1、 一、 指导思想与基本理念1。 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2。 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3。 企业开辟三个人才渠道：（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2） 面向全国，吸纳高层次人才；（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4。 在三个层面上开发人力资源：（1） 企业高层形成
2、职业 团队；（2） 企业内 全 培 ；（3） 企业外 面 、 。5。 用人 ：（1） 人： 人、理 人、 重人，不 人之 ，更要 人之 力；（2） 人： 造宽 ， 人 ，不全，自currency1；（3） 用人： 为个 “ 才能的fifl， 造学 、发、的会；（4） 人： 以 ，与人为，宽 人、体人，不”内，业业、 职 ， 以 为家，与 ；6。 持开发人力资源，人才作为之不、用之不 、有 效应的资本；7。 人其才，人人人才。8。 （1） 不 一 、会 、 人 ；（2） 有 、籍 、身体 的 ；（3） 有 系、 身 之 ；（4） 有导个人用人。9。 人才个体生成长规与企业人力资源发 ， “与企业
3、一成长。10。 持企业一 的 “ 动 。（1） 过 ，造成一 ， 有 力；（2） 动过，造成队 不、 有 累，反而 失。11。 “作多样 和“作丰富 。打破 “岗位固 化和单一专长化模式，适时调换 “作岗位和地点，或建立“作小组制， 职“到一专多能或全能发， 持 “作热 、新鲜感和挑战 。12。 建立 “ 常晋制， 普通 “有努力业而被拔的权利和会。13。 力开制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14。 对突破常规制能够脱颖而 的尖子人才，要委以重 。二、 人力资源规1。 首先对企业内 人力资源状况行系统 清查。（1） 对明显不合 人 予以调整；（2） 运用“评价中 ”或其他测评 对重
4、点人 （或全体 “）行评估；（3） 对企业内 人力资源状况行总体或分类统计。2。 与其他战略、经营、财务规协调。（1） 根据企业年经营、财务计指 ，结合企业现有 “状况，尤其 “ 动率，来测算年度人力资源总量和按“种、岗位、职务 分类的结构 指 ；（2） 年度须新 招募、缩辞退、下岗分 、转岗调 的体计；（3） 人力需计，应包括所需的数量、质量、人才素质要。3。 人力计要一次规、分期 动 行，并根据 际状况，经常 调整和行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后系统。4。 企业 行 “总额控制。由企业一级 编，其 为 简构、节 用人、高效率、一人多岗；由 。人力资源 动 率所 人力资源的 动与
5、 转，指企业内 由 “的 种 职与新所发生的人力资源 动。人力资源动率 为一 时期内 种人力资源 动（ 职和新）与 “总数的 率。 企业组 与 “队 的重要指 。计算人力资源 动率的常用 有以下三种：（1） 人力资源 职率人力资源 职率以 一单位时 （ 以 为单位）的 职人数， 以“资 的 人数 后 以100%。以 式 ：职率= 职人数 / “资 人数 *100%职人数包括辞职、 职、 职人数，“资 上的 人数指 人数 人数 后 以二。职率 用来测量人力资源的 度。之所以 职率常以 为单位， 由 以年度为单位，就要节与 期 动 素，用。（2） 人力资源新率（Employment Rate）。人
6、力资源新率新人 以“资 人数 后 以100%。用 式 ：新率= 新人数 / “资 人数 *100%（3） 人力资源 动率（Net labor Turnover Rate）。人力资源 动率充人数 以“资 人数。所 充人数指为充 职人 所currency1的人数。用 式 ： 动率= 充人数 / “资 人数 *100%分“人力资源 动率时， 与 职率和新率 。对一个成长发的企业，一人力资源 动率 职率；对一个缩的企业，其 动率 新率；而常态下的企业，其人力资源 动率、新率、 职率三者。由人力资源 动率fi接 到组 的 和 “的“作 fl，必须 以 控制。 动率过，一明人不 ，劳资关系在 重的 ，而且
