1、让员工一起成长! 企业培训体系的规划与执行,让我们一起来思考,培训的老板是谁?培训是投资? 还是消费?培训的目的是什么?为什么CCTV年度经济人物的领奖台上没有你?,成功的人-站在资源的汇聚点上!,什么是企业培训体系,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。,课程大纲,单元一: 企业培训及培训经理 单元二: 培训体系的构成 单元三: 培训需求分析 单元四: 培训计划的制定 单元五: 培训课程的设置与实施,单元六: 培训效果的评估与反馈 单元七: 企业培训制度 单元八: 培训管理经验分享 单元九: 学习型组织与知识管理 单元十: 问答时间,单元一：
2、企业培训及培训经理(视角),培训的相关概念培训的常见误区成功的培训经理,人力资源管理,人力资源规划,职业生涯发展,组织发展,培训和发展,确定和选聘有能力的员工,绩效评估,满意的员工关系,招聘,解聘,甑选,定向,能适应组织和能干的员工,能长期保持高绩效的员工,大环境,培训是要提炼出“人财”,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训经理的“瓶颈”,初期： 角色定位中期： 工作挑战后期： 自我成长,培训经理的职责,永远保持学习的热情状态能力 保持内外部的良好合作关系 企业培训体系的建立与维护 企业内训师队伍的建设与培养 建立企业培训制度与操作流程 制定企业年季月度培训计划并实施 编制
3、开发寻求培训课程 有效利用培训经费 部门搭班子带队伍,推荐的专业信息,申请加入专业的HR组织, 定期参加相关研讨活动.专业书籍及期刊杂志.专业网站及培训服务供应商.,单元二：培训体系的构成(思路),培训需求管理 培训计划制定 培训课程实施 培训效果评估 培训资料存档 培训组织管理,培训体系,培训体系 通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建立起来。各阶层培训 是指对经营及管理的不同阶层而进行的培训。一般可分为：管理人员培训（高、中、基层）、专业人员培训、一般员工培训和新员工培训。各职能培训 是指对经营管理的各职能(例如：销售、市场、研究开发、生产、人事、财会等等)而进行的培训。,现代企业员工培
4、训的思路,企 业 培 训,帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求,帮助被提拔员工在更高的层次发展,帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能,帮助解职员工提高素质，进行职业规划,员工适应新环境,员工找到新岗位,员工进入高层次,员工发展新技能,帮助特定岗位职工提高技能,培训体系的构成,组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 外部机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训组织体系建设角色分配,最高管理层 人力资源经理,培训经理,培训管理 职能机构,HR开发 指导委员
5、会,制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等,培训需求调查： 计划制定 项目实施 评估、考核 存档及记录,人员,机构,主要职责,各部门经理,员工,经理/培训部,培训经理,员工能力管理 岗位技能培训 推动应用,提出要求/参加 培训/并应用所学,培训形式,职前培训在职培训非在职培训其他,户内户外E-learning,培训课程分类,市场、销售和服务类MSS 销售技能类SS 顾客服务类CS 市场营销类MM 领导和管理类LM 领导艺术LS 战略管理SM 管理技巧MS 学习与变革LC,专业培训类PT 人力资源管理HR 采购和供应链PSC 财务管理类FM 质量管理类QC 信息管理类IM 秘书及行政管理S
6、AM 技术培训 个人素质类PD,建议学习的专业课程,人力资源管理的专业课程TTT培训师的专业技能技巧训练课程通用管理类的课程与企业经营模式, 行业特性相关的课程,单元三：培训需求分析(原则),TNA概念 需求分析的目的 需求分析的方法 需求分析的步骤 需求分析的注意事项,培训需求的理性分析,区分培训问题与管理问题,什么是培训需求？,培训需求不是通常意义上的期望、意愿或目标、目的，亦非问题、矛盾，而是在员工的期望表现和现实表现之间的这种差距。期望表现（RP）和现实表现（CP）之间通常存在的差距（GAP） 。这个差距代表了需求，它包含了企业的需求、群体的需求和员工个人的需求三各不同的层面。,分析,
7、组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 人力资源计划 评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析,培训需求的覆盖,组织层面群体层面个人层面,工作能力结构,K 知识,H,S 能力,A 态度,培训需求,应具备的KSA,现有的KSA,GAP,什么是培训需求分析(TNA)？,TN
