1、当前人才招聘的策略与面试务实,三、行为面试的理论基础；行为面试的基本方法。,当前人才招聘的策略与面试务实,一、新形势下招聘的重要性；,二、正确的招聘思路与方法及其它,领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间应当远远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。,彼得德鲁克,从优秀到卓越一书的作者柯林斯（Jim Collins）所说：,“它指的是在适当的时间适当的地点、让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”,新形势下,招聘的重要性,企业的战略目标,企 业 文 化,生 产 技 术,人 力 资 源,财 务 能 力,组织核
2、心能力,员工胜任能力,制定招聘战略离不开企业的战略发展,HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。,1.与使命和愿景有关的问题 我们是谁？ 我们是做什么的？ 为什么我们存在？ 我们是一家怎样的公司？ 我们希望成为一家怎样的公司？ 我们必须成为一家什么类型的公司？,案例 格兰仕、春兰、海尔,2.与企业发展战略有关的问题,3.与竞争性的招聘战略有关的问题,绩效考核，设置权重,制定规则，坚持流程；,转变观念，明确责任；,统筹规划，胸有地图；,HR当前对自身的定位要非常清晰,1、转换观念，明确责任 招聘不仅仅是HR的工作,“做招聘，真的太累了”。,用人部门认为： 招到
3、人是HR的本分，找不到人是HR的问题。,“当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。”,转型为招聘管家，你的HR做好了准备了吗？,谁对吸引人才负责,谁是人才的吸引者,谁是人才的评估者,谁是人才录用的决策者,作为HR部门有保证用人部门有人可用的责任。但部门对用人的标准把更精确，从这点上说招聘绝不仅仅是HR部门的事。,2、制定规则，坚持流程 “用好和候选人在一起的每一分钟”,案例分析：,第一件事是：但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿意整理简历便毫无准备的去面试，连对方的信息全然不知，既影响了面试的效率，又让应聘者感受不好。,第二件事是：有
4、好几位信入职的员工几乎都谈到他们在面试的情况，每一轮的面试官问的问题都是差不多，但又没办法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。,其实我们每一个负责招聘的人都遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：,各种各样的简历都有，散布在各种存储介质中。,面试官没有保存简历的习惯 通常在面试前要简历,应聘者越到最后越麻烦，各种评价表测评报告流转,面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的不知前面的情况,Image Info www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this
5、 PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.,3、统筹规划，胸有地图 把“外人”纳入你的人才圈,目前的问题：,企业虽有人才库，事实上很少有落选的应聘者会接到通知；,每次招聘对HR来讲都是从零开始，人才库形同虚设；,在HR一直流传着一幅“最高的招聘境界” 最牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着企业需要人才的所在位置。,谷歌退出腾讯拾皮夹,4、绩效考核，设置权重。,人力资源部在绩效管理中的作用：,建立平台,公正对待,正确的招聘,思路和方法及其它,二、正确的招聘思路和方法,企业是选对人重
6、要还是培养人重要?,招聘看什么？如何看？,HR工作者如何成为一个招聘管家？,招聘的准备工作,技能知识,社会角色,知道为什么要做,会做，能做,生来就是做这种事,我要做,是我该做的,很重要，所以做,表 象 的,潜 在 的,自我认知,动机,人格特质,你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。,教谁爬树？,如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？,会和谁的合同签的最长？,招聘的定义和目的,（一）招聘的定义,招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人,某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到二百多人，这个时候就面临着一个人力资源管理的问题。,案例分
