1、中 国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期在以往的实践中，公司的绩效评估侧重于对员工业绩链条的终端进行评估，而对业绩产生链的源头很少涉及 。而组织要实现高绩效，就必须探究哪些因素是高绩效的产生源 、员工产生高绩效的内在素质特征是什么 、等业绩链条的源头问题 。公司的短期经营目标的实现需要短期的业绩成果支撑，公司的长远发展更需要挖掘业绩链条的源头并确保源头水平的保持和提升 。所以，对岗位胜任力的评估和发展应以一定的权重（如 20%）计入绩效评估中 。本文以某 IT 公司研发人员为例，探讨如何以岗位胜任力模型为基础评估与发展员工岗位胜任力 。一 、岗位胜任力评估 、发展及其特点岗
2、位胜任力评估是指以岗位为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使员工产生高绩效的关键指标，并据此对员工在实现岗位绩效目标过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定的过程 。而岗位胜任力发展是指在岗位胜任力评估实施以后，根据评估结果，分析员工欠缺或不足的方面，将最迫切需要改善的方面作为个人发展项目，并提出相应的发展措施进行改进和提升 。岗位胜任素质模型有三个重要特征：（ 1）与工作绩效有密切关系，可以预测员工未来的工作绩效；（ 2）能够区分优秀员工和一般员工；（ 3）与任务情景和岗位相联系，具有动态性 。因此，引入胜任力评估与发展的绩效评估更具其特色：1弥补了现有绩效评估
3、中只关注绩效链条的结果和行为端的不足 。现有的绩效评估中，更多关注业绩结果以及绩效过程中的行为，忽视业绩链条的源头，不利于公司长远发展 。岗位胜任力评估与发展着眼于未来，关注企业和员工的可持续发展，从影响组织绩效的最深层的因素挖掘员工的潜力，从源头上寻找并创造产生组织高绩效的持续动力 。2体现了企业战略发展与企业文化的根本要求 。 企业的战略发展目标和企业文化的特点决定了企业所需具备的核心竞争力，企业核心竞争力的获取实际上是员工的能力与素质组合 。通过评估员工岗位胜任力，以优秀员工的组合来保证企业核心竞争力，而且，发展员工岗位胜任力也以企业核心竞争力为方向，使得员工的绩效发展和企业战略发展与企
4、业文化保持一致 。如图 1 所示 。二 、如何评估与发展岗位胜任力在企业导入岗位胜任力评估时，并不需要对所有岗位都建立岗位胜任力模型，应该从组织战略的要求出发挑选那些价值最高的职位建立胜任力模型 。以某 IT 公司为例，在公司中研发人员被认定为公司核心员工，故选择研发岗位进行胜任力评估 。第一步 ， 寻找以岗位胜任力模型为基础的关键绩效指标 。内容摘要 公司的绩效评估既要考虑业绩等硬指标 ，也应考虑胜任力等软指标 ，而现实中极少考虑后者 。 本文以某 IT 公司研发人员为例 ，探讨如何评估与发展员工的岗位胜任力 。关 键 词 岗位胜任力 评估 发展如何评估与发展员工的岗位胜任力 张 军开发技术
5、44中 国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期等级关键指标优秀 一般 较差思维能力迅速运用已知的概念 、方法 、技术找出最有效的解决问题的方法能 将 一 个 复 杂 的问 题 分 解 成 不 同的部分 ，使之容易掌握不能根据已有的经验或知识对问题作出正确判断成就导向仔细权衡代价和利益 ， 以此为基础作出某种决策 ， 为了公司的利益甘愿冒险努力将工作做得更好 ， 或达到某个优秀的标准安于现状 ，不追求个人技术或专业修养方面的进步 ，团队合作主动与其他成员沟通 ， 或鼓励及促进群体成员之间的合作愿意与他人合作 ，与群体中其他成员分享信息和知识单独作业 ，不愿意与他人沟通学习能力深
6、入了解最新知识和技术 ， 并注意到他们在产业界的应用愿意并善于向其他同事学习专业停滞不前 ，不愿更新结构 ，不注意向他人学习坚韧性有效控制自己的压力 ， 通过建设性的工作解除压力面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定经受不了批评 、挫折和压力主动性 超前行动 ，创造机会 自觉努力从事工作工作需要他人的监督 ，不能提前计划或思考问题表 1 某 IT 公司研发人员岗位胜任力表在实施岗位胜任力评估前，首先必须设定科学 、合理的关键指标，这将直接影响到整个胜任力评估结果的可信和有效程度 。确定关键指标常用的方法包括：（1）关键事件访谈法 （BEI）。 即通过对绩优员工和一般员工的深度访谈，提取绩