8、A是指由培训部门、主管和员工一起，采取各种方法和技术，了解员工的期望表现(RP)和现实表现(CP)之间差距(GAP) ，找出差距的症结所在，对症下药，并作适当的优先顺序安排的一种活动或过程。,培训需求分析的两个角度,组织分析 Organization Analysis (MACRO)工作/职位分析 Job/Incumbent Analysis (MICRO),我的第一次职业定向 Orientation,培训需求分析的一般方法:业务分析 组织分析 工作分析 调查分析,绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论,需求调查,选择调查对象 设计问卷 访问主管级人员以确定工作表现标准：（知识、技能、态度）
9、分发问卷 回收问卷，分类整理 确定培训需求的优先顺序,能力调查,召集一批有经验的专业人士 请他们描述称职的员工应有的特色 确认理想员工的质量、行为、标准 确定每一个行为所需的知识，技能 设计测量特性的方法 比较实际工作表现和理想工作能力 确认使理想员工异于一般员工之处,工作分析,确认表现优秀的员工 访谈及实地观察优秀员工的工作实况 设计职位说明书 修订职位说明书直至完美 决定每一项任务背后所需的知识、技能 完成书面报告,TNA的过程,TNA报告,数据分析,实施TNA,TNA计划,XX科技股份有限公司XX年度培訓需求調查表,部門名称：,日期：,填表人： 部門主管：,案例：,找出小王的培训需求,小
10、王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,列出优先级,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,42,找出最需要改进提高的地方：,小王喜欢怎样学习（“途径”）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（OJT） 辅导,44,实例分析,学会做企业常规培训与重点培训项目的需求调查学习拟订企业内部专项培训方案2005年宏图三胞储备人才专项培训方案3.22(1).doc,单元四：培训计划的制定(计划),计划制定的原则 计划制定的流程 计划的分类与内容 培训预算的确定 计划的实施与控制,培训计划制定的原则,
11、以企业发展战略为依据 以各部门的岗位技能要求为依据 以个人发展需求为依据 以可以掌控的资源为依据找寻 “培训点” 找寻最紧迫的 TOP THREE,培训计划制定的常用方法,培训计划会议部门经理沟通领导决策采纳有效建议,制定计划之前,你需要了解外部培训信息内部培训信息过去类似的培训信息,培训目录(Training Catalog)的内容,公司的培训理念 培训体系、框架 培训课程分类（Categories） 培训日程安排（Schedule） 课程介绍 培训机构介绍 课程讲师介绍,培训计划的内容,公司的培训理念； 公司的培训体系及框架； 培训课程分类；培训需求分析； 培训目标； 部门以往培训情况；
12、现实与培训目标的差距；培训课程； 培训对象； 培训时间； 培训日程； 培训地点；,课程介绍； 培训形式； 培训机构； 培训讲师； 培训费用;培训组织工作安排；培训效果预测； 培训效益分析。,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,培训计划结构,层面划分,时间跨度,说明：,培训日程/Training Schedule,培训计划制定的流程,高层决策者,培训管理者,各部门分支机构,1供应计划,培训信息,计划实施培训支援,2部门培训计划,计划实施及信息提供,部门经理沟通,领导决策,会议评估,计划实施,计划评价,培训计划会议评估,培训支援 计划,计划评价,发布培训计划,在Intranet上
13、(企业内网)出版年度/季度培训目录(Training Catalog),培训计划实施的注意事项,时间安排不合理； 培训进度安排不合理； 培训顾问邀请缺乏可行性； 培训资金投入过多或过少； 培训场所过远或不合适； 人员分工不合理,不明确； 培训所需工具资料准备不够全面； 对培训对象的接待安排欠妥； 对出席培训活动的相关领导讲话安排没有通知； 培训动员没有与培训计划进度一致； 对培训实施过程可能出现的问题没有可行的防范措施； 对培训的纪律要求不够严格； 对需要培训管理者提供的支援不够明确。 如何让取经人传好经.doc,单元五：培训课程的设计及实施(执行),培训实施流程 培训供应商的选择 培训课程的
14、设计 培训方式选择,培训实施流程,确定培训 主题,培训机构 洽谈,确定培训 机构,培训需求 调查,培训课程 实施,培训方案 设计,培训效果 评估,培训总结,资料存档,培训机构的甄选,培训机构的背景培训讲师的资历课程设计培训服务培训费用资质调查,培训课程的设计,成功培训的四要素:学习者课程设计者培训师学员的老板,成人学习与学校教育的差别,内容 成人学习 学校教育 知识 被发现 被传授 中心 学员 教师 行为 关注态度 关注可测评行为 目标 强调技能的掌握 强调信息的获取 内容 涉及人的技能 技术性技能 方法 互动式参与 讲授,成人培训的要点,Involve Learner Focus on Ta