7、析1：,为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？,老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。,在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。,招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。,（二）招聘
8、的目的,也就是说，找的人要和 企业的价值观相匹配。,某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源总监。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。,案例分析2：,原因是新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。,究竟是什么原因呢？,谁是你要招聘的人,在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素,组织的成功取决于管理者和员工,人力资源总监应该具备什么样的关键能力？,某一刚刚重组后的信托企业，提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号。为
9、实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略，具体做法之一是委托猎头公司招聘人力资源总监。因为人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位，公司刚刚成立，想组建优秀的团队，首先要招聘人力资源总监。那么应该招聘什么样的人力资源总监？几年来，信托企业一直是国家清理整顿的对象，传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正的信托业务，可以说这在中国是新型行业，很多信托企业正走在组建和发展中，较成熟的信托企业很少，信托方面的人才严重匮乏。那么，招聘和培养人才对这个新成立的企业，是一个巨大的挑战。同时，该公司又是在几个企业重组合并的基础上建立起来的，员工来自不同的企业，这就增加了人力资源管理工作的复杂
10、程度。面对公司这样的现状，人力资源总监应该具备什么样的关键能力和素质？,案例分析1：,2.那么该人力资源总监 应具备什么样的条件才能够解决公司目前的问题？,1.先分析这个职位的招聘目的是什么？以招聘目的来确定招聘条件。,招聘能力要非常强因为这个企业是重组的，又是新兴的行业，可以到别的公司去挖人。在中国还没有真正意义上的信托行业，很难“挖”人。但是，信托行业是非银行性质的金融行业，这个人力资源总监最好是在金融行业工作，有很好的金融人脉关系。,很强地驾驭复杂的人的能力兼并重组人事关系非常复杂，人力资源总监不仅要具备绩效考核薪酬等技术性的能力，还要具有很强的软力量，就是人际技能，人际的理解力和人际的
11、沟通协调能力，这种“软力量”对于人力资源总监这个职位是关键的能力。,某家资产管理公司招聘总经理，这位新总经理将主要从事收购兼并工作。,一位新的总经理应该具备什么样的关键能力？,案例分析2：,那么，这位新总经理应该具备什么样的关键能力？,具体行为描述就是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。,一个资产管理公司的总经理要具备冲突管理能力，因为主要从事的是收购兼并工作，人事关系非常复杂，然后，再把冲突管理能力落实到行为描述上，这样分析以后，就非常有利于招聘到想要的人,他需要具备很强
12、的冲突管理能力，这是关键能力。,“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。”,就必须对家底进行盘点，找出员工素质与能力那些方面的差距，差什么，差多少，也要搞清楚这些数据，也必须借助与能力模型,HR,专家,如此说,招聘的准备,1.与企业战 略相结合,2.对现状进行分析,3.对候选人 进行分析,4.招聘最 好的员工,5.不要忽略 现有员工,一、招聘策略的规划,1,2,3,4,企业主管积极参与,招聘人员热情,招聘者是一 个公正的人,招聘人员 的其余要求,策略,二、招聘人员的策略,招聘人员是组织机构的代表 招聘人员代表着企业的形象,良好的个人品质与素养:热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品
