1、1车间现场管理培训心得（精选 5 篇）以下是网友分享的关于车间现场管理培训心得的资料 5篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。篇一车间现场管理培训心得公司组织培训的课程车间现场管理从现场管理者的角度出发，培训我们如何成为一个合格的现场管理者。经过培训后，体会很深。 一就是车间管理者自己的定位。做工作，一定要抓着自己的定位。像培训里说的，车间主管对上要代表员工，对下要代表公司，要灵活的处理这两方面的关系。只有抓好自己的定位，才能在管理中得心应手，调和好员工和公司的矛盾。不抓好自己的定位，就会激化矛盾，不仅令自己的工作难以开展，也会令企业失去下属2员工的向心力，长久以往，就会降低员工工作的积
2、极性，降低企业的利润。二就是车间标准化管理的推进。每个人不是万能的，新员工刚来到企业，很多不懂不会的东西，标准化就是不管是谁，来到这个岗位，就知道怎么办。通过标准化流程、标准化的作业标准、标准化的设备点检等，努力推动车间的标准化工作。车间现场管理者是企业标准化的推动者，必须准确理解标准化的作用、重要性，在企业标准化工作的推动下，做好本车间的标准化工作。三是现场管理如何良好的团队关系。郭辉老师通过霍桑实验阐释了影响生产力的诸多因素，说明了良好的人际关系和团队氛围对工作的重要性。的确，一个现场管理者没有良好的人际关系，现场没有良好的团队氛围，是很难开展好工作的。通过郭辉老师培训的方法，我们要建立良
3、好的人际关系，才能在生产中，发挥出团队的作用，进而推进自己的工作。四是努力培养几名优秀的下属。现场管理者也是一名教练，他教的好与坏，直接影响团队的实力。车间现场管理很有多事情，但是作为一名现场管理，你不可能每一件都去自己做，所以培养几名合格的下属就尤为重要了。而培养优秀的下属，也间接的帮你建立了良好的人际关系，更进一步促进现场管理。3五就是问题的协调和解决。哪里都有问题，但哪里都有解决的办法。解决问题是一种技巧，但是对于现场管理者来说，解决问题更是一种责任。及时把现场的问题解决，才能不影响生产，不影响现场运行。放着问题不解决，本身就是一种安全隐患。现场时问题的聚集地，也是创意的发源地。努力的解
4、决问题是每一个现场管理者的必修课。郭辉老师的这次课程，从现场管理者的角度出发，阐述了目前现场管理中存在的几个突出性问题，并给出了解决的办法，我们要认真的体会这次培训，从其中汲取出创新点，并举一反三，锻炼自己解决问题的能力，并真正的应用在自己的工作中。篇二卓越的现场管理与改善培训心得首先非常感谢公司能给予我这样的机会,来参加这次的现场管理培训,通过学习卓越的现场管理与改善的培训,让我从新了解和明白做为一个管理人员,在现场管理中需要管的是什么,理的是什么. 通过培训能明确自己的工作职责,不单只是把工作做好,还要正确的为自己拟定目标,并将目标作为执行工作的依据,和理的安排工作. 在没有培训前我对目视
5、管4理和 TCM/TSM/TPM 并不是很了解,通过培训后,让我对目视管理有了更深的了解,并希望在日后的工作中能很好的运用 TCM/TSM/TPM,有工作中能明确时间,严守时间,实时对应,预见性的去工作,要做到老师说的:前无古人,后无来者.对产线上有异常的产品应该先不追究问题,而是先处理问题,后续改善和跟进问题,对上级给的任务要及时完成,如完成不了的,要分事情的轻重缓急,不能左右顾他,这样才能有效的完成工作任务,且要站在上级的角度去思考问题,怎样才能有效的迅速的安排和完成工作.对产线生产中有异常的产品,要及时的上报给上级,让上级了解在生产的产品处于什么样的状态,对于自己处理不了的异常,一定要告
6、知上级,请求上级的帮助和协调工作.在培训过程中让我明白 6S 不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)最重要的是制造一个和谐的工作环境,让员工在和谐的氛围环境下工作,这样才能做出好的品质,提高我们的业绩和作业水平.通过培训让我记忆犹深的是老师说的一句话:(对员工要有不抛弃不放弃的心态,而对自己本身不可提意见,只能提建议.)让我明白做为一个管理人员,不单只是把工作做好,还要不断的关心员工,了解员工的需求,尽量满足他们的需求,制造一个团结友善的工作氛围,推动员工要以积极上进的心态工作,对员工的岗位5进行轮换,让他们有机会接触和掌握各岗位的操作技能,使员工综合素质得到进一步提高,且对他们
