1、上海交通大学硕士学位论文6 Sigma实施战略与思考姓名：陆云申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：季建华200301126 Sigma实施战略与思考摘要本文首先介绍了6Sigma管理的历史背景、运作方法、基本概念与使用范围等，以及构成该系统工程的三大要素，即人员配置、实施步骤与基本工具。然后，结合作者的工作实践，详细描述了6Sigma管理在企业中的推进过程，并以一个具体的6Sigma项目的实施步骤与取得绩效，将6Sigma管理从理论知识扩展至实践应用中，展示了其在企业运营管理中所起的作用。在此基础上，作者根据6Sigma管理的结构特点，用金字塔模型对其进行了深入地阐述与分析。为了进一步突
2、出6Sigma管理的特点与实用性，作者还将其与精益生产及全面质量管理等运作管理方法进行了比较分析。同时，文章也一一列举了开展6Sigma管理中可能碰到的一些问题，并有针对性地指明了解决方法。最后，作者阐明了自己的观点，即在中国开展6Sigma管理有着其必要性。因此，作者特别分析了中国企业在推行该管理过程中存在的优劣势，并对中国企业开展6Sigma管理提出了积极的建议，希望能为有志于此的中国企业管理者提供有益的帮助。关键词：6Sigma管理，缺陷质量成本，黑带，过程能力，精益生产，全面质量管理IMPLEMENlATION&THINKING0F 6SIGMA M【ETHODOLOGYABSTRAC
3、TFirstly,the thesis introduces the ongmatmn，background，concept and the scopeof6Sigma MethodologyIt also hats 3 major elements ofthis management system，1e，infrastructure，roadmap and main toolsThen the author&scnhes the deployment ofthe whole 6Sigma Program in the company he works inFrom a sample of 6
4、Sigmaproje鸭the author gives the dctad ofthe process and benefits it can bnng to busmess，which extends the 6Stgma theory into pmcttceSecondly,the thesis explaius the structure and the feature of 6SlgmaMethodology by a Pyramid ModelTo emphasize the high probabflgy of success mimplementmg 6SLgma Method
5、ology,the thesis compares it with other popularapproaches to improve productivlty,such as TQM and Lean ProductionMeanwhile，the thesis also hsts some traps when implementing 6Sigma Program，and provides thesolutmns to avoid themFinally,the author expresses the hehef that it is necessary to mtroduce 6S
6、tgmaMethodology into Chma，and predicts the strength and weakness of China BusinessAt the end,the author develops some posttive advice for China Business that wants tosucceed in thls programKEYWORDS：Six Sigma Program，COPQ，Black Belt，ProcessCapability,Lean Production，TQM上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，