13、德高尚、举止文雅、办事高效 。,招聘人员的素质要求：除了熟悉企业情况，百问不 厌，百问不倒之外,还应用自己的 热情真诚地感染应聘人员。,具备多方面的能力：,表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。,专业领域知识技能：,应企业的情况而定、因专业而定。例如：IT技术、遥感技术、车身造 型技术或商务技术等等。,心理学、社会 学、法学、管理 学、组织行为学、 血型学、笔记学 等等。,广阔的知识面：,掌握一定的技术：,人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术等等。,1.招聘 范围,2.就近 选择,3.地点 相对 固定,三、招聘的地点策略,四、招聘时间的选择,2.计划好招聘时间:
14、即招聘的流程 的时间段,1.在人才供应 高峰时招聘注意：各个招聘机构的动向；广告,两个方面,招聘与配置的发展趋势,1,5.,3.,4,对招聘者的素质提出了更高的要求,计算机等新工具在招聘工作中的应用,招聘与配置工作越来越受重视,各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与,招聘与配置工作向战略化方向发展。,招聘与配置工作的内容具有扩大化的趋势,6.,2.,六个 方面,作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方式之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘的效率和质量。,1.与人才媒介机构保持紧密联系。,2. 留意建立自己的人际关系网,3. 向应聘者介绍企业的真实
15、情况,4. 利用廉价的“广告”机会,5.营造尊重人才的氛围,6.巧妙地得到候选人的名单,1.知识互补：,2.能力互补：,3.气质互补：,4.性别互补：,5.年龄互补：,招聘队伍组建的原则,招聘人员的素质要求,传递那些信息给候选人,1.描述公司在干什么?,2. 提供有关事实与数字,3.描述公司的历史背景,4.描述部门中存在的空缺的岗位,5.描述工作本身,6.描述工作环境,7.讨论薪酬,8. 描述发放薪酬的时间,9.描述职业生涯的机会,10.描述员工喜欢公司的最佳之处,11.鼓励求职者提问题,12.作为一个经理或主管人也应描述自己,不同阶段的人才引进策略选择,一、成长阶段的尝试引进与磨合策略,由于
16、企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。,同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。,对于内部的老员工和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：,1 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；,2 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；,4 选择条件适当。应该选择年纪较轻
17、、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。,5 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。,3 承担基础工作职能：主要作为基本技术、具体业务的操作者，从事具体业务和一般行政性事务工作，落实完成企业安排的各种基础性日常工作；,二、成型阶段的配套引进与配置策略,企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。,又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管
18、理方面人才的需求也开始迫切起来，配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。,1 提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层，但要注意改变主要引进基层人员的侧重，以努力引进和选拔中层管理者为主要方向。,3 要求承担具体职责。对引进人才给予一定授权并要求实际承担相应责任。包括能够具体执行企业经营方案，落实经营指标，协调部门内工作行为，具体完成企业计划中的专项任务等。,2 侧重选择专业岗位人员。注意招收生产作业、产品或业务研发、营销、行政办公室、基础财务等方面专业人才，安排为业务主管或部门经理，并且注意引进人员的专业结构侧重。,4 专业性要求突出。引进的人员应该具有专业意识强、专业特长
19、突出等专业型人才特点，既具备相关知识、技能与经验，又有一定专业或管理层级的职务经历和出众的技术能力。,5 重视有职业发展意识者。侧重选用专业发展目标清楚，对本人与他人的能力层次清楚，个人现阶段需求满足侧重清楚；明显有职业发展意识的人才进入企业。,三、成熟阶段的高层引进与团队策略,而目前国内经济处于转型期，此类人才作为稀缺资源往往供不应求，多为少数经营规模较大、相对待遇较高、工作氛围较好的企业吸纳。,私营企业经营者一方面要注意提高自身的鉴别能力，尽量从企业内部选拔。另一方面也要注意调整、完善企业薪酬和激励制度，形成对内外部人才的引力。对企业发展切实需要的人才，必须在合理选择、果断引进、充分授权、
