1、第六章 培训管理,引导案例：美国健康伙伴公司（Health Partners）,美国健康伙伴公司（Health Partners）负责处理民众的医疗保险业务。一九九九年时，公司投入两年半的时间和三百万美元所更新的数据处理系统开始启用，希望提高工作效率，但是却遭到员工反弹。 这个新系统的操作方式复杂，虽然公司曾经砸下大钱，从外界聘请讲师教导员工如何操作新系统，但是因为系统装设延误，大多数员工都已经忘了如何使用。面对不熟悉及困难的新系统，员工士气荡到谷底。 怎么办？,策略,当时人力资源部门有创意地解决了这个问题，避免重复花费更多的训练预算，以及员工的工作时间。 1、人力资源部门邀请员工担任老师，解
2、决了训练预算有限的问题。他们从公司内寻找之前训练中表现杰出的员工，说服他们担任第二次训练的老师。 2、人力资源部门把训练分解为一系列四十五分钟长的课程，无须再次耽误员工工作时间。员工很容易抽出时间接受训练，而且公司重复提供相同的课程，供员工需要时温习。此外，在课程中，有部份时间让员工讨论使用新系统的压力，安抚了员工对改变的恐惧。,经验推广,由于这个创新做法成功，公司把这些做法推广到其它的训练。现在公司通常向外聘请训练师资，训练部份员工，等到这些员工熟悉训练主题后，再由他们训练其它员工。根据健康伙伴公司的估计，训练经费可以节省一半以上。 以一系列简短课程取代单次长时间的训练，也有许多优点。公司目
3、前的训练课程，单次都不超过一个半小时，而且在公司内进行，让员工更方便、更省时，不需担心接受训练时，工作进度一下子落后太多，间接增加了员工接受训练的意愿。公司相信，当课程过长时，员工通常无法完全吸收，给予他们扼要及容易了解的信息，才能让他们回到办公桌时，可以直接实际运用。,当担任老师的员工分身乏术，公司会提供他们教课的必要协助。例如，有一名主管具有担任老师的资格，但是他因为工作太忙而拒绝，后来人力资源部门派人访问他，把他的想法整理成教材，这位主管只需在上课时出现，事前不需花费太多时间准备，由于人力资源部门配合得宜，这位主管也乐于担任老师。,什么是“培训与开发”？,Training & Devel
4、opment 简称 T&D 定义：企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。培训：以短期的业绩改善为目的； 开发：挖掘员工潜在的能力，使员工未来承担更大的责任。,培训的重要性,提高产品质量离不开员工素质的提高。 当今企业在“出售产品的同时出售服务和培训”，要提高顾客的满意率离不开有效的培训。“ 培训已不是一种福利,而是企业参与市场竞争的必须手段”.,培训能为企业解决的问题,培训能够为企业解决什么问题? 员工素质与技能方面原因产生的问题 沟通协调方面原因产生的问题培训不能够为企业解决什么问题? 结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题培训不是万能的，但没有培训是
5、万万不能的！,培训形式分类,按培训与工作的关系分：在职培训、脱产培训和半脱产培训 按培训对象分：新员工培训与在职员工培训,企业培训的5个层次,知识更新培训 技能开发培训 思维能力培训 观念转变性培训 心态调整与潜能开发。,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,培训的作用模型,南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技
6、术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划?,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目标,1.希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.学习的原则,3.组织的制约,4.受训者的特点,5.具体的培训方法,6.预算,设计培训计划,:工作效率变化,评价结果的转移,反馈,培训需求分析,培训需求的可能
7、性 培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来发展,培训需求的现实性 需求分析的结果： 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训？ 培训的内容有哪些？ 哪些人员需要以及需要什么样的培训？,人员 分析,任务 分析,组织 分析,收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点； 包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。,组