7、优员工具有而绩效一般员工没有或较弱的行为特征 。关键事件访谈法不仅能够提取知识 、技能等信息，更为重要的是它能有效提取隐性素质内容 。（2）战略演绎法 。即从企业的战略发展目标出发，并结合企业文化的特点，审视组织需要什么样的核心竞争力以及相应的部门需要贡献什么样的业绩，最后推导出员工为完成这些任务需要具备什么样的能力和素质 。这种方法由上而下，能较好地反映企业的愿景，具有较强的牵引性和方向感 。（3）外部标杆法 。 即借鉴国内外知名企业的成熟经验，分析他们的优秀员工身上具备的独特素质，这种方法具有一定的前瞻性 。在该 IT 公司的岗位胜任力评估中，采用了三种方法相结合的形式进行关键指标的抽取
8、。经与公司领导及研发人员进行反复讨论 、深入分析并经过仔细筛选后，最后确定将思维能力 、成就导向 、团队合作 、学习能力 、坚韧性 、主动性作为此 IT 公司研发人员胜任力关键指标 。根据各个关键指标的工作结果 、工作特征，重新给出其定义，并利用不同的行为标准为其划分等级，以此为核心内容建立此 IT 公司研发人员岗位胜任力模型 。如表 1 所示 。要注意的是，胜任力模型包含的关键指标项数不能过少也不能过多 。过少则会无法全面反映岗位的要求，太多则无法评估 。在实践中有一个黄金法则，即在 “7 加减 2”范围内最好 。例如百事公司的领导力模型为 6 项， GE 对管理者的要求是“4E1P”即 5
9、 项，万科的领导力模型为 8 项 。第二步 ，为指标体系分配权重与分级赋值 。在多指标评价中，应突出重点指标的作用，使多指标结构优化，实现整体最优或满意 。由于在此IT 公司中，研发工作非常强调团队合作，故此项指标权重最大占 25% ，然后依次是思维能力 、学习能力各占 20% ，成就导向占 15% ，坚韧性和主动性各占 10%。权重决定评价指标的评分值 。在实践中可采用 33 二级判断评分法 。即评估者先按被评估者的表现情况分为优秀 、一般 、较差三级，然后在此基础上将每一级分成上 、中 、下三个水平 。运用此方法，评估者判断难度小 、自我把握开发技术45中 国人力资源开发 2009 年 5
10、 月号 总第 227 期度大，但该方法应控制在较小幅度内进行 。经与研发人员及公司领导进行讨论和分析后，确定了此IT 公司研发人员各关键指标的赋值，如表 2 所示 。第三步 ，确定评估周期岗位胜任力是一项长期的指标，须在一个较长时间段中才能准确评价 。而研发人员更需要一个宽松 、稳定的环境，不应增加太多的管制 。因此，如果采用常规的周期进行评估，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付评估，使得评估效果适得其反 。由于此 IT 公司研发周期较长（一般在一年以上），故将一年作为评估周期 。第四步 ，选择评估工具在岗位胜任力评估时可引入3
11、60 度评估，通过不同的评估者，包括自我 、上级 、同事对个体进行评价，然后参考各方面的意见综合得出最后的评估结果 。在该 IT 公司中，各方评估所占比重确定为自我10%、主管 70%、同事 20%。如表3 所示 。第五步 ，评估打分汇总在每一个评估周期结束后，对每个评估指标，按照表 1 和表 2 的说明，分别由员工自我 、主管 、同事进行评估打分，人力资源部门将各方评估结果乘以其所占比重后加总得出员工每项指标的得分，该数据再乘以各项指标的权重后加总得出员工岗位胜任力评估总分 。如表 3 所示 。评估结果的运用情况决定了岗位胜任力评估实施的成功与否 。在传统的考核技术中，评估结果往往运用于薪酬
12、 、晋升 。岗位胜任力评估结果更注重员工和企业的长期共赢，因此，其结果最重要的用途是培训与发展 。通过岗位胜任力评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些问题的答案就是提升员工绩效的培训和发展方向 。为此，在岗位胜任力评估结束后，应着手制定个人发展计划（ IDP），即根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作能力和素质改进与提高的计划 。其步骤是，员工和主管人员根据的要求，选取员工目前存在的最迫切需要改善的方面作为个人发展项目，并确定个人发展项目的期望水平 、改善的方式以及目标实现的期限，主管人员应承诺员工实现计划所需的各种资源和帮助 。如表 4 所示 。三
13、 、评估和发展要注意的主要问题1.进行持续有效的沟通主管人员需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现，如果主管人员不能通过效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在评估时对员工做出恰当的评价 。2.重视员工自我评估岗位胜任力评估主要是想要改善和提升被评估者的岗位胜任力，同时提高被评估者的自我管理与自我提高能力 。因此，在进行评估时应采取自我评估与主管评估 、同事评估相结合的方式 。使用自我评估的方法有以下几点好处：（ 1）提升自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；（ 2）促进员工对评估过程的支持；（ 3）有助于主管人员等级关键指标权重 优秀 一般 较差团