7、是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担，学位论文储潞P始日期：“年，j月，1日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密囱，在金年
8、解密后适用本授权书。本学位论文属于不保密口。(请在以上方框内打“4”)学位论文作者躲户船 指导教师签名：善超呼日j蜘：一3年fa月。U 日期：易哆年z月f日上海交通人学MBA学位论文 6 Sigma实施战略与思考第一节行业简介第一章背景阐述一、自动化控制行业的发展自动化控制理论与行业的发展，是与人类历史上的几次重大变革密切关联的。远在控制理论形成之前，伴随着18世纪的产业革命，就有蒸汽机的b轮调速器、鱼雷的航向控制系统、航海罗盘的稳定器、放大电路的镇定器等自动化系统和装置。这些都是不自觉地应用了反馈控制概念而构成的自动控制器件和系统的成功的例子。工业革命的第二个高潮一电气化发生在19世纪下半叶
9、和20世纪初。电动学理论的缔造者麦克斯威尔对装有调速器的蒸汽机系统动态特性的分析，以及后来马诺斯基对船舶驾驶控制的研究都是控制理论的开拓性工作。随着电气化革命的深入推进，控制理论的发展与实践应用有了强大的基础，于是其黄金时代来临了。20世纪加至50年代，维纳对控制理论做出了创造性的贡献。他的控制论概念提供了一个可以把控制问题和通讯问题统一考虑的框架。在此里程碑后，华尔德的贳序分析、贝尔曼的动态规划、庞特里驱金发展系统最优化轨迹的“极大值原理”、卡尔曼滤波器等一系列成果象雨后春笋般诞生了。这些成果促成了阿波罗计划，尤其是世界上第一台计算机的成功【l】。与此相对应，60年代起的计算机发展也将自动化
10、控制行业推入了一个崭新的时代。控制仪表摆脱了功能简单，体型笨拙的“基地式调节器”(如变送、指示、调节一体化仪表)，经历了“单元组合式”仪表，直到后来被广泛应用于各个自动化领域的分散控制系统DCS。DeS以其高度的可靠性、方便的操作性、丰富的控制算法、开放的联网能力等优点，成为了计算机工业控制系统的主流。同时，可编稃逻辑控制器PLC以其结构紧凑、功能简单、速度快、可靠性高等优点，迅速获得广泛应用，已成为了与Des并驾齐驱的另一种主流工业控制系统。PLC与Des相互渗透、相互影响、相互竞争、相互完善，已成为当前工业控制系统的发展趋势。进入20世纪90年代，风靡各领域与行业的网络技术成为了推动自动化
11、控制行业的新的助跑器。现场总线技术作为将用于各种现场的自动化设备与其控制系统联结起的网络通信技术，加强了现场仪表(变送器、执行器、记录仪、单回路调节器、流最分析器等)与以计算机为核心的控制系统之间进行通信的能力。专家预测，现场总线控制系统FCS将取代Des成为控制系统的主角，Intemet和Intranet技术也已逐步进入控制领域。至此，计算机自动化系统将渗透到企业生产管理，直到经营的方方面面。【21二、行业现状自动控制行业为20世纪中期的社会生产力提高发挥了巨大的作用，但在经历了20世纪中期的大发展后，70年代起逐渐步入稳定增长期。虽然计算机与网络技术的兴起使自动控制行业找到了新的增长源泉，
12、但就其行业本身而言，按照迈克尔波特的竞争战略理论，已进入了产业成熟时期，因而带来了转化中的产业变迁。迈克尔波特认为这些变化趋势将包括： 增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。上海交通大学MBA学位论文 6Sigma实施战略与思考 产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售 竞争经常趋于而且强调成本和服务。 在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。 制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。 新产品及应用更加难以获得。 国际竞争加强。 转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。 中间商的利润卜降，但其力量增长。【3】事实也证明了这些。近些年来，在控制行业中，正越来越明显地
