1、面试理论,洪颖 W,面试,面试的历史孔子：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽” “听其言而观其行”,面试的作用,1、有效的避免高分低能或冒名顶替者 2、可以弥补笔试的失误 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评的内容 4、可以测评个体的任何素质，具有很强的灵活性,面试成绩评定表,面试问话提纲,面试问话提纲,面试的技巧1,自然、亲切、渐进、聊天式的导入 案例一： 请坐，不要紧张！ 对方坐定后，考官接着说：“好啦，让我们面试开始吧，我要问的第一个问题是” 案例二： 考官一边给考生指引作为，一边说：“请坐，你是怎么来的？家远么？” 待考生回答完毕，又问：
2、“到这里工作有什么困难么？” 考生表示没有，考官又接着说：“那好，你能谈谈”,面试的技巧2,控制谈话转换、收缩、扩展 转换：追踪有价值的信息，即兴出问题。 收缩：当被试滔滔不绝而且离题万里时，采取方式结束 扩展：当被试对某问题只是回答一部分时，可以追问一句：“还有么？”等等,面试的技巧3,发挥目光、点头的作用 善于把握与调节被试者的情绪 注意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别被试者的内在素质水平,面试中常见的偏差,闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语
3、言表达能力,人事经理应该做什么？,选择面试考官、对考官进行培训 给每个考官提供一份好的职位说明书 告诉每个考官注意观察、听、说什么。 提供评判表的形式使各个考官的评判方式趋于一致 对整个面试提出统一的原则性要求,面试测评表,评价中心技术,德国军官树旗杆的测评 情景模拟的用途 唐朝如何考军官,评价中心的例子,12个被试者和6个主试人； 主试人事先已经接受过专门的培训，被试者也知道测评的程序； 12个被试者分为2组，一组开展问题讨论的同时，另外一组被试者则单独进行个案分析，并准备书面分析报告； 每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一个可行方案； 每个被试者处理一大堆案头文件； 主试人根据观察书写
4、总结报告，进行评分。,评价中心概念,在评价中心里有多种不同的评价方法互相结合在一起，包括测验、情境模拟、面试等； 评价中心是一个程序而不是一种具体方法； 评价中心是一组标准化的测评活动，不是一个单位、也不是一个地方，所有的活动都围绕着被测评者的素质为中心。,评价中心的主要形式,公文处理,被试者假定为接替或顶替 某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着很多待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录等，要求在2-3个小时内完成（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文），处理完后，要求被试者填写行为理由的问卷，由主试观察人进行评价,公文处理,评价标准： 文件的处理是否有轻重缓急之分；
5、 请示上级情况 授权下属情况 文件完成情况,公文处理,待处理公文的分类： 已经有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。判断被试处理的有效性。 处理条件已具备，要求被试者在综合分析基础上进行决策。 尚缺少某些条件和信息，看被试者能否提出问题和获得进一步的信息。,小组讨论,由被试者组成小组对某一问题进行讨论，主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评价被试的素质 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小组一些有关议题中的变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议，增加情景压力,小组讨论,评分标准： 发言次数多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同意见 支持或肯定别人的意见 坚持自己的正确意见 是否善于消除紧张气愤 创造一个使不大开口的人也想发言的气氛， 语言表达能力、发言主动性、反映灵敏性等,无领导小组讨论,测评管理者集体领导能力有效 测评分析问题、解决问题、决策等具体素质 组与组之间人员素质不同、气氛不同，难以比较 与实际情况不符,有角色小组讨论,与实际较接近，但时间花费长 应该给每个被试者一次做领导的机会，否则遏止其他人潜力的发挥 讨论是否成功同主题关系极度密切,