7、进行职业道德教育,让他们认识到工作的重要性和必要性,且不断的要求自己有效的运用人力资源,合理的安排工作,不能对做错的员工严厉的处罚,对做好的员工只奖不罚,做为管理人员,要奖罚分明,要站在员工的角度想问题.通过这次培训希望自己能在日后的工作中能做到老师所说的要想成为优秀的现场管理者，要达到以下的几个目标，并朝着以下目标要求自己。、三比：目标比、上期比、同业比、三找：找优点、找缺点、找对策、三好：品质好、信用好、服务好、三现：亲临现场、直看现场、面对现实、三不：定时、定量、定标准、三力：独创力、进聚力、优患力以上是本人通过这次现场培训总结与心得，希望在今后的工作中能学有所长，长有所用。篇三十月初以
8、来，公司进行了关于“6s”管理模式的活动，公司6的各个方面都有了较大的提高。自己也参加了关于“6s”管理活动的培训，从中学到了很多关于“6s”管理的知识，自己也深刻理解到做好“6s”对于一个公司的发展和壮大是很重要的。从中我学到了：“6s的定义,精髓，意义和如何开展”6s” 等，这些问题都是我们值得借鉴和思考的。6s 的内容包括：整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全。正像培训中老师所讲的做好 6s 首先要理解他的精髓和意义。以前对 6s 只是字面上的理解，但通过培训让我理解了它的真正含义和精髓。它的具体含义如下：整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间;整顿：对要的东西进行依
9、规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间;清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术;清洁：将 3s 的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒;素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。这是我们第一个课所学到的 6s 的内容，从中我们理解到 6s 的目的不是打扫卫生和大扫除，如果要是那样的话，我想很多公司也不会再去学习 6s 了，它的每个内容都有自己的含义。另外，这六个方面都是密切相连的，有着相辅相成的作用，前 3 个 s 是具体内容，清洁是制度化，规范化，素养是养成习惯，安全是基矗7关于 6s 的
10、精髓，培训教材所讲主要包括三个方面。(1)全员参与：总经理一线员工，所有部门(2)全过程：全产品研发废止的生命周期人人保持改善保持管理活动(3)全效率：综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点。理解“三全”，可以发现：要做好 6s 就是要动员公司所有的力量 ，围绕着这个核心不动摇，一步一个脚印，踏实的去改善每一个环节。就像培训课程所讲的那样，我们不要单单是为了学习那个 6s 的“形”，更重要的还是要学习它的“神”，不要老是说：我们的 6s 已经搞过了，或者说我们今天下午搞搞 6s，这些明显的都是应付!说到这些我要说说平时工作中所遇到的问题：既然是全员参与，就不单单指的是我们 xx 科了，它包括
11、所有部门，就拿我们 xx那一块来说，工作中有很多其他部门的同事去分析和借用东西，但每次结束之后，桌面一团糟，即使自己做的已经很好了，但其部门还是原来的样子，致使整个公司还只是原来的样子。据我从住在同宿舍员工了解，他们根本就不知道现在公司在搞什么 6s，那又怎么去深入人心和全员参与呢?当然，我只要把我自己的本质工作做好，然后再配合其他人的工作，我想我会在这样的活动中受益匪浅，我们xx 科一定会做的最好。最终，能够实现各个部门一样好!因为：大家好，才是真的好，才是真正使公司“不战而屈人之兵”得到体现!8通过培训我还学习关于 6s 的其他方面知识，像如何开展6s，开展 6s 管理的对象， 6s 活动
12、常犯的误区等等。总之：6s 本身就是一个大课堂，它不是简单的一道数学题，而是一首诗，要靠我们认真的去品读和体会，才能深刻理解它的精髓和内涵。篇四作者简介丁顺昌：1944 年 5 月 4 日出生于浙江省东阳县尖山镇。1950 年就读于尖山小学，1962 年参见工作，在东阳县内拖塑料厂当学徒三年，操作工八年，1973 年开始从事供销员工作。1981 年担任供销科科长（工厂改名为磐安县橡胶厂） 。为响应国家改革开放号召。1988 年 7 月 18 日抛弃铁饭碗，下海创办了东阳市吴宁橡胶厂，担任厂长十余年。1998 年1 月企业更名为东阳市伟成塑料电器有限公司，任总工程师一职。2003 年 11 月，