13、呈现出以下几大趋势。1竞争国际化由于控制行业规模增长日趋缓慢，各厂商为了争取更大的市场份额，竞争越发激烈。同时，这种竞争已不再停留在本国本地区，控制行业与其他行业一样，争现出全球化与国际化的趋势。原本仅在本国市场上一领风骚的本地企业纷纷将触角伸向国际市场。现在的项目招标，投标商不再局限于本国或本地企业，而是会聚集来自各地的供应商。2企业大型化为了增强企业的竞争力，控制行业内的兼并与重组也屡见不鲜。以笔者所在的美国福克斯波罗公司(Foxboro)为例，直至20世纪70年代它还一直以其在控制领域的领先技术，名列美国财富杂志500强。而短短数十年后，它不但被远远抛在500位之后，还面临着被兼并与收购
14、的结局。舳年代末，其终于被英国的希比集团(Siebe)收购，成为该公司进入工业控制领域的重要一环。同样，美国的罗斯蒙特公司(Rosemount)被艾默生集团(Emerson)收购，艾伦布莱列公司(Allen Bradley)被洛克威尔集团(Rockwell)收购，霍尼威尔公司(Honeywell)也几经兼并而逐渐壮大3集中多元化与前后一体化【4】在一系列兼并重组后，另外的一些现象也日渐突出，那就是控制领域的企业通过兼并与被兼并，逐步采取集中多元化及前后一体化的战略。同样以美国福克斯波罗公司为例，原本该公司主要提供DCS等控制系统，但收购其的希比集团既整合了著名执行器供应商德国艾卡特(Eckar
15、dt)等公司，也兼并了欧洲第二大企业资源计划ERP供应商德国巴恩公司(Baan)，从而能为客户提供上至企业管理，中到流程控制，下达执行操作的方案，这正是集中多元化的典例。而其竞争对手霍尼威尔与ABB等则凭借集团作为传统工程商的背景发挥了前后一体化的优势，在整体项目工程中主推本集团品牌的控制产品。总之，从20世纪90年代至今，控制行业在整体稳步发展的前提下，内部却进行着激烈的竞争第二节企业现状一、企业发展回顾上海福克斯波罗有限公司(SFCL)成立于1983年，是中国电子行业中第家中美合资的企业，合资双方为美国福克斯波罗公司与上海仪表局(上海仪电控股集团的前身)。由于该企业成立较早，不可避免地存在
16、着一定的局限性。例如人员老化、观念陈旧等等，新的管理理念的引进与实施往往会遇到较大的障碍。SFCL在成立初的十年间，取得了非常辉焯的成绩。SFCL诞生于中国改革开放的前期，被认为是外商投资中国高新技术的一个里程碑式的企业。在成功的背后，有着公司员工的努2上海交通大学MBA学位论文 6 Sigma实施战略与思考力，但不可否认的是，这也与合作双方甚至中美政府的支持不可分割的。美国福克斯波罗公司是一个在国际自动控制领域技术领先、声名卓著的企业，其提供的高技术产品是当时的国产设备无可匹敌的。同时，由于中方上海仪表局在中国仪表行业的显著地位，为产品进入中国自动化控制市场铺平了道路。而且，由于当时中国市场
17、开放稃度低，福克斯波罗公司在国外的一些竞争对手，如霍尼威尔、西门子、横河等，虽然对中国市场垂诞欲滴，却苦于无路可走，只能徘徊在国门外静候机会。作为中美的合作成果，SFCL曾接待过当时的美国在任总统里根、现今的中国国家主席江泽民和总理朱榕基等，而且SFCL的成功实践也为今天的许多相关政策法规的制定提供了支持。SFCL每年的销售额晕50以上增长，从建成起就年年获利，连续获得全国十佳外商投资企业等称号，是当时国内控制行业的领头羊，时代的宠儿。俗话说：“成也萧何，败也萧何”。SFCL是中国改革开放的收益者，但90年代起中国市场的进一步开放，却使SFCL受到了很大冲击。国外竞争对手鱼贳进入中国市场，国内
18、厂商也在竞争中迅速成长起来，原先的技术优势与政策优势均已不复存在。与此同时，合资较早的一些痼疾却也体现了出来：管理层思想保守，职员年龄较大，习惯于躺在原来的功劳簿上，不愿接受挑战与竞争。尽管在以后的十年中公司业绩仍保持一定的增长，但显然是与中国整个市场高速增长的节奏不合拍的，尤其是市场份额明显下降。二、机遇与挑战90年代后期开始，SFCL经历过辉煌与失落的洗礼后，开始正视自己的地位与态势当时，公司业务主要有两块，其一是为国内市场提供自动控制的产品与方案，其二是作为集团全球的制造基地之一，生产产品并返销至国外。在国内市场方面，SFCL受到了前后两面夹击。几乎所有的世界品牌都已在国内投资，许多企业
19、的投资更是远远超过SFCL。而且，一些跨国集团出于抢占中国市场份额的远景考虑，往往会不惜以低价争夺市场。同时，国内厂商经过多年对进口产品的模仿，技术已基本过关，由于拥有自己的知识产权，具有很强的价格优势。在这种激烈的市场竞争情况下，国内客户对价格相当敏感，因此控制企业即使处于微利甚而亏损的尴尬境地也还得不断压价，否则就会彻底丧失在中国市场的份额。在返销方面，由于SFCL劳力成本与美国福克斯波罗公司相比具有较大优势，销售额一直呈稳定增长，且利润率也较高，是SFCL利润与销售中一个稳定的组成部分。然而，随着近年来自动控制行业竞争日益加剧，美国方面对成本、质量及交货期方面的要求越来越高。同时，虽然美