14、队合作 25% 25 23 20 18 15 12 10 8 6思维能力 20% 20 18 16 14 12 10 8 6 4学习能力 20% 20 18 16 14 12 10 8 6 4成就导向 15% 15 14 13 10 9 8 5 4 3坚韧性 10% 10 9 8 7 6 5 4 3 2主动性 10% 10 9 8 7 6 5 4 3 2表 2 某 IT 公司研发人员岗位胜任力评估权重及赋值等级关键指标权重自我评估（10%）主管评估（70%）同事评估（20%）得分团队合作 25%思维能力 20%学习能力 20%成就导向 15%坚韧性 10%主动性 10%总分 100%表 3 某
15、 IT 公司研发人员岗位胜任力 360 度评估表开发技术（下转第 53 页 ）46中 国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期有待发展项目目前水平期望水平发展措施 评估时 间团队合作 12 201.参加 “如何与你的工作伙伴合作 ”培训2.阅读有关的书籍3.观察优秀员工是如何做的2010 年 6 月学习能力 8 161.参加 “如何有效的学习 ”培训2.咨询别人的建议3.在实际工作中实践新的技巧4.阅读有关的书籍2010 年 6 月成就导向 9 141.参加 “成功激励 ”培训2.模仿优秀员工好的做法3.在实际工作中实践新的行为4.阅读有关的书籍2010 年 6 月表 4 个人
16、发展计划姓名 ： 王方 职位 ： 研发 部门 ：研发部主管 ： 张利 制定计划时间 ：2009 年 6 月发现员工在自我认识和对评估认识上的问题；（ 4）识别出员工自身的培训和发展需求 。3.注重发展方法的多样性许多人一想到发展员工胜任力的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法发展员工的胜任力，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见 、工作轮换 、参加特别任务小组 、参加某些协会组织等等 。参考文献 ：1德斯勒 ：人力资源管理 ，中国人民大学出版社 ，1999 年版 。2付亚和 、许玉林 ：绩效管理 ，复旦大学出
17、版社 ，2003 年版 。3张永生 ：构建核心员工的自我绩效管理系统 ，载 人才资源开发 ，2006 年第4 期 。4王少辉 ：组织绩效与员工绩效怎样结合 ，载 人力资源 ，2005 年第 8 期 。（作者单位 ：西南财经大学 ）责编 肖鹏燕 Tel:010-88383907 E-mail：hrchina_一些人力资源管理的政策和措施对派系的形成及其斗争也有较深的影响，因此可以利用恰当的人力资源政策和措施来抑制派系斗争 。例如通过增强横向沟通，来强化员工的组织归属感而不是部门归属感 。又如，尝试从细节部分进行改进，打乱停车位置，安排不同部门的员工在一起吃饭等等措施，建立起不同部门员工友好的私人
18、关系，从而给解决派系斗争提供了较好的方法 。克服部门派系的另一个方法是通过横向关联考核迫使一个部门对另一个部门负责 。所谓横向管理关联考核，就是把横向部门之间的相互服务的内容纳入其职责和考核范围之内 。不过，考核指标和体系需要尽可能科学合理，否则这种横向关联考核又可能成为政治斗争的工具 。此外，选择性地吸引特定类型的员工也有助于抑制派系 。如果员工队伍中没人对派系感兴趣，管理层无心派系斗争，那么组织中的派系斗争就不大可能兴起 。因此，建设高素质员工队伍，吸引那些对政治斗争缺乏兴趣的员工参与组织，塑造一种合作的组织文化，对于克服派系斗争将是有价值的 。参考文献 ：1丹尼斯 朗 ：权力论 ，中国社
19、会科学出版社 ，2001 年版 。2董志强 ：无知的博弈 ，机械工业出版社 ，2009 年版 。3 樊峰宇 ：公司政治 左右公司命运的隐性力量 ，中国纺织出版社 ，2004 年版 。4盖瑞 米勒 ：管理困境 科层的政治经济学 ，上海人民出版社 ，2002 年版 。5杰弗里 普费弗 ：机构中的权力斗争与影响 ，新华出版社 ，1998 年版 。6 斯蒂芬 罗宾斯 ：组织行为学 ， 中国人民大学出版社 ，2005 年版 。7约翰 科特 ：权力与影响 ，华夏出版社 ，1997 年版 。8米歇尔 海克曼 ，克雷格 约翰逊 ：沟通的视角 ，上海人民出版社 ，2004 年版 。（作者单位 ：华南师范大学 ）责编 肖鹏燕 Tel:010-88383907 E-mail：hrchina_（上接第 46 页 ）开发技术53
