1、 报告流程体会篇一：用流程复制读书心得体会用流程复制读书心得体会EMBA 总裁二十七班（第二组）张惠芳 通过在 11 月10-11 日在章义伍老师用流程复制课程的学习和分享，我感觉这次听课真的是受益非浅，对我有很大的启发和帮助，因刚好本公司正准备印制酒店的操作手册 ，所以本周一回来立即对公司目前执行的流程拿出来全面翻了一番，通过今天部门经理的例会上，提出了重新对酒店各部门服务流程优化后方案，决定对“如何优化服务操作流程”部分重新修订制定了初步计划：一、组织部门经理以上学习章义伍老师用流程复制1、把用流程复制的 PPT、章义伍老师的分享发给各部门学习，宣传流程会给大家带来的什么样的帮助，让大家了
2、解如何做流程优化；2、怎样才可以让流程简单化、规范化、标准化。二、成立本公司流程优化小组， （由总经理担任组长，各部门经理当组员）1、发出调查表格：调查客户/员工需要什么？2、制定流程一个宗旨：客户满意！3、提出制定流程的两个前提：1、客户满意；2、员工满意。4、遵循三大原则：1、简单化；2、专业化；3、标准化（先定原则再定细节） 。5、按四个环节：1、选本企业/本部门最优做操作示范和演练；2、对比本行业最优酒店为标杆作参考；3、学习其他行业做法，超越自己；4、找挑剔客户追踪反馈意见。6、反是重复性动作都将提议成流程。三、检查公司的运作系统：1、提出本部门的流程优化方案；2、由部门入手，由部门
3、按四个环节反复操作示范；3、挑选优秀人才做写手参与写流程，要求简单易懂；4、成立流程设计制作优化团队；5、制定流程优化行动计划。四、提出公司的政策：1、流程制定出来可以操作、检查、考核；2、分部门为竞赛小组，设“优化小组”大赛；3、设立“流程优化贡献奖”做得好予以奖励。五、对有效执行流程的部门进行推动，让所员工都养成一种优秀的习惯！1、目标精；2、计划细；3、沟通明；4、工具简；5、控制准；6、反馈透；7、奖惩公。让流程成为让所有员工养成一种优秀的习惯！篇二：报告编写培训心得报告培训心得在编写化妆品进口审批流程报告过程中，吴总针对我的工作进行了两天的培训，使我获益良多。现在我把自己这两天的心得
4、体会总结出来，以供大家借鉴。1、明确工作需求。在开始工作前，应先明确自己究竟要做什么，最终想要得到什么。在这次培训开始时，吴总已经给了我明确的需求。针对需求，我进行了网络搜索和电话沟通，得到了最初的调查结果。2、明确阅读对象，确定写作风格。这次的报告是给领导层阅读的，内容应简洁、明了，突出重点，做到一目了然。刚开始，我的文档冗长、繁琐，第一眼根本无法找到重点，获得需要的信息。培训中，我按照吴总提示的思路，分步骤、有条理的一步一步重新展开。按需求内容，各自成段，一目了然。对于想要添加但内容过多的资料，设置链接，避免篇幅过大。3、语言通俗、易懂报告是给普通大众看的，里面的文字描述应大众化，不要出现
5、专业用语。对于报告中频繁出现的词语，尽量做到一词用到底，不要用相近的词语代替，给读者造成阅读困难。4、报告内容真实、有效，经过论证对于报告中的数据信息、流程信息、管理信息等都要进行考察、论证。报告中说的每一句话都应该是真实可靠的，不会引起他人歧义。在这次报告中，我在申报流程、申报费用和申报时间三方面进行了流程论证和数据论证。尤其是费用方面，对于每一项费用都要认真核查、对比，确定数据真实性。5、格式一致，页面工整报告中的格式一定要前后对应，字体大小、格式、段落间距、表格序号等一致。在这方面我做得不好，格式经常变动，前后使用的序号字体不同，表格格式不一致，使得报告整体不协调，浪费很多时间。希望大家