20、国关闭了不具竞争力的本地工厂，却不断在墨西哥、印度等地投资设厂。与它们相比，SFCL已不再具有明显的成本优势，尤其与有“美国后花园”之称的墨西哥相比，在运输距离、国家政策等方面还体现出一定劣势。现在，美国相克斯波罗公司不再如从前一般直接将返销订单发往SFCL而是会在各个制造基地进行竞价，然后再作选择。另外，即使SFCL能中标，但由于现在市场变化莫测，美国也不能提供很准确的预测与稳定的订单，这对SFCL的成本控制造成很大困难。SFCL外部竞争环境日益严峻，同时内部问题也困扰着公司。SFCL在二十年的运作中养成了许多习惯，其中不少都已无法适应现今的客户需求与市场竞争。然而，一些员工及管理人员却不能
21、正视这一切，反而认为这些习惯伴随着SFCL早年的成功，所以必定是合理的。他们不愿主动调整，甚至也不愿接受改变。当然，SFCL面临的不仅是挑战，也有机遇。首先，在国内市场方面，虽然自动化产品需求在国际上己日趋饱和，但随着国家重点工程的实施，未来五年中国自动化产品的市场容量将逐渐扩大，应用领域将逐渐拓广，其应用范围将主要在冶金、电力、化工、油田、医药、轻工等产业部门。这些产业部门除了有上3上海交通大学MBA学位论文 6 Sigma实施战略与思考千项新建r稃需要配置大量自动化仪表与控制系统外，还有上万个企业需要改造，必须替换旧型仪表或零部件，需求攮极其庞大，每年都将以15的速度增长仅以石油、化工、天
22、然气、冶金等行业每年需要的仪器仪表为例，粗算起来，全国2000多所高校得到国家拨款和其他收入超过2000亿人民币，为了开展教学和科研，平均要从总收入中抽出至少5用于购置仪器设备，因此全国高等院校仪器仪表的市场容量大约有100亿元人民币。另外，“十五”期间，中国将兴建四大新世纪工程，包括西气东输、西电东送、青藏铁路、南水北调工程，加上其他的诸如863计划、北京奥运工程、京沪高速铁路、轨道工程(包括轻轨及地铁)等，同样给仪器仪表带来巨大商机。仅以西气东输为例，从塔里木到上海将铺设4000公里的主线管理，总投资384亿元人民币，其中用于配套的仪器仪表约120亿元，可谓商机无限。【5】在返销方面，由于
23、集团并购力度加大，现在SFCL的最上层英维思集Ijl(Invensys)年销售额达数lO亿英镑，位于全球500强之列。SFCL的返销机会已不仅仅局限于美国福克斯波罗公司自身的产品，只要具有竞争力，同样可以争取集团内其他公司的生产订单。因此，SFCL在面临空前挑战的时候，机遇也同时出现在眼前。问题的关键在于，SFCL如何提高服务水平，降低运营成本，从而增强企业的综合竞争力，以接受挑战迎接机遇。三、6 sigm管理的引进正在此时，一个契机出现了。到九十年代中后期，美国福克斯波罗公司及其母公司希比集团，由于前所未有的市场竞争也丽l临利润危机。集团对高层进行了调整，并从美国通用电气公司(GE)引入了一
24、位关键人物，并开始推行当时在GE已获得巨大成功的6 Sigma管理。作为子公司的SFCL，于是也顺理成章地投入了这场由上至下的变革。4上海交通大学MBA学位论文 6 Slgnla实施战略与思考第一节概述第二章6 Sigma方法介绍一、起源【6】6 Sigma从开始便是与美国摩托罗拉公司(Motorola)联系在一起的，而当被问起为什么要开展6 Sigma管理时，作为开山鼻祖的摩托罗拉公司的回答很简单：“为了生存”。事实正是如此。摩托罗拉选择6 Sigma是因为在20世纪70年代，它与所有其他的美国公司一样受到来自日本制造商的强烈冲击。日本竞争对手凭借着低成本高质量，迅速在国际市场甚至美国本土击
25、溃了其他厂商。70年代时，一家日本公司接手了原摩托罗拉生产Quasar电视机的工厂，并立即着手对其运营管理进行了根本的变革。在日本的管理模式下，工厂在短短时间内发生了剧变：不合格率骤降至摩托罗拉管理时的5，而前后所使用的员工、技术、设计都是相同的，唯一的差异就是管理方式的不同。最后，在事实面前，一向高傲的摩托罗拉管理层不得不承认这是“OurQualityStinks”于是，在痛定思痛后，摩托罗拉在年代对自己的质量进行了深刻反省。当时摩托罗拉的总裁Bob Galvin启动了命名为6 Sigma的管理改进方法，这一方法由于所取得的卓著成效一举成为了摩托罗拉的一个标志。1988年，凭借推行6 Sig