13、企业又更名为浙江伟成塑胶有限公司，任总监。车间现场操作管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产，达到优质、高效、低耗的目标，具有重要意义而努力奋斗。公司员工守则摘选：1、服从领导、思想进步、遵纪守法、9爱党爱国 2、热爱公司、专心工作、保守私密、讲究公德3、安全生产、以人为本、节能降耗、努力增效奖励制度：一、超产奖励制度1、在生产进入正常稳定的情况下，由班组长填写生产工艺参数表，设定产品循环周期，按 11H 计算班产定额。2、完成班产定额的标准：A、成品合格率在 96以上。B、当班产品加工完成经品检人员检验合格。C、由定额人员独自加工完成。3、产品质量标准：符合品管部签字的生产封件样
14、， 生产作业指导书所要求加工的部位加工完成，按规定数量包装无少装或多装现象。4、超产标准：在完成班产定额基础上，超出部分符合产品质量标准，具体数量为计算超产奖金的有效依据。5、计算方法：完成 11 小时定额产量，超出的数量为超产，超产数量除以每小时定额产量为相应工时，每小时按5 元标准计算。6、每班由班组长统计超产奖数据，操作工、品检员确认签字交统计员（小会计）核算、财务监督。7、在生产中无任何故障维修的情况记录下，达不到班产定额者将按实际产量计算工时。108、连续 20 天获得超产奖励的机台员工其成绩将是加等级工资的一项重要的依据，当班班组长奖励 50 元。9、 生产作业指导书每 30 天更
15、新一次，定额班产重新核定合理的数量，注塑周期的延长或缩短应在 24 小时内报生产部长变更班产定额。二、创造奖励制度车间员工符合以下所列各项条件之一者，经审查合格后授予创造奖：1. 员工的合理化建议经企业主、管理员评定，确实可行、有效的；2. 从事有益于生产的发展或提高，对节省经费、提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者；3. 在独创方面尚未达到发明的程度，但对车间生产技术等业务发展确有特殊的贡献者；三、功绩奖励制度车间员工符合以下列各项之一者，经审查后授予功绩奖：1. 从事对本车间有显著贡献的特殊行为；2. 对提高本车间的声誉有特殊功绩；3. 对本车间的损害能防患于未然；4. 遇到非常事变
16、，如灾害事故等，能临机应变，采取得当措施；115. 敢冒风险，救护车间财产及人员脱离危难；6. 具有优秀品德，可以作为本车间的楷模，有益于车间及员工树立良好风气的其他情况。7.出勤满 30 天奖励 100 元（节假日除外） 。四、评比奖惩制度提高执行力，从“跟进”开始，每月对员工（产能数量、质量、成本、时间、行为、责任、纪律等）进行考绩评分（详见“员工绩效评价表”） ，总评得分在前三名且 60 分以上者给予奖励（50、30、20 元） ，并在评比专览公告，后三名且得分低于 60 分者给予处罚（30、20、10 元） ，连续 2个月倒数第一名者辞退。五、奖惩措施及结果一律在当月员工奖惩专栏内公布
17、，若当月无生产绩效奖时，则累积到下个月奖惩。处罚措施一、员工处罚措施：1、所有员工上班必须提早 15-20 分钟，不能迟到、早退、旷工：*凡迟到 1-5 分钟每次罚款 40 元；5-10 分钟罚款 60 元；15 分钟以上者扣除当月全勤奖；经常迟到的按迟到次数累加。*旷工一天扣除三天工资，旷工两天扣除六天工资，旷工三天按自动离厂处理（早退同旷工论处） ；12*请假三天以上推迟发工资，旷工一天，推迟三天；*所有员工必须打卡(指纹)，不能打连卡。*所有员工上班时必须穿工作服、佩带厂牌，仪表端正，严禁穿托拖鞋，违反者罚款 20 元/次；*上班要提前 15-20分钟到达，参加班前会议及培训。2、由当班
18、班组长统一分配人员，机修监督管理各区域的机台生产及员工的工作情况，所有员工必须服从上级安排，不服从或无理取闹者罚款 50 元/次，严重者给予开除,凡开除者赔偿 40%工资损失费，解雇员工，车间必须审报总监，由总监直接或间接派人调查结果，报管理部审批(如果车间基层干部上报，查明情况后属实确实开除操作工或其他工料员，一切后果有车间主承但并赔偿 500 元)。3、所有员工上班时间不准谈笑，不可围堆聊天、勾肩搭背、串岗、睡觉或私自离厂与工作无关的私事，无人代班时离机不得超过 10 分钟，并要知会同机台人知道你的去向，违者罚款 40-50 元/ 次。4、在工作岗位上不允许有吃东西及手插口袋、玩手机、闲逛