6、以后能注意。以上就是我这次的写作心得，通过这次培训，我从中真的学到很多东西。希望我的总结能帮助大家，引以为鉴。篇三：工作心得体会总结刚刚加入一个公司、组织、团队的同事被称作“新人” 。“新人”渴望尽快融入新的环境之中，渴望自我实现，渴望机会与成长；然而面对全新的领域、产品、工具和流程，往往觉得无所适从，因为要学的东西太多而不知道该从何入手。经理们一方面希望“新人”们快速成长，另一方面又迫于时间的压力和对交付产品质量的严格要求无法给予充分的培训及锻炼的机会。组里的“老人” ，尤其是mentor，都期望能有人接班，帮助他们承担尽可能多的工作，但同时也因为每个 release 时间紧迫，而教别人做远
7、不如自己做的快，所以不可能事无巨细的给“新人”以指导。矛盾就这样产生出来了。经理们说：“新人”仍然无法独立承担工作，还是把这项工作交给组里有经验的人吧。 Mentor 说：我太忙了，没办法什么都给你讲到，你有什么具体的问题吗？“新人”们说：我得不到足够的培训，得不到有力的支持，得不到实践的机会。这些矛盾和挑战， “新人”该如何积极面对，他们应该做些什么样的准备，从而调整自己的心态，完成从一个学生到一名公司员工的蜕变？经理和 mentor 们在这个过程中也应该采取积极的措施，但是他们应该怎样做不是我要说的重点，我只想从“新人”自身说说我的想法。一、对企业文化的感受、了解、认同、接受和实践加入一家
8、公司，一个组织或一个产品的小组，最先需要了解和适应的是它的文化氛围。一个公司有一个公司的文化，同一个公司里的一个团队还可能有其独特的次文化存在。文化绝不是一个虚无缥缈的东西，而是一个你置身其中，留心一下，就会体会和感受到的真实存在的东西。它代表着一个公司或一个团队的价值观以及看待问题、处理问题的方法论。我们部门的总监在宣布他要离职去创业的部门大会上，我问他回顾十几年的朗讯职业生涯，他认为最重要的，对他自己创立的公司最有价值的是什么。他的回答就是，朗讯的企业文化。朗讯的企业文化是什么呢？刚进入公司时，当时青岛朗讯研发的缔造者，Amy Sun 女士，每天挂在嘴边两件事，一是企业的价值准则，二是 S
9、MART 原则，指导我们如何做人，如何做事。 先说企业的价值准则，也就是公司招人、用人、评价人的原则：1. integrity - 为人正直，这是底线原则，这个条件不满足，其它都是浮云。什么是 integrity，体现在哪些地方呢？诚实、守信、尊敬他人，以及不窃取公司公共财物，不虚报报销发票等等。2. technical - 万事以技术为基础，朗讯是个技术型的公司，尤其是在研发，你的技术能力强，就会赢得他人的尊敬，你就会得到更多的表现的机会，从而强者更强。如何才能增强自己的技术实力？对于“新人”而言，看到的是已经绝尘而去的跟自己有着很大差距的“老人”们，和越来越复杂的系统和产品，有时难免会感觉
10、力不从心和灰心丧气。不过从另一角度来讲，这对“新人”而言也是好事，因为你可以有很广泛的资源可以利用，当你碰到任何难题，你都可以找到人帮助。当然，我不是说一碰到难题就找人问，而不去自己动脑子研究，而是说，当你感觉走投无路的时候，你可以很容易找到人帮忙，别人的一句提醒或一个点拨就会让你马上柳暗花明。3. initiative - 主动性非常重要，主动性确实非常重要。什么是主动性，都体现在哪些方面呢？热情积极的工作态度、主动回报自己工作进度的习惯、多走一公里的进取精神、问题到我为止的勇气、自己不忙时主动帮助他人的精神等等。很多人讲在工作中不喜欢被他人Push，其实那是因为你的主动性不够，一个有主动性
11、的人是不需要他人来 push 的，他/她会主动回报自己的进度，碰到问题主动需求帮助，自己的事情做完之后主动帮助他人或申请新的任务，对于这样的员工，还需要老板 push 吗?!4. English - 这是公司 global 发展的需要，我们有一个英语的工作环境，虽说不需要你的英语一定要多流利，但是作为一种工具，会对你的技术提升，沟通能力都有着很大的帮助作用。记得我们刚到公司时组织看 training VCR，当大家看的头昏脑胀、昏昏欲睡时，听到跟着 VCR 上的培训老师一起发出的零星的笑声，是让大家普遍感觉“恐怖”的一件事。而事实也证明，那些一起笑的人，那些能听懂的人，无不走在了众人的前列。而
