1、一、高绩效团队理论解析罗宾斯在组织行为学一书中提到高绩效团队的关键成分包括四大类：工作设计、团队构成、影响到团队高绩效的资源以及其他外在条件和过程变量。1、 工作设计在工作设计中的变量主要有自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。2、 团队构成队员的能力。第一，需要有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，要有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。人格特点。在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团
2、队绩效的评估分数也倾向于更高。角色配置以及多样化。为团队挑选队员时，应该确保其多样化，并能够满足各种不同的角色。团队规模。最有效的团队规模不超过 10 人，在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。队员灵活性。招聘重视灵活性的员工，对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作。队员偏好。高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。3、 外界条件充分的资源。有效地工作群体最重要的特点是从组织那里得到支持。有效的领导、信任的氛围、绩效评估与奖励体系。4、 过程共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平以及社会惰化等。哈佛商学院出版公司编著的打造优势团队中提到，高效团队的基本要素主要包括以下几
3、个方面1、 能力。团队应该具有做好工作所需要的人才、组织影响力、经验和技术诀窍。高效团队是由这样一些人组成的，他们每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力。2、明确的共同目标及其绩效评估标准。目标是方向，绩效评估是驱动力。3、共同目标承诺。承诺是发自内心的信念，它激励成员做好工作，即便是面临困难也毫不动摇自己的信念。4、 团队奉献。每个队员都应该对团队做出贡献。5、 支持环境。如领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度以及基于团队工作的经验。6、 一致。一致指的是使各种计划、努力、奖励与组织的最高目标相互协调。一致让大家朝着统一的方向也就是正确的方向努力。汤普森在创建团队中提到，打造高
4、绩效的团队应该同时关注团队的内部因素和外部因素。内部因素中主要包括团队建设任务、人员和关系、锻造团队智慧沟通与集体智慧、集体决策陷阱与解决方案、处理冲突协调矛盾创造机会以及创造力几个维度；外部因素中主要包括关系网、社会资本和跨团队整合、领导力、团队内部关系竞争与合作、团队协作与信息技术等维度。卢杰、黄新建、章帆在企业经济上发表的题为论企业高绩效团队建设的文章中提到，创建高绩效团队，应该做好以下五个方面：第一，建立共同的愿景，形成强烈的团队意识；第二，谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道；第三，建立有效的激励机制；第四，发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题；第五，培养强烈的竞争意识，提高团队成
5、员的责任感。赵晓霞、刘雪川在中国市场上发表的题为协同胜任特征：团队高绩效的关键的文章中指出，协同胜任特征是团队获得成功的关键。团队协同胜任特征是指在团队整体层面能可靠测量的并能将高绩效团队与一般绩效团队区分开来的内在特征, 这种特征是团队整体深层次的特质, 具有跨情景和跨时间的稳定性, 能引起或预测团队的行为或绩效。丁庚鑫在经济论丛上发表的题为高绩效团队的因素探析的文章中提到，影响高绩效团队的因素主要有人力资本、团队目标管理、领导风格、企业文化等。纵观前人对高绩效团队的研究，我们可以发现，其中有许多相同之处。如都关注团队中个人的能力，注重团队构成中素质的异质性；具有共同的目标，并得到团队成员的
6、认同；看重团队领导的作用；强有力的资源支撑等。其不同点在于研究的角度和内容的完整性上。当我们在建立高绩效团队的时候，应该具体问题具体分析，博采众家之长。二、一个成功的案例华为的高绩效团队“胜利举杯相庆，败则拼死相救！”这是华为集团团队协作的真实写照。销售团队与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。刚开始，人们以为这是因为华为人的素质比较高，可是当对手换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。最后大家终于明白，与他们过招的远不止是前沿阵地上的几名华为“冲锋队员” ，在这些人的背后是一个强大的后援团队。这个团队中的成员有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打
7、入了竞争对手内部，一旦“前方”需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的战术，将其余各国“苦心”圈好的“中国市场领地”搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域城市、一个产品入手，逐渐从他国经营者手中夺回更多的中国市场。1998 年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化，华为总裁任正非简洁明了地总结了群狼的特性：（1 ） 敏锐的嗅觉；（2 ） 不屈不挠、奋不顾身的进攻；（3 ） 群体奋斗。敏锐的嗅觉集中体现在华为对市场发展和客户需要的高度敏感。当年，华为 201 校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓过程中