15、skStructured DesignCollaborative Climate,培训课程的设计,Define,Design,Develop,Decide,培训方法,课堂讲授 角色扮演 小组竞争法 循环培训法 工具培训法 管理游戏 案例研究 体验式培训 头脑风暴法 参观访问 其他,培训目标与培训方法,单元六：培训评估与反馈(修正),培训评估的概念 培训效果评估的意义 评估信息的收集与反馈 培训效果评估的传达,培训评估,Why WhoWhenWhereWhatHow to improve,培训评估信息收集的方法,资料收集 观察收集 面谈收集 问卷收集,柯氏四级培训评估模式,柯氏四级培训评估模式(
16、Kirkpatrick Model)由唐纳德.L. 柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。,Level 1 反应评估(Reaction) ： 评估被培训者的满意程度；,反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。,Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程
17、度；,学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。,Level 3.行为评估(Behavior) ： 考察被培训者的知识运用程度；,行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训
18、人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。,Level 4.成果评估(Result)： 计算培训创出的经济效益。,效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。,培训评估系统的流程,培训评估确定 培训评估方案制定 培训评估信息的收集 培训评估的信息整理和分析 撰写培训评估
19、报告,简便易行的“培训反馈表”,F:培训课件培训体系培训管理表格培训反馈调查表.docF:培训课件培训体系培训管理表格培训效果反馈表.doc,78,举例:绩效管理课程的,举例:绩效管理课程,单元七: 企业内训制度(总结),全员培训制度 职前培训制度 岗位培训制度 提升性培训制度 进阶培训制度 内训师制度 培训奖惩制度 培训规范化管理制度 其他,制度范例,E:我接收到的文件22005上半年度述职报告.doc,单元八: 培训管理经验(分享),对工作思路的管理 对 事 的管理 对 人 的管理 对制度的管理 对流程的管理 对经费的管理 对部门形象与口碑的管理,个人经验分享(思路篇),思路决定出路，想法
20、决定做法工作的思路要承前启后，融会贯通与老板的思路保持一致耳听八方，眼观六路，但用自己的脑袋思考！,个人经验分享(工作篇),把握好培训的姿态，俯仰有道 牢记：帮助别人成功，自己才能成功！ 工作要有前瞻性，计划性，阶段性 工作要有节奏感，愉悦感，美感 培训的参与度越广，培训的风险就越小,个人经验分享(人事篇),经常参加大老板的会议很重要！ 见不到大老板，就影响他身边的人 全面“找”力，广泛“借”力，知恩“还”力 保持自己在业界的活动力 不求志同，但求道合，心态宽容,个人经验分享(媒介篇),别人说比自己说有用的多！ 为培训工作创建良好的宣传平台 做是不够的，还要说，说是为了影响和控制 别小看一张纸
21、，几张照片，一篇文章的力量 要做好媒介工作，首先是把“人”做好！,个人经验分享（经费篇）,钱，要花在刀刃上！ 只选对的，不选贵的，贵要有贵的价值 只有比对手更专业，才有“砍价”的资格 做好“普遍关怀”与“重点培养”的平衡 以良好的工作绩效来争取更多的经费支持 年度培训经费明细要进行公示,个人经验分享(E-Learning篇）,在企业内训中实施E-Learning的条件 E-Learning可以从哪一步做起？ E-Learning可以开展哪些工作？ E-Learning的维护与管理E:My Videos我的视频tvc_5_t1.wmv培训实用手册.doc,单元九：学习型组织与知识管理,建立学习型
22、的组织何谓知识管理知识管理与人力资源管理,知识的内涵与范畴,知识指的是有价值的信息。具体含义：A、知识不简单等同于数据或信息。数据-信息-知识B、知识的形式：显性知识与隐性知识。C、知识的存在：知识是一个不断生产的动态过程。 D、知识的分类： Know-What （事实） Know-Why （规律、科学知识） Know-How （技能、经验） Know-Who （信息的载体）,知识管理的流程,知识 保存,知识 整理,知识 获取,知识 创新,知识 分享,知识 传递,知识 应用,知识 测评,知识 更新,K9 知识管理链,知识管理的执行, 知识生成管理 （Producing） 知识积累管理 （Stockpiling） 知识交流管理 (Communication) 知识应用管理 (Application) “PSCA” 闭环,知识管理的执行- “PSCA”,知识 保存,知识 整理,知识 获取,知识 创新,知识 分享,知识 传递,知识 应用,知识 测评,知识 更新,知识增值,知识生成管理,知识积累管理,知识应用管理,知识交流管理,Q&A,THANK YOU!,感谢您的支持与合作！,