12、也有人因此而掉队，最终不得不含恨离开。那什么又是 SMART 原则呢？有人讲，不但要努力工作(work hard)，还要聪明的工作(work SMART)。这里 SMART既是说聪明，又是在说这样的一系列原则：S - Specific 是说在制订工作计划、设定工作目标时一定要具体，大而空的目标会让人无所适从，不知道该从何入手。 “aim small, miss small”，曾经看到过有的“新人”在 2 分钟的English presentation 的主题是介绍一个系统的architecture，结果很明显，她什么也没讲出来，听者也是不知所云。M - Measurable 制订了一个明确的目
13、标，还要有具体的可衡量的方法去跟踪、评价这个目标。例如我们每个release 中都会有明确的 feature list，而且，对于每一个 feature，都要求设定其 milestone，预先估计在什么时间可以完成哪些工作。有的“新人”会有这样一种感觉，领导总是只关心结果而不关心过程。其实，一个好的结果必然是由一个好的过程产生出来的，在一个可被衡量、可被度量的目标实现的过程中，milestone 就是领导关心的过程。如果你达到了，说明一切 OK；如果碰到了什么麻烦，比如 requirement 中途变动、出现了难以预料难以解决的问题，而导致 milestone 无法达到，这时应该主动报告这些问
14、题，你正在采取的措施以及需要经理提供的支持。A - Attainable 一个具体的可被度量的目标应该首先是一个经过理性分析后的可以实现的、可以在预计时间完成的目标。公司以前采取的项目管理方法中，在 PjM 跟所有人开 kick-off meeting 时会把你预计完成任务的时间段砍掉 50%，留作 buffer，然后根据 buffer 消耗的状态对项目进行管理与评估。现在采用的项目管理方法中虽然不用这样的方法了，但是仍然鼓励大家在做估计时留有余地。人月神话中讲过以人月为单位进行项目管理时经常会出现这样一种状况，就是试图通过增加人数来追赶项目的进度，既然 5 个人在 3 个月中无法完成 20
15、人月的工作，那就再增加两个人进去。不是说这样做一定不可以，而是在增加人之前先认真分析，无法完成的真正原因是什么，如果只是单纯的工作量的问题的话，通过增加人手或许可以完成目标，但是如果是因为其它原因，如客户需求不明确，实现方案与系统架构冲突等，增加再多的人也无济于事。R - Relevant 设定一项工作目标时，其相关因素常常会被忽略。虽然某项工作、某件产品、某个功能是由我们组来完成，我们往往都是站在自己的立场上思考问题，但是要记住的是，还有很多相关的工作、相关的人、相关的产品和相关的功能存在，这些因素我们同样无法忽视。比如说我们设定某一天为 Code In Load 的时间，这一天不单单是我们
16、自己完成 coding 的时间，还要了解那天是否有load 可以把自己的 code 提交上去，跟自己的相关的 code是否也能在那个时间提交，给自己做 code inspection 的工程师是否有时间完成。曾经经历过这样的项目因为其它相关网元无法完成而被取消或推迟，但是自己已经付出了很多的时间和努力了。这样的项目做多了，不但对资源是一种浪费，对员工的自信心也是一种打击。T - Time-bounding 毋庸置疑，时间因素是制订计划、设定目标中的关键因素，一个缺乏时间点的计划等于空白。时间的粒度也体现出项目管理的精细程度。在目前的流程中，一般是以人月或人天来衡量一项工作的大小，在敏捷开发的流