7、导企业生效率，以 企业挑”，培 新人 的成本。 动率过小，不利企业的新 ， 持企业的活力。 一 “的 动率 以一 ， “的 动率要小一 为。人力资源结构分“人力资源规首先要行人力资源结构分“。所 人力资源结构分“就对企业现有人力资源的调查和，有对企业现有人力资源有充分的 和有效的运用，人力资源的 计才有。人力资源结构分“主要包括以下 个 面：（一） 人力资源数量分“人力资源规对人力资源数量的分“，其重点在现有的人力资源数量 与企业构的业务量 ，就查现有的人力资源 量 合一个构在一 业务量内的 人力资源 。在人力资源 的 运用上，通常有以下 种：1、 动作时 。动作时 指对一 作动作需要多时 ，
8、 个时 包括 常作业、 劳、 、“作 合、努力 素。 一个 时 ， 根据业务量多，算 人力的 。2、 业务查。业务查测 “作量与计算人力 的 ， 包括 种：（1） 。 通过运用 主管人、 人 的经 ，分“ “作 质所需的“作时 ，在 人力 量。（2） 经 。 根据 成 生、计或 务所 的人 ，来分“一 的“作 ， 利用统计学上的 数、 成 “作所需的人力 。3、 “作 样。“作 样“作 查，一种统计的 。 根据统计学的 理，以 样的来测 一个 在一 时 内， 际从 “作所 规 时 的 分率，以 分率来测 人力通用的效率。 运用 以动作时 量的“作。4、 关与 分“ 。关与 分“ 利用统计学的关
9、与 理来测量计算的，用分“ 单位的“作 与人力数量 的关系。有 人力 的资 ，就 以分“计算现有的人数 合理。 不合理，应 以调整，以 不 的现 。（二） 人 类 的分“通过对企业人 类 分“， 现 一个构业务的重 所在。 包括以下 种 面的分“：1、 “作功能分“。一个构内人 的“作能力功能 多， 纳来有种：业务人 、 人 、生人 和管理人 。 类人 的数量和 企业内 劳力的结构。有 人力结构分“的资 ，就 功能 结构的素， 素 能包括以下 个 面：企业在 种 或中，企业运用 种 能与“作 ，劳力的应状况 。2、 “作 质分“。按“作 质来分，企业内 “作人 分为 类：fi接人 和 接人 。
10、 类人的 ，企业 质不而有所不。 的发现，一 组 中的 接人 不合理的膨胀， 类人数的 与组 业务量 长并 联系， 种现 被为“帕金森 currency1”。（三） “作人 的素质人 素质分“就分“现有“作人 的受教育的 度所受的培 状况。一而言，受教育与培 度的高 显 “作 识和“作能力的高， 企业希望能高“作人 的素质，以期望人 能对组 更的贡献。 上，人 受教育 度与培 度的高，应以满足“作需要为前。而，为 达到适才适用的 的，人 素质必须和企业的“作现状 。管理层在高人 素质的时，应 极高人 的“作效率，以人 造“作，以“作发人 ，通过人与“作的发，促企业的壮。人 素质分“中受教育与培
11、 人 能力的一 分，一个企业组 中，不难发现一 分人 的能力不足，而另外一 分人 能力有余，未能充分利用，即能力素质与“作的需不 。其 决 有以下 种：（1） 更职务的“作内 。减 一职务、职位的“作内 ，而转由 的职务人 来承接。（2） 强化现职人 。运用培 或协助 式，来强化现职人 的“作能力。（3） 更动现职人 的职位。 上述 种 仍 达到期望时， 现职人 不能胜 职位， 应予以调动。以上三种 决 竟以”用 种为宜，先需要 以下 个素：（1） 强培 能 当人有所步。 强培 能力不足的 “有所步时， 有必要更动人 的措 。（2） 担 职位 能的时 长度。 “ 职位已届退休或轮调期满或组 结
12、构更迭， 用临时 的调整。（3） 况急，非立即不 。 职务 重要。足以 组 的 ， 必须组措 ； 应量不用组 措 决。（4） 组 士气。 “调职， 会 其他 “的 fl， “失去安全感，而有损组 的 。（5） 有 适当的接替人”。 短期内 从内 或外 找到理想的接替人 ， 应缓的措 ，以 损失更。（6） 职位与其 职位的关 度。 职位与上、下、 行多个其他职位的关 来度 高，不应太突 的措 ，以避 其他职位的效率和“作。（） 年龄结构分“分“ “的年龄结构，在总的 面 按年龄段行，统计全 人 的年龄分 况，而 全 的年龄。 年龄结构，旨在 下列 况。（1） 组 人 年轻化还日趋老化。（2） 组