19、之等现象，若因有事需离岗 20 分钟须经班组长同意，超过 30 分钟未写请假单者记旷工一天处理。5、严禁任何人员用工具或其它东西敲打或划伤工作台或机台，不允许任何员工在厂区内打闹斗殴，所有员工不得在厂内抽烟。如有违者一律罚款 100，并解雇,车间必须审13报总监，由总监直接或间接派人调查结果，报管理部审批(如果车间基层干部上报，查明情况后属实确实开除操作工或其他工料员，一切后果有车间主承但并赔偿 500 元)。6、车间内非机修人员严禁乱动机器设备及更改成型条件，若有违反且造成事故者一律罚款 80-100 元甚至解雇。解雇员工，车间必须审报总监，由总监直接或间接派人调查结果，报管理部审批(如果车
20、间基层干部上报，查明情况后属实确实开除操作工或其他工料员，一切后果有车间主承但并赔偿 500 元)。所有员工在操作机器时，如机器出现故障必须通知机修或班组长解决，不可私自调动机器，违者罚款 80 元/次。7、在作业过程中：*严禁任何员工因操作较忙而把良品放进不良品箱内，有此现象罚款 100 元/次。*对品质把握不准的产品暂放一边，请教技术员和巡检品管员后方可进行处理，否则罚款每次 50 元（备注：巡检品管员上班时间不能离开现场，如有人举报且情况属实按旷工处理） 。*所有员工作业时，必须按照作业指导书或相关资料作业，如违反工作程序或违规操作所造成退货，按产品价格百分之五十计算赔偿。*不允许留长指
21、甲及戴戒指操作加工产品，更不允许手拿14铁器开模取产品，严禁料头落地，垃圾乱扔，违者罚款 50元/次。*吃饭时要轮换，且不得超过 25 分钟，班组长安排好接机准备。8、停机换模时，操作工应立即清理好各种备件（料斗烘干机、料桶、操作台、治具） ，包装材料、不良品及料头要及时整理并摆放到规定的存放区；同时保养机台，彻底清除机台上灰尘、油污及清扫清洗地面，保持所有机台范围之清洁，违者罚款 50 元/次。9、机台换模或停机后开机时，机修工、品管员要及时将相关文件（如作业指导书、机台说明书）和表单（如模具保养表、成型条件表等）挂在工作台上，否则罚款每次 50元。10、机台停机不生产时，下一班操作工，换上
22、停机牌并将工作台上的文件、表单及风枪等用具收起存放，否则罚款每次 50 元。11、操作工、巡检品管员严禁坐在机台上闲聊，应随时检查设备，做好自己的本职工作及维护工作区域“6S”，绝不允许在办公室或其它地方偷闲，否则罚款每次 50 元。12、机修工在接到班组长的工作指令后，应立即做好一切准备及安全检查等工作，否则罚款每次 50 元。13、机修工在上模至正常生产时间为 30-45 分钟以内完成，15特殊模具必须在 60 分钟完成，否则罚款每次 100 元。14、要按要求爱惜使用脱模剂、手套、砂纸、碎布、标签、笔、工具及报表等消耗品，不可挪用到它处乱写、乱扔，发现一个即开罚款单 20-50 元；脱模
23、剂、手套、笔要以旧换新，检查是否有浪费，必须严格控制脱模剂使用。15、产品入库由生产统计和领料员负责，要快速，不能拖拉，以确保当班产品正确入库，否则相关人员罚款每次40 元。16、所有员工下班前也应做好交接工作，清洁好各自机台卫生，整理好货物摆放，如做得不好班组长有权指示当事人重做，不服者罚款 40 元/次。17、当天产品入库最晚在第二天 9 点前完成，否则罚款每人每次 30 元。二、管理人员处罚措施：1、新员工正式上岗前，车间管理人员应做好上岗引导工作，主要是对该工种的工作流程、操作技能问题处理方式及周边环境的培训。新员工上岗后，应从多方面进行辅导，重点关注其产品的质量和操作的熟练程度。此项
24、工作由班组长、车间主任负责，出现问题，班组长、巡检品管员、车间主任罚款 40-80 元；2、车间管理人员有责任确保车间生产、劳动纪律符合规定要求，严禁无关人员进出车间；对车间现场应规划工具、16设备和物料流转的区域，做好定置管理；督促操作工人做好车间卫生，保证现场整洁规范，所使用的包装材料堆放整齐有序，标识清楚，违反上述内容罚款 40-50 元。3、车间管理班组长、现场检验人员、机修工、操作工、送料员（领料员）应做好交接班工作，接班人员应提前 25分钟到岗，检查与沟通各项职责范围内的问题和要求，保证无任何遗留问题得不到监督和解决，若因错误交接或遗漏交接造成交期延误者论其情节赔偿损失费 60-1