20、有效激励方面采用有针对性的办法。,特别要注意防止人才招不来，或是招来之后留不住的现象出现。在引进策略选择方面建议具体注意：,1主要引进中、高层级人才。引进的外部人才通常进入企业中、高管理层，促进企业形成管理团队。受人才素质和企业业务侧重应用方面的影响，在人才中级与高级的层级区分方面相对模糊，大部分人才随企业某方面特定需要参与特定决策工作，少部分引进人员仍属于执行层。,2安排到分管局部业务或市场的负责岗位。岗位安排侧重选择分管几个分公司、部门工作的企业副总经理；分公司经理；生产作业部、产品或业务研发部、市场营销部、行政办公室、财务部的部门经理。,5。强调职业方向认同。要侧重选择那些对企业发展目标
21、清楚，业务结构和资源构成清楚，未来需求满足趋势清楚和个人职业定位清楚的人才。被引进者应该具有明确的职业发展方向感。,3 要求承担经营管理职能。这些人才可以参与政策、制度与经营方案制订，负责完成某方面的任务指标，部署并指挥、协调相关部门的工作，协助主要经营负责人完成企业特定阶段的总体指标，同时也要求他们承担相应的责任。,4选择专业能力突出者。这个阶段要尽可能吸纳管理意识强、专业能力或特点突出，具备较高的知识层面与技能、经验水平的人；他们应该拥有高级专业或管理层级的职务经历，具备较强的实战能力。,四、拓展阶段的伙伴引进与合作发展策略,企业进入此阶段时已经具备了一定的业内竞争优势。开始考虑跨行业发展
22、或主业转移问题。因此，出现了对跨行业高级专业人才和具有大局观的优秀管理人才的需求。需要的是能够独立完成企业日常经营决策和协助投资人完成企业长期发展规划的人才。,鉴于此类人才的事业追求或职业目标要求比较高，应适当选择将其作为资金合作、权益合作、市场合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投资者与日常经营者在企业未来长期发展方面共同谋划、共求发展、利益共享，责任共担的合作机制。才能顺利引入并留住他们。在引进策略选择方面要注意：,1 主要引进高级、稀缺人才。引进的是进入企业决策层面的高级人才。他们将构成高层管理团队或成为企业主要经营者。,3 承担推动或促进企业发展的职责。要求他们参与或负责企业总体方案设计
23、与政策制订，负责责任区域的具体政策、制度与经营方案制订，负责完成责任区域或企业总体任务指标；部署、指挥、协调企业业务主项或市场区域的整体运作，完成企业特定阶段的总体指标或分解指标。在要求他们充分发挥自身的才能的同时，要求他们承担与其岗位要求和行使权利所对应的责任。,2 安排在重要岗位。为实现企业目标并满足个人事业和价值追求，需要安排在大市场区域、主要事业部的经理位置以及公司总经理的岗位（包括董事会执行董事，监事会监事等）。,4 是否具有良好的管理意识和总体发展意识是主要选择侧重。应该明确，这个阶段要吸纳的是强人，他们当然应该具备较高的知识层面与技能、经验水平，有高级专业或管理层级的职务经历，但
24、更加重要的是选择实际工作能力强的人。选择具有大局观和驾驭企业的整体能力的人。,5 具有企业与个人都明确的企业发展目标要求和个人角色追求。个人角色追求和企业目标要求一致是此阶段外部人才进入企业的重要条件，企业据以在那些组织目标与个人目标的结合点清楚、各方优势与不足清楚、共同发展的趋势清楚、对事业方向和职业方向选择的区别比较清楚的人才中选择以优秀的职业管理者为其追求目标的人。,招聘与甄选 的战略选择,既得人才与开发人才战略,滞后与领先战略,具体与一般战略,出色和基本合格人才战略,内部与外部招聘战略,积极多元化与被动多元化战略,核心劳动力与弹性劳动力战略,招聘与甄选 战略是组织经 营战略与人力资 源
25、战略相互作用的 结果，战略的选择决 定了组织劳动力的去留， 一般情况下人力资源部门会 采用以下七种战略策略。,既得人才与开发人才战略,招聘与甄选的战略选择,既得人才战略是指：组织要招聘来到组织就能干得很出色的员工，这些员工来组织之前就已经具备了一定水平的能力，几乎不用什么培训就可以把工作干得得心应手；,而开发人才是指：组织要招聘到的员工是愿意到组织来的，并能够较快学会某个岗位知识的员工。,例如：软件公司亟需新产品开发人员，企业又没有时间培训。,是指员工招聘是作为一 个重要因素，在制定企业 经营战略和人力资源战略时 考虑进去的。,组织的招聘与甄选是为 了实现企业的经营战略 和人力资源战略。,是指