26、ma取得的辉煌成果，摩托罗拉赢得了美国国家质量大奖Malcolm Balddge National Quality Award从此以后，6 Sigma不仅为摩托罗拉在业界树立了质量先锋的形象，自身也随着摩托罗拉的神话在业界广为流传。今天的6 Sigma管理，不再是摩托罗拉的秘密武器，而成为业界公认的提高竞争力的管理方法。二、基本概念6 Sigma管理法中，有许多基本概念作为基石，下面就一列举如下：1西格马(Sigma)源自于希腊小写字母o，指的是统计学上的标准差，用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。在6 Sigma管理法中，Sigma的含义是根据俄罗斯数学家P LChcbyshtv的
27、理论形成的。根据他的理论，当所有统计样本呈正态分布时，若成品合格率为69，反映剑图形上就是2个Sigma(或标准差)，即69的合格产品是集中在中值左右1个标准方差的地方。这种含义已被广泛应用于各种管理领域，用来评估流程能力，是对满足客户要求的企业流程能力的统计性衡量。Sigma值增大。表示过程能力增强。2关键性质苗要素(CTQ：Critical To Quality)指客户对产品或服务的要求标准。比如说客户要求交货期为3个月，客户要求产品合格率达9995，客户要求客户服务中心等候时间不超过1分钟等。这里强调的是，质量标准是由客户所确定的，而非传统上由企业内部制订的。3 缺陷(Defect)任何
28、不能达到CTQ所要求的标准的事件。比如：交货期为4个月；产品合格率为9832；5或客户打电话到客户服务中心在1分钟内听到的都是傲青等。4缺陷机会(Opportunity)任键可戆带来映照戆，可鞋舞鬣瓣事搏。比如一零串公司交赞达50次，生产产晶这100万令、客户服务串心筵接到电话5000个，那么每次交货，每停产菇，每个电毳均楚一个缺陷机会。5业务流程能力0rocess Capability)生产产晶或提供掇务的流程的Sigma水平，它楚根据业务流橼的产出物中的缺酸水平来谤雾豹。摄攥Motorola豹设计，在考薅爨15 o静镶移隽嚣下，黧祭在100万令鬣甄梳会中只有34个缺陷，那么流程能力就选劁了
29、6 Sigma水平。【7】6缺陷质量成本COPQ(CostofPoorQuality)由于不能百分之由确信业务流稃能力已达到能提供完美产品或服务所引起的成本。其孛数霹分先舀类预防成本(Prevention Cost)：掰于降低次品成本及评话成零褥；I起的成本，如培训费用、设备维护费用等。评估成本(Appraisal Cos0：用于确定产品或服务是否与客户要求一致而引起的成本，如材睾萼抽捡、质量审计、管理评审等。次品成本(Failure Cost)：虫予产晶或骚务来撩这到客户要求褥日|超静壹接残本。翔返修、退货、客户流失、过多库存、次品分析、生产线停机薜。浪费成本(Waste Cost)：指由于
30、业务流程中不合理，不能在产品或服务中为客户增值的环节而l超的成本。如；占甩过多场地、等待时间、新产品发布推延、不必要瓣管理赞翻等。三、适用范围6 Sigma管理起源于制造业，但事实上，这种管理方法具有一定普遍性，可以在备行各业与鑫秘领域运终实施。蒋先，这可获狄6Sigma管理法本身豹含义得密。6Sigma本意为6蔷标准差，糖在质量上每酉万个产品或服务的不良率少于3A个。在当今的管理界中，质量早已不再局限于实物硝的产品，它还包括觅形的服务，鬟能拓展至企业巢个流程的能力水平，甚而整个众业的管理水平。蒸次，6Sig嫩警壤瓣嚣据氇袭鞠了这一点。6Sig融管理字藩主是遥求程予蠢万努之34的缺陷率，但实际
31、上其最终目标怒以质量为主线，以客户需求为中心，利用对搴窳和数据的分析，改进提升个组织的业务流辊能力。这本身就是所有的企业，而不仅是制造行业追求的终极目标。与通常的质量改进方法单纯追求高食格低缺陷而不计成本相比，6 Sigma管理戆壤本不同在予，意着眼子降低一切COVQ。换客之，6 Sigma篱理要求的趋众她经营业绩的绶善，魏市场蠢霄率的提高、黢客满意率挺羚、营运成本的降低、库存帮餐念周转时间的缩颊，缺陷率的降低、产品开发力加快等等。显然，这些经营业绩正是任何行舭，任何企业的利益方，包括股东、管理层、雇员、客户所关漶的。褥次，6 SigInn管理阔壁至今的不到二十年阕，在各领域的成用中取得的骄人