17、程中则要求精确到小时。这只是一个方法问题，适用于不同的项目、不同的团队，或同一团队的不同时期或不同的团队成员身上。二、建立自己的人脉网络在我刚刚加入公司时，一位 mentor 对我说，同时也是几十年前当他刚刚加入公司时他的mentor 对他讲的，就是要建立自己的人际网络 (build up your network)。一个“新人”要建立自己的人际网络，需要先了解并有效的处理好以下 6 种人际关系：1. 与直接老板的关系2. 与 mentor 的关系3. 与组里老员工的关系4. 与同组其他新员工之间的关系5. 与美国同事之间的关系6. 与其他相关小组同事之间的关系你的直接老板把你招聘进来一定有其
18、目的，而且针对你这个“新人”而言一定有他/她的预期，而且是分阶段的预期。这一般来说是在招聘之前就已经确定下来的，组里新招聘一名员工的目的是什么，3 个月内希望这名新员工做到什么，半年以内需要达到什么程度，一年以后会给他/她什么安排。有多少人主动跟自己的老板沟通过这些呢？当你的老板跟你沟通这些事情时，你是否认真记下来，然后把这些愿望和预期转化为自己行动的目标呢？有人尤其是“新人”总感觉跟老板的沟通不够，虽然老板说他/她的办公室的门永远敞开，他们也不知道应该沟通些什么。其实，并非在办公室坐下来聊上一聊才叫作沟通，你发出去的email，logbook，presentation 是最直接的沟通。而且，
19、每次沟通都是要有目的的，漫无目的的沟通即使聊再长的时间也是无济于事。对“新人”而言，总要总结 weekly report，或者做presentation。这是让老板了解你的最好的机会。如何充分利用这样的机会，你要先明确自己想要达到的目的是什么，还要站在老板的角度上考虑他/她希望通过这样一个weekly report 或 presentation 了解什么。比如，你最近做了哪些工作，获得了哪些人的帮助，有没有碰到什么难题，以及自己做了哪些努力，下一步自己的打算，需要老板什么样的支持等等。有了这些明确的目的，你的weekly report 和 presentation 自然就写出来了。有人总觉得做
20、这些事好像是些表面文章，不值得花太多的时间。其实，写出一个好的 report 或 presentation 本身就是对你一周或近期工作的一个回顾、梳理、总结和汇报。我们经常有这样的感觉，自己想的和自己说出来的有差距，而自己说出来的与听者理解的又有差距。所以如果你想要对方听明白你真实要表达意思，你必须对要讲的内容理解的非常的透彻，否则只是你觉得自己理解了，别人却听不出来，或者别人的一个问题就会把你问的哑口无言。这样的沟通有目的性，大家都比较关注，不是最好的相互了解、相互沟通的机会吗？一般一个“新人”都会分到一位 mentor，而这个mentor 一般来说都是组里比较有经验的工程师，相对来说都会比
21、较忙。据我所知，mentor 都会乐于把自己所知道的知无不言、言无不尽的传授给自己的 mentee，但是也会因为某些问题一而再、再而三的解释而失去耐心。对于“新人”来说，自己的 mentor 是最值得利用的资源，在他/她的身上不但要学到知识与技能，更重要的是通过他/她了解这个产品、了解这个小组、了解这个公司。我曾经对我的mentor 说，什么时候你去 lab 的时候请通知我一声，无论你去做什么，自己代码的测试或者 debug 一个 site issue，即使我可能不清楚你具体做什么，也帮不上太多的忙，我希望能在一旁观察，适当的时候问些问题，勤做笔记以免遗忘。在去的路上我可以询问是去做什么，有什