26、员工招聘是作为一个 重要因素，在制定企业 经营战略和人力资源战略 时考虑进去的。,先确定企业的经营目标 和规划，员工配置只是提供 所需要的员工数量和类型；,先招聘员工，企业的 战略只是员工创新理 念和才能的反应。,滞后与 领先战略,滞后战略是指：,领先战略是指：,滞后战略就是,领先战略就是,例如：人的适应性、学习能力、文字和沟通能力、数字和统计技能。,组织是按照具体的人岗匹配来招聘人才，还是按照一般的人与组织未来的匹配来招聘人才。,具体与一般战略,而后者者表明组织要注重企业目前和未来所需要的一般技能。,出色和基本合格人才战略,组织是要招聘出类拔萃的人才，还是基本合格人才，组织招聘出色人才就是寄
27、希望于这些优秀人才能为组织带来高效益；,内部与外部招聘战略,招聘基本合格人才则对引进人才没有那么高的期望。,例如：专业运动俱乐部或急需发展的企业就面临这一决策。,社会的多元化趋势越来越明显，经济体制的多元化是人们的价值观念和生活方式也越来越多元化。组织可以积极采取多元化招聘政策；也可以被动地接受劳动力多元化这一趋势。多元化的劳动力可以使组织满足顾客的多元化需求。例如：在软件行业，设计人员的多元化会帮助组织了解市场对软件产品多元化需求；,积极多元化与被动多元化战略,但是劳动力多元化会使企业计划管理工作变得复杂。,核心劳动力与弹性劳动力战略,从战略上讲企业必须决定是使用核心员工还是弹 性员工还是两
28、者混合使用，各占多大比重。,弹性员工是指企业的边缘性员工，企业需要时随时都可以招聘到的员工，他们甚至不是企业的正式员工，只是临时工。,企业的核心劳动力是指企业中哪些在企业生产研发与销售服务中起到关键作用的员工。,招聘来源和渠道的分析与选择,网人之渠网络人才的四大渠道,“千军易得，一将难求”,要获得适合企业的优秀人才又谈何容易？,总体而言，企业网罗人才的渠道大致可以分为四类：天网、地网、人网、神网。,作为企业的管理者，管人的第一步就是网罗到自己需要的合适人才。那么企业到底应该怎样才能找到自己需要的人才呢？,不同的招聘渠道具有不同的特点，而且不同渠道招聘的人员在留任率和工作任期的表现也各不相同。,
29、管理者的六张天网,一、天网,表11,广告招聘内容,表12,1.人才市场招聘会,综合招聘会 专场招聘会,2.校园招聘会,中小企业校园招聘工作流程 明确企业自身优势 制定适宜的招聘策略 组织有效的宣讲会 甄选适合企业的人才,校园招聘会的特点,三、人网 猎头公司与内部推荐,表31,四、神网,品牌、信仰、使命、观念愿景、价值观等文化层面的东西吸引人才“走进来”。,每个企业都有自己的信仰、使命、价值观和愿景等，如果候选人在这方面非常认同企业，那么企业就对他们具有了很大的吸引力。,在如今的企业中人才的争夺战中，真正起关键作用的是文化。,尤其对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。,企业网罗人才的第四
30、个重要渠道就是神网,内部招聘优势与不足,3.组织的运行效率来看,2.从企业文化角度,4.从激励方面分析,1.有效性与可信度,1.内部招聘需要竞争,2.有相同的文化背景,3.年功序列、人际关系,4.有可能出现裙带关系等,招聘来源的分析与选择,1,外部招聘的优势,新观点、新思路、新方法,鲶鱼效应、标杆学习,外部挑选余地大,树立企业形象、人员交流,宏观：合理的人员配置,招聘来源的分析与选择,2,外部招聘的不足,筛选难度大、费用高,需要较长时间培训,水土不服、文化不同,容易引起或挫伤内部员工积极性,中转站、歇歇脚,外聘与内聘的矛盾,招聘来源的分析与选择,校园招聘的基本思路与方法,案例分析 当场面试，当
31、场批准,案例分析 天龙公司,角色扮演 现场面试演练,建立人才培训基地（厂校挂钩）及社会招聘,案例分析：,上海大众联合发展有限公司与国资委培训中心,如何降低员工的流失率,一、招聘风险的类别,1、招聘成本的回报风险,2、招聘渠道的选取风险（渠道选准，成功的一半）,3、人才判别的测评风险,4、招聘回复的速度风险,二、控制招聘风险的方法,1.履历分析,2.识别工作履历真伪,3.筛选个人履历的要点,4.筛选个人履历的办法：,5.电话筛选,6. 背景调查,7. 背景调查的方法,8.调查工作如何取得应聘者的配合与谅解,无论内部或外部招聘但都必须遵循这样的基本的原则：,人岗匹配或人事相宜或把合适的人放在合适的
32、岗位上等等。但有几点必须要注意：,一、人岗匹配：,二、个人团队的匹配：,三、个人组织匹配：,降低员工流失率的策略,一、员工稳定性分析模型,二、控制员工流动从招聘开始,三、减少员工流失的物质激励措施,四、减少员工流失的精神激励措施,六、创造一个不受干扰的工作环境,七、开发不同层次的培训,五、员工的职业发展，开发多元化的发展通道,八、制定具有激励性的薪酬及其它措施,建 议,难 题,一碗牛肉面中的管理难题及其解决建议,“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定 工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少与他的收 入无关。”“但你猜怎么着。”老板有点激动