13、 人 吸收新 识、新 的能力。（3） 组 人 “作的体能 。（4） “作职位或职务的 质与年龄小的 能的 要。（5） 以上反应 况， 组 内人 的“作效率和组 效能。企业的 “理想的年龄分 ，应呈三角形金字塔为宜。顶端 50岁以上的高龄 “；中 位次多， 3550岁的中龄 “；而底 位人数 多， 2035岁的龄 “。（五） 职位结构分“根据管理幅度 理，主管职位与非主管职位应有适当的 例。分“人力结构中主管职位与非主管职位， 以显 组 中管理幅度的小，以 与层次的多。 一个组 中，主管职位太多， 能 下列不当的结 ：（1） 组 结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且 与层次太多。（2） 显 “作
14、 序杂， 沟通协调的次数，浪费 多的时 ，并 易导 会和曲 。（3） 由本位主，造成 牵制，势必降“作效率。（4） 现官僚作风，星辰官样文章。人力资源规的内 所 人力， 分为三个层次：高层：包括“商构的行政主管人 、“ 师、专业 人 ；中层：包括一 人 、监“人 、助理人 ；基层：包括班、普通“人 。以上三种人 ，高层人 的需对， 人 的培养 为困难。而中层基层的人力需多。人力资源管理的 要设 培养或管理发 式，中层人 培养为高级人 。 ，人力资源规常常与发并的。人力资源规包括下列内 ：（一） 预测未来的组 结构一个组 或企业经常着外 的 化而 化， 全球的 化，跨国 应的需要，生 的突破，生
15、设的更新，生 序的 更，新 的世 。 化 整个组 结构，即组 结构必须去适应企业经营 略的 化。而经营 略的 化 化而生。而组 结构的 化必 牵涉到人力资源的 。 ，对未来组 结构的预测评估应列为第一步。（二） 制 人力 计计应 以下三点：（1） 业务发、转 或 装更新所需 的人 数量其层次。（2） “ 动所需充的人 数量其层次， 种 化包括退休、辞职、伤残、调职、 currency1 。（3） 内 成 而发生的人力结构 化。（三） 制 人力资源 聘充计聘 包括：（1） 内 或向外 聘以 者为先？（2） 外聘”用 种 式？（3） 外聘所”用的人力来源 ？有 困难？ 决？（4） 内 或调动，其
16、向与层次 ？（） 制 人 培 计人 培 计的 的为 培养人才， 包括 面：对内遴”现有 “， 强对 “行 专业 识“作 能培 ；对外应 极猎社会上量的且未来极需的人才，以避 企业中 种人才的缺乏。至人 的培 内 ， 包括：（1） 第二专长培 ：以利企业弹 运用人力。（2） 高素质培 ：以帮助 “树立 的观念高办能力， 之能担当更重要的“作 务。（3） 在职培 ：适应社会步要，以 现有“作效率。（4） 高层主管培 ：行管理能力、管理 、分“ 、逻 观念决 能力 面的培 。（五） 人力 用计人力规不仅要满足未来人力的需要，更应 对现有人力充分的运用。人力运用 的 ，而其关 在“人”与“”的 满 合
17、， 其人，人其才。人力 用包括下面 ：（1） 职位功能职位重组；（2） “作指 调整；（3） 职”调；（4） 职务丰富化；（5） 人力查调节。人力资源规的 的（一） 规人力发人力发包括人力预测、人力 人 培 ， 三者密联系，不 分 。人力资源规一 面对 前人力现状予以分“，以 人动态；另一 面，对未来人力需一 预测，以 对企业人力的 减行通， 据以制 人 和培 计。所以，人力资源规人力发的基 。（二） 促 人力资源的合理运用有数企业其人力的 全 合理想的状况。在当多的企业中，其中一 人的“作 过重，而另一 人 “作过轻 ；有一 人的能力有 ，而另一 人 感到能力有余，未能充分利用。人力资源规