25、00 元；4、如果产品在入库或出库后出现大批量报废或返工，是由于作业人员工作疏忽或失误造成的时，一切后果由当班操作工、巡检品管员、班组长、车间主任等承担。返工工作由直接操作工在正常工作时间外完成，并不计算加班费，并视情况赔偿损失费！5、如果产品在入库或出库后出现包装数量不准确，物料名称与箱内产品不符，操作工，品检员，班组长均要承担责任，第一次罚款每人 30 元，第二次 50 元，依此类推。6、机修工应随时将模具摆放整齐有序，标识明确，并按规定时间进行维护，如出现急需时找模具浪费时间，上错模具，损坏模具，将按轻重原则，赔款 100-1000 元。7、班组长,机修工应积极主动了解机台运转和产品质量
26、情况，及时处理生产过程中设备和工艺问题。严禁以粗暴的态度处理员工或检验人员的协作要求，违者每次罚款 30-17100 元。8、技术员在模具更换，设备维修应及时清理现场所用的材料和金属废弃物，通知员工对现场进行清理，换下的模具应运送到模具存放处，不得留放在车间现场，否则罚款每次 50 元。9、进行班组会议时，所有员工不得缺席，会议由各班组长组织，内容包括：安全、卫生、纪律、机台与模具机台保养、品质、产能、成本节约等相关事宜及上一工作日生产存在的问题、完成状况和当日生产任务以及生产中注意事项；车间主任每周至少参加两次班组会议，否则罚款每次 30 元。各班组和车间大会记录须保留一周以上，以便检查。1
27、0、班组长应结合车间人员、机台、料等状况对生产任务进行评审，注明实际交期，如果对评审后的计划不能按规定的时间完成，车间主任、班组长将处以罚款 100-200 元；若有问题导致在规定时间内无法完成，班组长需及时填写生产异常单，要求写出异常原因，改善对策，处理结果及处理时间内延误的产量，在尽短的时间内经车间主任和生产部审核后交业务员，业务员与客户沟通后，如能延期，将不受处罚。11、产品数量严格按照生产订单数量（普通产品可多生产 5%，注塑喷油产品可多生产 10%）生产，如有特殊情18况需向车间主任反映，超出订单数量，车间主任、班组长将承担超出数量价值的金额。12、每日的入库单最晚在第二天 9 点前
28、交致仓库，生产日报表经注塑车间主任审核后 9 点半前要交致生产部长处，未能及时交出，每次罚款 30 元（车间主任承担）。13、物流科长要要协助仓库卸货、发货，没有及时派人或装卸拖拉，除了处罚装卸工（每人每次 30 元）外，物流科长同样受罚（每次 30 元） 。由车间主任通报生产部长。三、品质与物控管理处罚措施：1、作业中要严格依照“作业指导书”“操作说明书”及“参考检验标准书”和首件样品等作业，班组长与机修工巡机时应即时指正不良现象，并如实反应生产情况及操作工的工作态度等。2、在操作过程中发现品质异常须即时反映给机修工、巡监品管员或班组长，便于及时改善。3、当品管员在巡检中发现品质异常时，机修
29、工与操作工应依照品质要求互相配合进行处理，遇有品质争议时应向班组长反映。4、在规定的时间（1H）内出现品质问题的产品，由本机台操作工返工后方可下班，如一个月中有两次或两次以上同一种产品同一个问题（加工自检疏忽）被客户退货的机19台，本机台操作工一律承担退货的相关损失赔钱（按销售价 80%赔偿） 。5、当班作业中产品加工或自检不得力被品管员判退者，下班后自行返工，同一问题若再次判退者罚款 50-100 元处分。6、在生产过程中，班组长、机修工、巡查品管员均应监督管控各种作业用料，发现浪费现象要即时批评指正，严重者给予其 30-50 处罚，以杜绝浪费。7、要按要求爱惜使用手套、碎布、标签、工具及报
30、表等消耗品，不可挪用到它处乱写、乱扔。8、操作工加换料时均要认真核对原材料型号及料桶的原料颜色确认无误后才可加料，若因加错料浪费原料及影响产能者，视情节轻重给予 100-200 元罚款或解雇。解雇员工，车间必须审报总监，由总监直接或间接派人调查结果，报管理部审批(如果车间基层干部上报，查明情况后属实确实开除操作工或其他工料员，一切后果有车间主承但并赔偿500 元)。9、正常生产中，因加料异常或电源的断开造成停机烤料者，追究其责任并作 80-100 元赔偿。10、不良品及料头应放在指定的料头箱内，不同材质不可混装，更不准扔在地上影响回收率。11、透明料、特殊料应即时粉碎，按要求按比例拌原料20后
31、直接上机生产，若因粉料失误造成材质混错或碎料不干净（如堵射咀）影响生产者，视情节轻重给料房责任人 80-100 元赔款处理。12、清洗料管的料头，要分小压平分可回收与不可回收，可回收的料头由技术员或操作工按材质分开包装放在料房，废料头由粉碎房员工在下班前磅好重量后堆放在废料处。13、凡车间要求退货，需有车间品管员填写的品质异联络单 ，品质车间主任对品质异常报表中的内容进行判定，并要生产部长和总监签字同意后，方可通知原料仓管员办理退料手续，没有如上手续任何人不得随便退货，发现一次，罚款 80-100 元，并要求立即纠正。14、车间的产品，只有成品仓管员和入库员办理入库手续方可提产品出车间，其它任