33、了，“他在每碗面中少放点牛肉，把 客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉分量少顾客 就不满意，回头客就少，生意肯定就清谈，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他 拿固定工资的工钱，巴不得你天天没有客人才清闲呢！”当我们把这个案例告诉其 他朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷概陈词。,“开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的。一碗面给他5毛的提成。经过一段时间，他发觉客人越多，他的收入也越多，这样一来她就在每碗里放超量地牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块钱，本来就靠个簿利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”,原文如下：我和朋友在路边
34、的不起眼的面店里吃面，由于客人不多，我们就和小老 板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的 时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为 什么。“现在的人贼呢！”老板说：“我当初雇了个拉面地师傅，但在工资上总也 谈不拢。”,角色扮演：,老板如何面试大厨？,作为HR从业者在招聘中，你是否遇到过以下问题？,如何判断应聘者的能力是否满足要求？,如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？,如何判断应聘者的人品？,如何判断应聘者背景的真实性？,如应聘者不能满足所有招聘的条件时怎么办？,什么样的招聘渠道最有效？,如何判断应聘者的潜质？,行为面试的,
35、理论基础及基本方法,行为面试概述,行为面试在我国有着悠久的历史，但是作为一种科学方法应用于人员素质测评中，却是近几年的事。,什么是行为面试？,行为面试有什么特点？,行为面试的理论依据是什么？,怎样提高行为面试的质量？,这些都是目前亟待研究的问题,面试的作用：,1.面试所测评的素质很广泛。,2.面试能够测评其他测评方式难以考察出来的素质,3.面试能弥补笔试的失误,4.面试能比其他测评方法更灵活、具体,5.面试是企业最常用的方法，但也是争议最多的一种方法,6.因为他的效度主要取决于主考官的水平。,面试为什么 正确看待面试,在面试之前，我们得想明白，为什么要做面试？,这些都是对面试官的基本要求。,在
36、面试过程中，我们作为面试官应该如何要求自己？,面试为什么 正确看待面试,一、我们是卖方 还是买方 为什么要面试,二、招聘要的 是什么，面 试看什么,三、怎样看待 应聘者 戴上合适的眼镜,四、面试官德素养和要求 戴正你 的“官帽”,一、我们是卖方还是买方 为什么要面试,为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少是很幼稚。,首先考虑的怎样能把职位卖给愿意购买的人 求职者,其次才是考虑哪一个购买者最合适,再次，我们不要忘了，我们选人不是“等额选举”，而是“差额选举”,值得注意的是：（面试是干什么的？选人和人打交道，就没有度绝对对与错。）,面对不同的应聘者必须采取不同的方法（大致三种情况）,有的不是运用
37、技巧的问题,有的是调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式,重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位,二、招聘要的是什么，面试看什么,.,1.招聘我们要的是什么,例如：我们在面试，了解对方的优缺点、背景、等等。,招聘时： 我们要的是什么？ 我们在选什么？ 是优点？ 缺点、能力、背景、经验、还是思维？ 看起来都是，其实不然。,2.面试看什么,面试过程的两个要点：,一是把握职位需求的要点， 也就是对应聘者进行判断 的标准,二是根据标准判断其具备哪 些特点，这些特点运用什么 方法进行判断,这两个特点是招聘成功的核心,面试看其的能力是否具备发挥这些能力的可能性；而代表了能力与应用能力
38、的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等待。,三、怎样看待应聘者 戴上合适的眼镜,做一个面试官时，其实都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。,在面试过程中我们看应聘者的眼光，包含以下两项原则：,1.原则一：面试官对应聘者的判断来自于职位,通常面试解释后面试者都会给应聘者一个机会提问，而应聘者为了表示诚意也会向面试官问这样一个问题： 您觉得我今天表现怎样？ 您能给我一些建议吗？,首先从面试官的角度来讲，面对不同的应聘者，他所应聘的不同职位，不同的面试官的判断标准是不一样的。,其次面试官的水平不一，高可以降低判断的主观性。,从应聘者的角度：