18、人力分 的不 状况，而 合理化，以 人力资源能 合组 的发需要。（三） 合组 发的需要组 的 ，不 的 生和发，而生和发的主要素人力资源的 与运用。就 适时、适量适质的 组 所需的 类人力资源。由现 学 日新 ，社会 化多端，对 多 的素， 合组 发 ，对人力资源 当规 为重要。（） 降用人成本企业结构用人数 的素 多， 业务、 新、 设、组 “作制度、“作人 的能力 。人力资源规 对现有的人力结构作一 分“，并找 人力资源有效运用的 ， 人力资源效能充分发挥，降人力资源在成本中所 的 率。人力资源规的 编制一个企业必须根据企业的整体发战略 和 务来制 其本身的人力资源计。一来 ，一个企业组的
19、人力资源计的编制要经过五个步 ， “人力资源计编制步 ”所 。一、 预测和规本组 未来人力资源的 状况通过对本组 内 现有 种人力资源的 测算，并对本组 在 一 时期内人 动的 况，即 预测 本组 在未来 一时期 能的 种人力资源状况。 对本组 内现有的 种人力资源行测算。包括 种人 的年龄、 ，“作简和教育、 能 面的资 ； 前本组 内 个“作岗位所需要的 识和 能以 个时期中人 动的 况；currency1 的 力、个人发 以“作currency1 面的 况；有关职“ 能包括其 、 识、受教育、经 、发明、造以发 的学 文或所 专利 面的“资 。 分“组 内人力资源 动的 况。一个企业组
20、中现有职“的 动就 能有 样 种 况：第一，留在 来的“作岗位上；第二， 行岗位的 动；第三，在组 内的或降职更动；第，辞职或被开 本组 （ ）；第五，退休、“伤或fi。前，国内外企业组 对本组 人力资源 面行预测的 主要有 种。（） 根据本组 的管理人 以 有关“作岗位上fl 和调 “以在本单位内“作更动的 况行预测 测算， 样，人力资源计人 就 预测 组 内现有或未来 一时期内 的 种人 的数量。 种 适用对 的 或短期 的预测。（） 用网络模式 。 关。二、 对人力资源的需行预测经过第一步对本组 “在未来 一时期内人力资源 面预测规的基 上，接着就要根据组 的战略 来预测本组 在未来 一
21、时期对 种人力资源的需，对人力资源需的预测和规 以根据时 的跨度而应地用不的预测 。三、 行人力资源需 面的分“ 人力资源计编制的第三步本组 人力资源需的预测数与在期内组 本身仍 的人力资源数行对 分“。从 分“中 测算 对 类人 的所需数。在行本企业组 在未来 一时期内 的人 和应所需人 的对 分“时，不 测算 一时期内人 的短缺或过 况，还 以体地 到 一体岗位上 “余缺的 况，从而 以测 需要有 一 面的 识、 次 面的人， 样就 有 对地或培 ，并为组 制 有关人力资源应的政 和措 据。、 制 有关人力资源需 面的政 和措 在经过人力资源 测算和需预测 的基 上，组 即应制 应的政 和
22、措 ，并有关的政 和措 呈” 高管理层。 制 决人力资源需的政 与措 。 决人 短缺的政 和措 有：（） 培 本组 职“，对受过培 的 “据 况缺并应高其“资 ；（） 行 行 岗位调动，适当行岗位培 ；（） 长 “作时 或 “作 量， 予 时 “作 的；（） 重新设计“作以高 “的“作效率；（） currency1用全日制临时“或非全日制临时“；（） 或行 前生；（） 制 招聘政 ，向组 外行招聘；（） 用 的政 和措 调动现有 “的 极 。 制 决内 资源过的办 与措 。 决人力资源过的一 略有：（） 地减或辞退职“；（） 关一 不 利的分或 ，或临时 关；（） 行前退休；（） 通过人力 缩
23、减人 （劳动力转）；（） 重新培 ，调 新的岗位，或适当一 人 ；（） 减“作时 （之 减应“资）；（） 由 个或 个以上人 分担一个“作岗位，并应地减“资。”的模式在一个组 中， 能在种基本的人力资源 动模式。 模式中的一种对currency1 的 利、组 的有效以 在社会中的地位有不的 。种 动的模式类型： 生currency1制。通常 况，人 在组 的底层 ，在其职业生中与组 在一。对不的currency1 体，底层的 能不。currency1 中 下层的职位分类，而 业生被currency1 fi接缺职位。 上或 制。currency1 从底层 ，按预 的轨道在组 中上去，fi到他 达