32、娥缋，瞧弼令入倍辍戆事实疆鞠了6 Sigma簧疆静普速逶瑙援。摩托爹拉采墩6 Sigma管理螽，在1987年囊1994年问，抉提高生产率126，COpQ累计减少了14亿燕元。让6 Sigma管理声名大振的还是美国通用电气公司。该公司自1995年推行6 Sigma静理模式以来，由此所产生的效率每年呈加建赓递增：每年节销的成本为1997年3亿美元，1998年75亿美元，1999年lS纭夔元；剜滤率扶1995年静13。6稻攫舞至1998霉167。竞魏鬟要簿是，GE在簸瘴托罗赴接受了6 Sigma衙，并不是简单模仿，丽是拓糯剜各个子分公蠲与职能部门，并根据6上海交通大学MBA学位论文 6 Sigma实
33、施战略与思考每个职能的特点设定了相对应的方法。杰克韦尔奇(Jack Welch)，GE前总裁对6 Sigma管理的评价是：“它是一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成分。”众所周知GE是当今世上多元化战略最成功的典例，而6 Sigma管理亦是其成功的法宝与标志性的管理方法。6 Sigma管理深入至GE各个子分公司与不同领域，不仅在制造，更是在金融、信息技术等服务性领域屡试不爽。当然，除了Momroh与GE，世界上众多的商业机构也都实施了这个体系，如索尼、柯达、东芝、西门子、杜邦、联邦快递、诺基亚等。【8】据调查，目前世界上绝大多数企业的
34、运作水准在3至4个Sigma水平，这意味着每百万个缺陷机会中产生62lO至66800个缺陷，这些缺陷将要求企业耗费其销售额的15至30来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 Sigma水平的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个Sigma水平，即每年获得以下收益：利润率增加20、产能提高12_18、雇员减少12、资本投入减少IO一30，而且直至提升到48 Sigma水平，企业均无须大的资本投入。当达到48 Sigma时，再提高到6 Sigma则需要增加投入，但此时企业的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入这时，企业已进入了一个良性循环
35、，GE、Motorola等企业6 Sigma实施管理取得的巨大成功就是最好的证明。关于企业的Sigma水平与企业COPQ的关系，图2-1用统计数据直观地表现了出来由图上可见，一个3Sigma水平公司的COVQ约占企业销售25收入左右，而一个6 Sigma水平公司的cOPQ却仅占销售收入的5。这个显著的差异是所有企业管理层所不能忽视的，GE曾估计从3至4个Sigma提高到6Sigma能为企业每年降低费用达至120亿美元。因此，6 Sigma在企业界的迅速崛起乃至蓬勃发展也就不难理解了。图2-1缺陷质量成本与西格马水平Fig2-1 Cost of Poor Quality versus Sigma
36、 Level从各企业的运营情况来看，6 Sigma管理主要应用在制造类(Manufacturing)与事务类(Transaction)。其中，制造类包括： 现场返修(FIELD RETURNS)7上海交通人学MBA学位论文 6 Sigma实施战略与思考 降低成本(COST REDUCTION) 缩短循环周期(CYCLE TIME mDuc兀ON) 过稃通过率提高(砌阿n订PRovEMENT) 包装材料(PAcKAG刑G M朋限RIAL) 停机时间(DOWN TIME) 设备维护(MAINrENANcE) 来料检验(INCOMING MATERIAL矾SPECTION) 改善项目(KAIzENE
37、VENTS)事务类包括： 用户意见处理(cusTOMER PROPOSALS) 订单处理(ORDEli HANDLING) 应收账款(ACCOuNT RECEIVABLE) 项目管理(PROJECT E三cU兀ON) 降低库存(INVENTORY REDUCTION) 产品成本，价格(PRODUCT cOsTING，PRJcING) 软件缺陷，纠正措施请求(SOFFWARE DEFECTs，coRREcnVE ACTIONREQUESTS)除了以上提及的传统领域外，6 Sigma管理近年来还被扩展到信息技术、食品、用户关系管理、销售、人事管理等方方面面。第二节方法6 Sigma管理是一个系统工