22、么背景故事，回来的时候再问问做了些什么，为什么，下面需要怎么做。有人戏称我是我 mentor 的影子。另外，虽然有一个分配的 mentor，并不是说任何问题你只能去问他/她，如果他/她很忙无暇顾及你，你需要找到其他人来帮助你而不是消极的等待。在平时工作的积累中要留意并记录下来组里每个人的名字，他们工作的领域，他们的特点甚至是他们的喜好。如果平时见面时你能热情主动的跟他们打招呼并叫出他们的名字，相信他们对你的好感也会油然而生。当你的mentor 很忙，或者你不幸碰到了一个不愿意教你的mentor，也不用担心，因为你还有一个组的同事的资源供你利用。当你碰到了一个难题，而你的 mentor 又无法帮
23、助你的时候，你需要在组里其他人中找出最适合回答这个问题的人，可能不是最懂这个问题的人，但是应该是一个最愿意帮助你的人，即使他无法帮你解决问题，也会在某种程度上帮你分析问题，可能的话，如果他/她也感兴趣的话，会带你一同去找到那个能够解决问题的人。帮助一定是相互的，虽然可能不是对等的，但是只要你尽力而为，真心提供帮助，他人一定会在你需要的时候来帮助你的。有的人在自己不忙的时候喜欢休息一下，看看书、上上网、聊聊天，而有的人则主动的去帮助别人，哪怕是一些杂事。千万不要以为与你的工作看似无关的杂事对你毫无价值，你会得到被帮助之人的赞扬和感谢，你会得到通过实际的工作机会来了解和熟悉工作流程和各种工具。你的
24、付出一定会得到回报。一个组同时很多个“新人”的时候会出现这样一种现象，就是“新人”们喜欢扎堆形成自己的一个小圈子，他们一起吃午饭、一起聊天、通过邮件互相分享一些好玩的内容。这其实是一种不太好的现象，让“新人”们显得跟小组其他成员格格不入。这主要是因为“新人”和组里的老员工们缺乏共同的话题，无法在同一层面上进行沟通。老员工们正在从事的项目“新人”无法参与或参与的程度不够，而且因为年龄的差异，工作之外关注的话题也有所不同，因此“新人”们总感觉无法融入到老员工的圈子中，只好聚在一起了。 “新人”们聚在一起，其实也可以是一种很好的相互学习和交流的好机会，可能所学习的领域不同、跟的 mentor 也不同
25、，相互的交流可以节省下很多的时间。但是如果像某些人那样把这种聚会和交谈变成抱怨和埋怨的场所，那就毫无益处了。很多小组在美国或其它国家有功能相同的另一小组存在，两个组之间有很多的交流和合作发生。在无法获得出国培训，同国外工程师有面对面交流的机会的前提下， “新人”们该如何处理自己于国外同事之间的关系？因为知识、能力和经验的不对称性，国内的工程师一般对于国外的工程师(有的甚至就曾经是自己的 mentor)非常的敬仰和尊敬。而对于“新人”而言更是感觉高不可攀，于是在与国外的工程师打交道时总是显的唯唯诺诺，也许是因为英语并非我们的母语，再怎么熟练也无法跟他们相比，因此即使听不懂，也不会要求对方重复解释
26、，更不用说要跟对方去争论了。这种现象随着我们自己的知识水平和能力的增长会有所好转，我们的技术可以让我们挺直腰板同国外的同事讨论问题，甚至提出我们自己的想法而同他们争论问题。在这一天来临之前，还是“谦虚”一点吧，不过脸皮一定要厚一点，不要怕出错，不要怕给他们找麻烦就不去问问题或不敢做事情。一个公司，尤其是一个大公司，一般会有很多的产品线，这些产品之间也并非彼此孤立，而是有着很多的依赖、依存、合作的关系。在一个大的方案之中，一般会涉及一系列的产品，有时甚至还包括第三方提供的某些产品。因此，在对自己小组负责的产品有深入的了解后，不可避免的需要考虑同自己产品相关的网元都有哪些，分别由哪些小组负责，在那
27、些小组之中是否有自己熟悉的同事、同学。一旦碰到两个网元之间纠缠不清的问题时，组间的合作必不可少。这种合作不但建立在彼此对自己产品的深入理解、很强的责任感的基础上，一个良好的合作关系更是有助于彼此的沟通与合作。这种合作的默契需要积累，需要实践，需要磨合。每当一个问题并证明属于另外一组时，不是简单的一句“是他们的错，跟我们无关”就不管了，而是继续的跟踪问题，主动提出你们的看法供对方参考，主动提供援助，帮对方一起努力，当问题解决时，花点时间虚心询问前因后果。那你说收获的将会多的多。如果对方主动提供了无私的援助，一封热情洋溢的充满真情实感的感谢邮件发给对方并 cc 对方老板，他们会非常乐意继续提供帮助