8、织分析,任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准，和完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 即更为详细的工作分析。,任务分析,个人分析,人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容： 一是根据员工职位变动计划，将员工现有状况与未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求； 二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。,不同类型员工的培训对策,让哪些人参加培训？,考虑两个因素： 1、学习能力：培训要求与受训者的学习能力匹配；遴选培训对象：“工作样本法”设计一组工作样本，受训者完成的效率如何，据此判断接受完整的培训是否有
9、效。 2、学习动力：学习信心衡量表Q1 我比其他人有更好的条件通过这一培训Q2 我自愿接受这一培训Q3 在这次培训中获得的知识和经验将对我未来的生涯有好处Q4 即使我不能通过考试，这次培训对我也是一次有价值的经历Q5 在培训中我将比大多数人得到更多的东西Q6 我的身体条件比这里的大多数人更适合这种训练,培训的方法,在岗培训（on the job training）（1）师徒制（2）助理制（3）工作轮换 离岗培训（off the job training)（1）知识传授类培训（信息传达类）（2）模拟方法类培训（模拟体验类）,（1）知识传授类培训,讲授法：板书、幻灯、PPT、录像会议法：研讨会函授
10、与远程教育E-LEARNING：计算机辅助学习录像法,e-learning 个人进修计划,（2）模拟方法类培训,案例分析情景模拟法（角色扮演）：实景模拟、电脑模拟游戏法：坦克大战等拓展训练军训行动学习：游戏、案例分析与角色扮演三种培训方法的统称作用：行为塑造模仿有效的行为,军训、 拓展训练,背摔,游戏培训,游戏：9个圆点的问题,问题解决/破冰游戏 要求：以最快速一笔四条直线把9点连接起来。, ,活动目的 为了说明我们在思考时候是怎样受到束缚的以及我们是怎样自己给自己设定假设，从而找不到解决问题的方法。,培训方案设计,1、培训目标的选择 2、培训师的选择： 3、教学管理 4、场地选择 5、培训时
11、间表 6、培训效果评估 7、培训成本核算,两种渠道选择培训者的利弊比较,企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。,不同培训方法的效果比较,培训活动与效果的关系,转到,柯克.帕特里克的四级评估体系,有助于培训内容转化为工作业绩的环境因素,培 训 评 价 表,1、我认为此次培训： A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启发 D、将信将疑 E、没有作用 2、此次培训课程，对我来讲： A、非常适合 B、较适合 C、不太适合 D、完全不适合 3、课程内容与实际情况： A、非常相似 B、较接近 C、不同 D、相去甚远,4、授课教师讲课： A、语
12、言生动阐述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、思路混乱 5、培训所准备的教材： A、资料翔实，案例丰富 B、理论性强，案例较少 C、一般 D、枯燥乏味 6、培训所用的时间： A、太短 B、有点紧 C、正好 D、有点长 E、太长,7、占用一天休息时间，我认为：A、应为此投资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受 8、培训地点：A、非常合适 B、较为合适 C、不太合适 D、不合适 9、此次培训给我最好最突出的印象是 ： 。 10、此次培训最迫切需要改进的地方是：。,前测之一：主管对本次培训的支持程度,主管对下属参与培训的支持程度,岗前培训（Orientation）,岗前培训内容： 1）一般
13、内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化 2）专业内容包括业务知识、专业技能 岗前培训模式 1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训 2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训,海尔用人观念,人人是人才，赛马不相马 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用,若干重要的培训理念, 培训不但重要而且必要 企业应该有一定的培训投入（费用） 领导要带头积极参与 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 培训应该是“保健”而不是“治病”,培训不是“娱乐”或“休息” 培训内容应该与实际工作结合 没有实践的培训不会成为有效培训 正式培训与非正式培训的学习组织结合 自我培训 培训是：传授-实践-反馈-再传授-再实践,问题讨论：,把培训视为员工福利、或视为对优秀员工的奖励，这样的指导思想正确吗？培训预算占工资总额的比例多少为合理？,