38、程，包含许多内容。但作者认为，可以用下列三个要素简明清晰地来阐明这种管理方法。一、人员配置作为一种管理方法，必须要有一个合理有效的实施组织，以确保该方法的贯彻执行。6Sigma管理的一个强大的特性，就是创建了一个完整的架构，以保证改进项目能够得到必要的资源6 Sigma项目往往需要打破组织肇垒，对一些主要的业务流程进行大幅度、甚至根本性的改变，只有如此组织的战略目标才能得到实现。而组织的战略目标实现是CEO的责任，所以6 Sigma管理的推进也必然是CEO的责任。换言之，6 Sigma管理一定也必须是由上而下推行的，CEO在6Sigma管理中是一个灵魂，而管理实施则是由以下执行成员完成的。倡导
39、者(Champion)倡导者是掌握6 Sigma管理核心理念并以6 Sigma管理的成功实旌为已任的企业高管。在大型的组织内，6Sigma管理通常由一名全职的最高层倡导者负责(如执行副总裁)。其主要职责是调动组织内各项资源，支持和确认6 Sigma管理全面推行，决定“该做什么”，确保6Sigma管理能切合组织的战略目标，按时、按质完成既定的财务目标，管理和领导各子分公司的6 Sigma管理推进。同时，在组织的备个层面，还有一批由子集团、分公司总裁兼职担任的倡导者，他们的职责则是确保本子集团与分公司内6 Sigma管理的顺利推行与取得成功。 赞助者(Sponsor)8上海交通人学MBA学位论文
40、6Sigma实施战略与思考赞助者往往是一些业务流稃或系统的领导，他们有通过6 Sigma管理提高业务流稃的愿望，同时也拥有确保6Sigma项目成功的专业知识与经验以及必要的资源，因此他们的职责是在所辖范围内支持与协调6Sigma改进项目。黑带大师(Master Black Belt)这是推行6 Sigma管理的最高级专家，应该兼具技术能力与管理能力。黑带丈师为6Sigma管理提供技术指导，因此他们必须掌握基于统计方法的数学原理，并能指导黑带在项目中正确运_j工具与方案，尤其是在碰剑一些疑难杂症时。如果可能的话，所有的黑带、绿带培训都应由黑带大师完成。除此之外，黑带人师还需要具备极强的沟通与管理
41、技巧，因为他们的职责还包括与倡导者一起协调6 Sigma项目的选择、组织和协调，收集和整理6 Sigma管理发展方面的信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。黑带(Black Belt)黑带人选来自于企业内部专业人员，他们往往具有很强的专业背景并为同行所尊崇，积极地参与组织中业务流程的改进与发展。黑带人选可有不同的行业或专业背景，不必是受过专业培训的统计学家或工程师。但是，他们一旦被选择成为黑带候选人后，就必须在短时问内掌握大量改进工具。因此黑带一般都具有高等学历，有一定的高等数学基础。作为培训内容中不可或缺的部分，黑带需要接受160课时的课堂教育，外加黑带大师一对一的项目实施指导。
42、另外，成功的黑带还必须具有一定的计算机能力，至少他们会使用操作系统、表格计算、数据库管理、演示软件、文字处理等。作为培训的另一部分内容，他们需要学会掌握含有数学统计工具的软件。同时，黑带还应拥有从企业的信息库中获取数据的能力，以帮肋他们分析与实施具体的6Sigma项目。总之，黑带为企业中全面推行6 Sigma管理的中坚力鼋，负责具体执行和推广，同时负责培训绿带。如同黑带大师一样，他们也是全职6 Sigma管理人员。绿带(Green Belt)绿带是6 Sigma管理兼职人员，是公司内部推行6 Sigma众多底线收益项目的执行者。他们一般接受5天的课堂教育，当然能与项目实施相结合就能取得更好的效
43、果。其培训内容包括项目管理、简单的质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法，以及描述型数据分析等。绿带侧重于6 Sigma管理在每日工作中的应用，通常在黑带的指导下开展6 Sigma项目，由各基层部门的经理或主管担任。这样，在a的决策与支持下，一支由倡导者、赞助者、黑带大师、黑带与绿带组成的队伍就活跃于组织内部，带领所有员工开展项目，完成组织的战略目标。：、实施步骤6 Sigma管理的推进是以一系列的改进项目作为载体的，所以项目的实施便成为了决定6 Signm管理成败的另一因素。正因为如此，6 Sigma管理为改进项目的实施设计了一个简单有效的DMAIC模型，即Define-Measure-