28、的。三、 改变学习方式对于一个“新人”尤其是刚刚从大学校园步入职场的“新人”而言，面临很大的一个挑战就是，改变已经习惯的校园思维，尽快适应新的工作环境。大学校园培养了学生们的学习能力，却无法提供太多的实践机会，而实践和动手能力才是一个公司更加看重的地方。正因为如此，在面试时，被问及最多的还是一个人参与过哪些项目，以及在那些项目中他们所担当的角色，碰到的困难和解决问题的过程及方法。大学里学生们的学习方法是，课堂上课、课外自习，老师划重点，考完全忘记。来到公司后，一般都会有入职的培训，进入一个小组后又会有很多相关的培训。如果把这些培训当成是大学里上的课程，采用同样的学习方法，就大错特错了。首先不要
29、对培训寄予太高的希望，认为上完一堂培训，就对所讲的内容了解了。很多时候是上完了依然不知所云，仅仅是在脑海中留下了一点印象，需要在日后的实际工作当中，不断的学习，不断的体会。在培训过程中经常出现的一个现象就是，培训的老员工讲的口干舌燥，听者却不知所云、昏昏欲睡。老员工问大家有问题吗，没有任何的答复。是没有问题吗？是有很多问题，而不知从何问起。于是培训过后，老员工抱怨这批“新人”不积极主动，自己讲了白讲，感到自己的付出得不到认可和回报；而“新人”们则抱怨培训没有效果，或者培训太少。正确的方法是，在培训之前就要先花大量的时间来研读培训资料，划出自己不懂的地方，在培训的过程中注意自己的这些问题是否被讲
30、解到了，自己是不是听明白了，如果有疑问，不要怕问出来会被人讥笑为愚蠢的问题，一定要刨根问底。也许培训过程中无法得到满意的答复，培训过后或中途休息时，一定要问明白为止。提供培训的人会很高兴有人问问题，因为那说明你的用心听而且有反馈，那是对他/她最大的肯定。他们会很乐意解答你的问题。在公司里的学习是一种随时随地的学习，不间断的学习，但是学到的内容不会通过短期内可预见的考试来证明和考核你所学的成果。因此有人会觉得很茫然，我该学什么，我该学到什么程度，怎么才算是真正学会了、掌握了？这些会体现在你的日常工作当中，体现在你工作中的很多细节当中。首先，学什么？这个问题不清楚，就去询问你的 mentor，或平
31、时经常一起工作的老员工，一定要得到具体的答案，越具体越好。然后以此为起点，慢慢的延伸和扩展出去。你学到的越多，发现未知的就越多。这时你就需要懂得取舍了，人的时间和精力是有限的，不可能面面俱到，把什么都学会。你可以像一个同心圆一样的把相关知识一圈一圈的向外扩展。而知识在某种程度上都是相通的，等你达到某种高度，也许某一天你会发现自己真正学通了。这种学习是需要依靠大量的练习，尤其是结合实际工作的练习。但是这里又有一个矛盾，在实际工作中你会发现时间很紧，不容你有时间去深入学习。要解决这个矛盾，需要你有明确的目标、主动积极的工作态度和努力认真的工作劲头。你的学习目标是需要让步于项目目标的，不能因为要深入
32、研究一个问题而耽误了项目的进度。当在项目过程中碰到一个难以解决的问题时，时时刻刻需要想到是项目的大的目标、进度，这个问题可以允许你有多少时间进行研究，快接近这一时间底限时，就要变通一下，去寻找他人的帮助。当别人帮你解决问题后，不要只是了解一个结果就算了，花点时间了解他们解决问题的过程。即使在项目过程中没时间做这件事，等项目完成或抽空一定要记得去做。孔夫子在 2500 多年前就说过“学而不思则罔，思而不学则殆” ，我的 mentor 也说过“不仅要低头拉车，还有抬头看路” 。 “抬头看路”就是说随时提醒自己是否在朝你的目标行进，而不是偏离目标越走越远。 “学”与“思”可以让你迈向自己目标的每一步