39、,一是纯粹是表演（左进右出）,二是确实想得到建议（缺乏信心）,三是也希望通过每一次面试都能够提高,2.原则二：尊重应聘者不要忘记自己的职责,面试官虽然掌握“生杀大权”，但并不代表比应聘者高明；,其次对应聘者的判断，是来自于职位的要求，是基于某种特定标准下的判断。,所以我们在面试过程一定要尊重应聘者：,德国谚语 没有愚蠢的问题，只有愚蠢的回答,只有用正确的方法去提问，不要寄希望于正确的答案。,四、面试官德素养和要求 戴正你的“官帽”,因为面试官也是人，无法保持一致客观尺度，所以，我们作为面试官，一定要提醒自己，注意自己的形象和素养，在以下三个方面必须注意：,1.尽量防止个人偏好的影响,2.防止个
40、人情绪的影响,3.不断总结经验，丰富人生阅历,a.第一印象,b.居高临下,d.近因效应,e.角色错位,f.不得要害,g.光环效应,h.以偏慨全,什么是行为面试,一个人过去的行为能预示其未来的行为,行为面试法的基本步骤,步骤,听取行为面试回答之关键,听什么,行为面试问题之两大忌,一、理论/假设问题,“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快成长？”,二、诱导性问题,“和客户打交道需要很强的服务意识，你与客户是如何做的?如何打交道时？”,行为面试的追问艺术,1、反射式追问及其条件,2、寻求相反的问题答案,一是类推假设追问:,二是反面假设追问：,3、假设型追问,4、态度型追问,5、学习型追问,6、激
41、发型追问,某银行的高官竞聘岗位：,1.有一位高官在不同的场合多次提到“建立学习型的组织”,顺势而问 问什么？,2.要具备有国际化的视野,顺势而问 问什么？,3.对外拓展要建立战略的三维思维模式,顺势而问 问什么？,4.我们部门和其它部门关系密切，对接是非常重要的,顺势而问 问什么？,案例分析：,具有代表性的面试提问,问什么？,为什么？,目的是什么？,操作演练,招聘面试中如何进行有效的提问?,1.请各组用十分钟的时间为王总策划面试的提纲？,问题：,案例分析：,3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职
42、位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？,国内某大型制药企业华中区大区经理王总招聘区域销售经理，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：,1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？,面谈提纲设计的依据是什么？,根据岗位的职责 确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） 列出提纲,某公司人事主管职务说明书,岗位职责,1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批,2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作,3.草拟人事部相关制度
43、，并执行、监督、检查,4.对人事部员工的月度考核,5.对人事部员工进行指导和培训,6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议,7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，代行对应工作,8.完成公司（领导）临时交给的其它工作,务实操作1,设计面试提纲首先是列出该岗位的主要责任：,现在有一人力资源助理的岗位空缺，其部分职责如下：,1.决定招聘和面试人员、将合格的求职者推荐给相关部门经理。,2.对于可能受聘者进行情况查询；,3.根据人力资源部经理要求，制定和实施每月的岗前培训计划；,4.帮助进行HR政策和步骤的实施，可能会对某些政策进行解释和说明与调整,5.帮助拟定全公司最新的岗位职位说明
44、书，并不断对之加以更新；,6.帮助和维护实施公司的报酬计划，对工资晋升的推荐实行监督管理，以确保工资的增长不违背公司业绩提高的速度。,务实操作2 面试提纲如何设计,选拔人才的有效方法 评价中心,五个阶段,评价中心 的发展阶段,评价中心发展的第一阶段,评价中心发展的第二阶段,评价中心发展的第三阶段,评价中心技术的 产生与发展,评价中心的起源,1.招聘,2.选拔,3.任用,4.与发展,7.人力资源规划,8.晋升和调任,9.裁员,10.组织氛围,评价中心能为一个 组织内人力资源管理 系统的众多职能提高 有价值的信息。,5.绩效评估,6.组织发展,评价中心 人力资源管理决策,评价中心的基本技术,评价的内容,角色扮演：,文件筐的处理,
