混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成 生产线
25、U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,七大浪费,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证“三不政策” 一个流的生产方式 品
26、保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,时间的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内 等待决策或签字 因安排不当造成项目进程过长 做了没有价值的事情,没有详细的计划安排 作业手续太复杂 重复劳动多 拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作 要有详细的工作计划，并分解成许多可操作的小任务，采取“分而治之”的方法 利用科技的力量来提升效率 去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,4.消除浪费的做法,持有的心态:
27、,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费:,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,4.消除浪费的做法,找出浪费,改善的基础, 追求真因,？：为什么机器停了？因为负荷过
28、大，保险丝断恶劣。 ？：为什么会负荷过大？因为轴承部门不够润滑。 ？：为什么不够润滑？因为润滑油泵吸不上油。 ？：为什么吸不上油？因为油泵损坏，松动了。 ？：为什么磨损了？因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,出现不需要的物品是异常，应追根究底,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏” 他答：“因为联结器内的
29、橡皮油封已经磨损了。”,5问,金属油封带了取 代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。,（四巧）,limination 取消 Combination 合并 Rearrangement 重排 Simplification 简化,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场 现物 现状,谢谢！,