33、都能脚踏实地，一步一个脚印。有人建议每天早上睁开眼就先想想今天自己打算做些什么，晚上睡觉之前再回顾一下今天做了些什么。正在如火如荼进行的敏捷开发也建议每天 10 分钟的站立晨会，并且把retrospective 在每个 Sprint(2 到 3 周)的结束就马上去做。养成这样的习惯，你将受用无穷。四、处理理想与现实之间的矛盾赵传的一首歌中所唱“计算着梦想与现实之间的差距”让人听了总会感慨万千，这是事实，你设立的目标跟你日常所做的工作很有可能是不相符的。你该如何应对？比如，有人喜欢做开发工作，但是却被安排去做测试。相信这是一个非常普遍的问题。对于这个问题，有几方面的认识。一，这是一个工作态度问题
34、；态度决定一切！如果你不能完成分配的工作，而你又无法证明你在自己喜欢从事的工作方面有多高的能力，你怎能保证一定可以做好那份工作呢？还是先端正态度，做好你的份内工作吧。二，其实做好测试工作是做好开发工作的一个前提，也是一个很好的学习和锻炼的机会(转 载于:wWW.cSsYq.cOM 书业网:报告流程体会)，有自己明确的目标是好事，但是这个个人的目标要服从于整体的小组的目标，在做好本职工作的基础上，个人的发展也会给予考虑和支持的。三呢，有人坚持认为应该因材施教和安排工作，如果安排一个与员工个人兴趣和能力不相符的工作，不但对个人发展无益，对工作本身也没什么好处。你属于哪种情况，你的老板认可哪种情况，
35、你所在的小组的氛围鼓励和认可哪种情况？这些都是存在差异的。所以，你最好先了解一下情况再做判断。即使你如愿被分配了一份自己想要做的工作，在平时的工作过程中你会发现除了本职工作之外还有很多的杂事，你会受到很多来自不同方面的打扰，比如要你参加一个会议，或因为某个高层来访需要你准备一个报告，或者参加或主持一个 team building，再就是来自其他同事的问题、电话、邮件。有人曾夸张的讲一天最多能有一半的时间放在自己的工作上就不错了。这个问题不是仅仅“新人”才有的，很多老员工的情况更糟。记得有人讲过这样一句话“如果你有能力，你就会得到很多的工作；如果你的能力很强，你就会从繁重的工作之中脱身而出” 。
36、有能力的人总会得到更多的工作，会有更多人来找你寻求帮助。但是如果你停下手上的工作来帮助他人，自己的工作就会受到打扰，甚至没有时间完成，结果搞得自己不得不加班加点来追赶进度。一方面我要说，这一定是值得你去这样做的，只有这样做，你才能得到大家的认可，建立自己的技术基础和人脉网络；另一方面，你还要学习如何做时间管理。五、管理你的时间时间管理的原则可以帮助你把日常工作利用重要程度和紧急程度放置到不同的象限当中。你需要首先完成的当然是那些既重要又紧急的事情，既不重要又不紧急的工作一定不要去做。那么剩下了紧急不重要和重要不紧急这两种工作，要根据具体情况再加判断而做。紧急不重要可能仅仅是对你而言，而对其他人
37、却是既重要又紧急的。这时你如果能够伸出援手，帮助对方，他们会感激你的。而重要不紧急的事情你可以采用大事划小，利用零星时间去做。那么怎样才能判断出一件事情的重要和紧急程度呢？在这件事情上没有统一的标准，因人、因事而异。收集信息很重要，可以帮助你去做出正确的判断。当你拿到一项任务或收到一个请求的时候，不仅仅要详细了解这个问题本身，还有事情的前因后果，对方期望完成的时间，甚至这件事情的意义所在。如果实在无法做出判断，一定要找到自己的经理或 mentor 请他们帮忙分析和判断。很多人习惯于在电话响的时候第一时间接听，即使自己忙于手上工作的情况下，然后又会抱怨自己受到的打扰太多。其实很多的打扰是可以避免的。没有人愿意毫无理由的去打扰他人，可能他没意识到这是对你的打扰，可能他认为只有你才能帮的了他，或者他不知道还有谁能帮他。如果你真的没有时间，暂时不接电话，让对方在你的语音信箱留言，或者马上给他推荐另外一位同事帮忙，或者另外约一个时间。办法总是有的。六、如何进行有效的沟通