32、何人不准带产品出车间，保安应加强管制，违反者，责任人，保安均罚款 80-100 元。15、值班品管员要按规定的时间，规定的要求对产品进行巡检，并做好记录，严重质量问题要开品质异常联络单 ，当班班组长要签字确认，并及时处理。四、 “6S”管理处罚措施：1、车间过道上不允许放任何物品，所有物料要在指定区位存放并摆放整齐，严禁乱堆乱放，保持整体美观,每天要清理走所有生产产品,不能滞留车间,发现一次,车间主任将罚款 50 元,班组长 40 元,入库员 30 元.212、机台现用包装、原材料要规定数量堆放，不得随便存放在操作台旁，需放整齐，并标识清楚。3、产品要按规定的位置摆放，相应机台所生产的良品应按
33、相应的机台号暂放，若高度超出时应搬运待入库区。4、车间卫生要随时保持干净，若小件产品、胶袋及隔板等不慎掉在地上，机台操作工要及时拾起，严禁乱扔（如标签，纸等）杂物，通道和放货区要随时清扫干净，各机台卫生由本机台人同随时打扫。5、机台表面灰尘和油污由本机台人员每天在下班前擦拭，随时保持车间整洁。6、换料时要将所剩原料包装妥当并贴好标签，备料后不允许一个机台旁有两种颜色的料；同时清扫地面及机台上的灰尘和料粒。7、各种工具（如扳手、吊环等）使用完后要及时旧原位存放，不生产的模具要及时运回模具储存区并摆放整齐，标识清楚。投稿人：丁顺昌本篇是微注塑粉丝原创投稿，未经许可，任何人或组织不得复制、转载、摘编
34、或以其他任何形式的商业应用，否则视为侵权！篇五22生产车间的现场管理生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要想做好现场管理首先得做好以下几点：少管多理、公正透明员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。 ”少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各
35、岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也23就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。无缝衔接、勤于巡查“
36、下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，
37、无缝衔接才真正做到了实处。24布置得当、沟通到位生产主管现场的指示错误或指示不当是重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题，主管一定要对每一道工序都布置清楚。生产主管不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。对员工来说，主管就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。生产主管无论是在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候，千万都要注意自己的肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉得你在关注他的工作。也只有带着一颗细
38、致的心到现场，主管们才能清楚的发现问题。责任分明、减少浪费再好的设备也不能完全保证每次都能生产出 100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。 生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费所以，25改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。总之，生产现场管理的好坏是生产主管自身素质高低的最直接的记分牌，多理顺、勤走动、重沟通、少浪费生产现场的问题才能被及时发现和彻底解决，生产管理才真正上了新台阶，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地！