24、到上层， 时他 会被 予组 全的合 人的地位。 在 上道 的 级 上不能被，或者不能到达 高级 ，通常 着 人必须 开。 体系在其底层有高的 职率，在上层 对 。 家的会计师 、 currency1 、一管理 以学的企业 类型的例子。 不 制。currency1 能会在组 中的 一个层次 ， 组 的需要。并且，在其职业生中，为经 期、 现不 或与新的管理层不 合 ， 能在 层次和时 被要 开。 currency1合在一 期 内有效，以 个人有一 的 。 种类型的体系多 业 被 为个人的 数（而非 体的）以 高度 （通常由个人不能控制的外 ）的业中。业（体育队 和网络）和多 组 就例子。 合式。
25、有 的 全上述模式之一的。多数 会以一种模式为主，而 助以其他模式。 动模式还会着组 的生 期而 。在多 况下，组 对人力资源 动模式的”受以下一 素的 ： 一系列关联的管理层的态度和价观； 组 所的运营经 ； 立 的强制； 后， 动模式的 造 能由 立者的 学所决 。人力资源规的 评人力资源规人力资源管理“作的关 分。 规制 ，企业就 能或缺足够的 “，或者反过来，由人 过多而不 不量的 ，总之企业会由 受到 种人 的困 。 人力资源管理规制 ，就会 以下 面的受：（1） 高层管理者 以更多的 经营决 中与人力资源有关的 ， 对人力资源管理的重要 的 识。（2） 管理层 在人力资源费用 难以
26、控制或过费之前，措 来 种失调，并由 劳动力成本 以降。（3） 由在 际currency1用 “前，已经预计或 种人 的需要，企业就 以有充 的时 来发现人才。（4） 在未来的发计中，能够有更多的会来currency1用 女和数 体成 。（5） 经理 的培养“作 以 到更的规。种结 要 以 量， 以 评人力资源规 效的据。评价 之一， 个时点的计需 与届时 时点上的 际需行对 。显 ，对成功的人力资源规的 有 服力的 据，在一个长的时期内，企业的人力资源状况始 与经营需基本 持一。过人力资源的管理（一）人 缩80年开始 企业减 的趋势，90年 一趋势仍在继。减 一个企业的劳动力规模逐渐减小。另
27、一个造成企业减 的 为 与国外企业 的而生的降成本的需要。迅速减 的 由多种，自 减 、前退休和暂时 currency1 常用的 。1、 自 减 和currency1用冻结当那 辞职、 亡和退休的人 未被新的 “接替时，就生 自 减 。 种减 人被 currency1，下的 “却须在人 减的 况下承担样的“作 。不过， 非人 动通常， 自 减 对 “数量的作用通常 有 。 ，企业 其他多 更受 “ 的欢迎，从而成为企业用建 的首” 。2、 前退休赎买前退休赎买企业促年高的 “早 开企业的一种手段。为刺激、企业 予 类 “额外的报酬、以 他 在养老金和社会 险生效之前，不在经上损失太。 种自愿
28、就业措 ，或者 赎买，用金钱上的刺激来导 “的。企业和 “的普遍的 为，在企业不欲或难以暂时 currency1和 式 的 况下，赎买 不失为企业人 缩的有效措 之一。3、暂时 currency1暂时 currency1指企业 分 “ 有报酬的 职下岗状态， 企业的经营有 ，那么 “就 以重新企业“作。当企业暂时不景气状态时，暂时 currency1不失为一个适当的减 略。不过，对减 currency1必须行细的规。在 面，经理人 必须 下列 ：（1） 谁应当被暂时 currency1（据资、“作 现还其他）？（2） 不需要时下岗的 “全 召时，企业应怎样 召 案？（3） 为暂时被 currency1的 “ 利？（4） 被暂时 currency1的 “接受 其他组哦， 着他 自动弃 重返企业的权利？从 currency1的角度来看， 并 有务为暂时被 currency1的 “财力上的顾， 多 还 样 。在企业 职金的 况下， 通常的 案“作一年偿一个 的“资。的 现 更为慷慨一 。 对到临时 currency1的 “来 ， 失去 医疗 健 利， 就 重。（二）新职介绍服务新职介绍服务企业为 currency1 “支持和帮助的一系列服务。 服务主要 那 “关或 撤销而失去“作的 “。新职介绍服务通常包括有 对 的职业 、简的和打印服务、面 安排、介绍和荐 。