44、AnalyseImprove-Control。 界定(Define)界定其实就是6Sigma项目的选择。6Signm管理是以组织的战略目标为终极目的，因此作为其载体的6Sigma项目理所当然是以实现组织的战略目标为中心而展开的。正如同组织拥有不同的规模，6Sigma项目也有着不同级别的目标，它既可以大到组织的整体战略目标，例如投资回报(ROI)或市场份额，也可以是在运营层提高生产率，甚至小剑降低某个9上海交通大学MBA学位论文 6Sigma实施战略与思考流稃的缺陷率。但无论这个项目目标的大与小，却必须是顾客所关注的目标。当然，这里所指的顾客既可以是真正意义上组织外的顾客，也可以是组织内的即后道
45、流程的拥有者。 测量(Measure、测量就是了解项目的现状。为了达到此目的，必须分三步进行。首先，要设置合理有效的指标(Metrics)，用以衡量所界定的项目状态有时，为了全面地描述项目状态，可能需要设置多个指标。如主指标(Primary Metrics)与第二指标(Secondary Metrics)。其次，应该对测量系统进行计最校验，以保证整个测量系统反映的是真实可靠的数据。再次。用这个经过考杏的测量系统对项目进行测量，了解现状，并明确其与目标间的差距，这其实也就是本项目的努力方向。分析(Analyse)分析是为了寻找消除系统或过程的现状与目标间距离的方法。在此期间，主要的工作是排列出所
46、有对项目指标造成影响的原因，并借助专业分析工具从中筛选出真正影响过稃能力的原因，为下一步的提高工作做准备。当然，在实际过程中，还要根据经验作进一步的分析，确定关键原因。否则，若所选原因不当，会造成事倍功半的后果。提高(Improve)提高是对系统或过程进行改进。在此，需要对筛选出的关键原因进行改进，找到最佳状态，并设定容差范围。不能忽略的是，对关键因素进行测量的系统，同样需要进行计量校验。所以接下来专家们就该出场了。专家们努力将各关键因素调节到晟佳状态，使受其影响的项目指标能够得到改进。这一阶段中，统计方法、专家经验以及创新精神必须协同作战，缺一不可。控制(Contr01)控制是让改进后的系统
47、能够保持稳定与长期有效性。这个往往为传统管理改进方法所忽略的环节，却恰恰是6Sigma管理的成功原因之一。为了让在提高过程中所付出的努力不白费，项目改进的成果不是昙花一现，必须对被改进后的关键因素进行严格监控，使其保持长期稳定性。在这个过程中，需要使用一系列的管理手段，如建立稃序、制订制度、调整岗位等，并如同实施IS09000般地对整个项目流程归档，编写项目报告等。DMAIC方法为6 Sigma管理指定了一条简单有效的操作途径，融合了多种管理理念与方法，并突出了实效性与操作性，确保了每个6 Sigma项目的成功三、基本工具除了专业化的人员配置，程序化的实旋步骤，6 Sigma管理方法中另一个支
48、撑点，便是以统计方法为核心的一系列基本工具。6 Sigma管理对统计方法的应用体现在DMAIC各个环节中，例如界定阶段：项目目标确定 测量阶段：测量系统的计量，过程能力现状确定 分析阶段：筛选影响项目目标的关键因素 提高阶段：关键因素改进 控制阶段：最终过程能力测量统计方法的特点就是以数据说话，让客观事实指导行动。6 Sigma管理正因为充分利用了这一特点，才保证了项目成果得来的必然性，因为6Sigma项目注重的是提高过程能力。值得注意的是，统计方法有着其不可比拟的优越性，却同时也存在着局限性，因为它10上海交通大学MBA学位论文 6Sigma实施战略与思考的使用者必须具有很高的高等数学造诣。
49、然而，随着计算机技术的蓬勃发展，早有软件厂商使其不再成为憾事。现在非常流行的Minimb与JMP软件都为6 Sigma管理提供了众多的工具，而这些-T具中都融合进了统计方法。现在的黑带与绿带只要轻松地输入测得的数据，选择合理的工具，复杂的统计计算就可全由计算机完成。经典的统计方法配上现代的计算机技术，真是如虎添翼!事实上，在统计方法这一基础上，6 Sigma管理还应用了大量管理方法，尤其是质量管理方法中的工具，并将其有机地融合于DMAIC的各个过程中，详见表21。表2-1 6Sigm管理工具一览Table 2-1 Management Tools in 6Sigma Program适用阶段界定与删牮 分析 挺高 拧制1 坫本6Sigma概念 X X X X2 6Simq,a解决l=上程(DMAIC) X X X X3 常用指标(DPURTY) X X X X4 测齄系统校验 X X X X5 侧试系统分析 X X X X6 慨率分靠 X X X7 样本容醋确定 X X X8