8、，华为经历了“屡战屡败、屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战” ，就体现出了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。在东欧，给客户安装完产品之后，西门子的工程师都住进了五星级酒店休息，而华为的工程师则卷着铺盖住在现场，所有机器一出现问题，他们会第一时间解决华为就是靠着这种“小米加步枪”团结一心的精神让竞争对手产生恐惧感的。许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才，但猎头公司一致的看法是：挖到华为几个员工并不难，但想要猎取华为的一个团队，几乎不可能！作为竞争对手之一的电信巨子思科深切感受着来自华为的巨大威胁，这些威胁来自华为超高技术性能的产品和服务，而在这背后是华为不容忽视的严密的团队协作。项目组
9、团队华为合作项目组也非常注重团队建设，在非常有限的项目经费中省出一部分专门用于团队建设，定期搞一些娱乐活动，活跃团队氛围。如户外拓展运动，南鹏岛海上游等都给整个项目组成员留下了深刻的回忆，活跃了整个集体的氛围，密切了项目组成员之间的感情，加深了项目成员对项目组的认同感和归属感。 另外，XXX 项目组共有近 40 名组员，每月总有几个人过生日，所以项目组每个月都会过一次集体生日，大家一起为寿星们祝贺生日快乐，吃生日蛋糕，每个人都能够感受到集体的问候和温馨。 项目组鼓励大家参加一些对工作有益的认证考试，对于通过考试拿到认证资格证书者，项目组在民主生活会时会现场对其进行奖励，每个组员都感受到努力所带
10、来的直接激励。 华为合作项目有一个非常优良的传统，这来源于华为的内部企业文化，在为运营商现场服务的项目组中坚持得也非常好，这就是每月一次的民主生活会。民主生活会，既可以说成是一个茶花会，因为开会现场会买来很多水果零食之类的；也可以是一个正式的工作会，因为在这个民主生活会上项目经理必定会对整个项目当月的工作情况进行总结和回顾，并部署和安排下一个月的工作计划和目标。民主生活会的最后一项议题批评和自我批评，也是很重要的。项目经理会要求各小组写出 3 条自身需要改进的方面和 2 条其它小组或项目经理需要改进的方面，并由其进行阐述。这样，每个小组既能自身检讨工作中的不足，又能帮助其它小组发现一些问题，使
11、得自己和兄弟小组一起成长和提高；同时，通过这种坦诚布公的批评与自我批评的方式，也增进了各小组之间的兄弟友情，消除了误会，可改进今后合作配合的效率。 华为合作项目中也带来了华为公司内部的一些人性化管理风格，比如例行沟通。项目经理会定期抽时间与各位组员一起回顾一下其前一段时间的总体工作表现，并肯定其所做出的努力和成绩；另外，更重要地需要具体指出对方在某些方面的不足，并帮助他明确改进的方式和方法，对他提出殷切的期望。同时，例行沟通中也会问及组员自身存在什么样的困难和疑虑，需要项目组领导帮助解决的，或者对项目组制度方面存在什么样的想法和意见。一般通过这样的例行沟通，项目经理基本上可以较清楚地掌握每位组
12、员的思想动态，也可以对其有针对性地进行帮助和教育，使其提高对组织的认同感，提高人员的稳定性和凝聚力。正是有着这样一批优秀的团队，华为才能在今天如此的激励的市场竞争中脱颖而出。三、案例解读华为的崛起，离不开其超高技术性能的产品，离不开其优质的服务，离不开其精英人才，但正如案例中所言，在产品、服务、人才的背后， “是华为不容忽视的严密的团队协作” 。正是这种协作精神，才能使华为的众多精英人才汇成一个真正高效的精英团队，在华为所设定的大目标大方向下互相扶持、协同作战、共同前进。总结华为团队建设成功的经验，大概有以下几点：1、优秀的团队构成。华为有一支高素质的员工队伍，团队中每一个成员都有其专长，在关
13、键时候总有人站出来解决问题。团队成员素质的异质性保证了团队的智力支持。2、广为认同的团队文化。高绩效团队的核心价值观是以人为本，把人的全面发展和团队的目标统一起来，发挥团队成员的积极性的同时实现团队的目标。华为非常尊重作为行为主体的人，重视团队中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质和实现团队的目标的统一作为团队的重要任务来抓；培养团队员工的主人翁意识、企业价值观和道德意识，树立“团体兴亡，人人有责”的意识；团队领导重视团队整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养员工的群体协作意识。团队内要培养良性竞争，共同学习和发展的文化氛围，同时要善于及时沟通，集思广益，共享团队成功的经
14、验和知识。3、严密的团队协作。华为的团队从来不会孤军奋战，竞争对手也许能看到在外“冲锋陷阵”的队员，却很难看到华为强大的后援团队。团队的最重要特征在于协作，只有严密的协作才能使团队的力量远远大于团队中每个成员力量的简单加总。华为严密协作的团队，正是让竞争对手最为害怕的关键之一。4、不屈不挠的团队精神。华为的团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证团队的高效率运转。狼是群居动物，具有不屈不挠的奋斗精神，这也正是华为团队的真实写照。5、人性化管理
15、。提到华为，也许在众人眼里，是其军事化的管理风格，留下许多“不人性”的印象。但是，华为的团队管理却较为人性。华为鼓励员工成长，注重与员工的沟通，举行例会，举办生日聚会，外出旅游等。通过人性化的管理，是团队成员具有凝聚力和向心力，更好的为团队服务。6、明确的发展目标。 “狼性”文化一个很关键的地方在其敏锐的嗅觉。华为总是能够把握瞬息万变的市场环境，迅速做出预测并制定发展目标。明确的发展目标是企业前进的方向，是团队奋斗的指南针。华为目标管理的主旨在于使团队的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。7、其他支持性活动。如领导的重视和支持，强有力的竞争性薪酬，充分信任的氛围等等。总之，华为团队建设的成功有许多值得学习和借鉴的地方。但每个企业都有其自身的特点，只有适合自己的才是有用的，企业应该根据自己的风格，建立起独特的团队，以迎接激励的竞争。
