1、工业工程导论 （Introduction to Industrial Engineering）,第九章 工业工程的组织实施,第九章 工业工程的组织实施,教学目的和任务：本章我们主要学习的内容是工业工程的组织实施。工业工程的组织沿革。企业组织结构及其工业工程部门的地位。工业工程的组织方式。 重点与难点：工业工程的组织工作原理、 工业工程的组织方式 教学手段与方法：以教师教授为主，结合课堂讨论 参考资料：http:/www.chinaie.info,一、工业工程的组织沿革,二、 企业组织结构及工业工程部门的地位,中小企业组织结构,与其他部们关系,案例：家具企业IE组织的设置与结构,三、 工业工程的
2、组织方式,1、IE组织形式,据GJWaLer等IE专家1972年对欧美3657家大中型企业的调查表明，有98的企业设置了独立的IE部。常见的组织形式：1)集中管理形式。通常设置一个精干的工业工程总部，担负指导和监督的责任。大部分工业工程人员则放在各有关的部门中，作为该部门经理的参谋和助手。总部负责为各部门培训和补充新人员，同时也直接从事或指导涉及全公司性的研究课题。,1、IE组织形式,优点：总部主任作为公司高级领导成员之一，可以从全局出发在制定公司方针和全公司的工业工程实践方面发挥作用。工业工程人员被指定为某一部门服务，在服务现场办公；在规模较小的工作现场则要求工业工程师成为多面手。工业工程师
3、常常被当作所在部门的成员，这样既能友好相处，又能保持第三者的客观立场。,1、IE组织形式,2)分散形式：工业工程师固定在较低管理层次工作，成为现场生产领导下的职能人员。有时他们也可以和高一层的工业工程师保虚持线关系。这种形式能保证从上到下对公司的方针与实践有共同的理解，同时又使现场领导控制工业工程人员的工作。,案例：家具企业IE组织的设置与结构,1、IE组织形式,3)专家小组负责形式：在工业工程部门内部成立专家小组，根据各人专长与兴趣，指定一个或数人专门负责某项技术。例如，一个小组专门负责物料搬运，另一个小组负责工作测定。 这种组织形式依靠项目协调人的妥善安排，可以有效地发挥专业技术人才的作用
4、。,例1 摩托罗拉个人通讯事业部,在摩托罗拉公司个人通讯事业部中有专门的IE部门，直接受运作副总经理的领导。它的工作职责和工作任务主要包括生产资源规划、生产现场工时定额、产能核定以及设施布置等。 其中生产资源规划主要是根据市场需求预测，建立企业生产资源的中、长期发展计划，据此确定能力补充、人员调配、物料管理，及相关的设施规划、工装准备等工作。,例2 一汽大众,结论： 由于行业不同和企业文化、背景的差异，不存在一个统一工业工程组织设置模式。工业工程组织设置主要应根据本公司的特定需要，不能简单抄袭别人做法。,1、IE组织形式,2、IE组织的职能,在众多企业的工业工程部门中，有如下职能是基本上是相同
5、的。几乎所有制造企业的工业工程部门都承担工作测定、方法研究、物流与规划等任务根据1979年美国的一份末公开发表的调查报告表明，绝大部分工业工程部门的职能可以分为以下几类：,2、IE组织的职能,第一类，较为固定的职能，主要是： 方法研究； 工作测定； 工厂设施的规划与设计； 生产管理； 组织设计与分析； 工作制度设计； 基础信息管理及控制； 工资单价核定； 质量保证。,2、IE组织的职能,第二类，为某些公司的个别需要而设置职能： 项目管理及所需支持； 成本控制及其标准； 库存控制； 计算机程序控制； 成品包装、储运及试验； 工具与设备选用； 产品改进研究； 预防性的设备保养制度。,2、IE组织的
6、职能,第三类，延伸或扩展的职能： 利润计划； 资本或固定资产投资分析； 资源分配； 对供应商的咨询服务和评估； 管理审计与经营； 检查与评审； 安全计划； 培训计划。,案例 X公司IE组织重构,案例 X公司IE组织重构,（1）问题分析 尽管IE分会可以从整体上协调三个部门的IE工作，但从组织架构上看，IE分会本身是一个虚体机构，而不是一个职能部门，因而，公司工业工程的推广缺乏整体的目标定位，容易导致工作规范不统一，资源难以共享和优化。 从企业的组织架构上看，IE部门处于企业组织管理的底层，这样的定位虽然有利于IE部门开展基础IE工作，但缺点是使得IE部门缺少生产系统的整体观念，因此，IE部门尚
7、不能从全局的观点向决策层提供有关生产系统的决策支持信息。,案例 X公司IE组织重构,就订单管理、中试和电装三个部门内部来看，尽管每一个部门的IE工程师都完成了大量的基础工作，但由于IE工作的开展缺乏系统规划，容易出现IE工作在部门中的定位不清晰，工作中不能抓住真正的瓶颈问题，IE工作难以取得标志性的成果。,（2）组织再设计,基本原则： 建立一个能够整合IE资源的部门，从战略高度把握IE工作开展的方向，同时推动IE工作的开展力度。 强化IE分会的技术支持作用，既保持现有组织机构的稳定，也保证了IE工作的正确性和有效性。 综合考虑目前国内外公司各种IE部门的组织方式的利弊，以及公司IE组织机构的现
8、状，按照现代先进的跨职能小组/团队 (Cross Functional Team)的基本哲理和现代管理思想建议建立跨职能的IE部门。,案例 X公司IE组织重构,案例 X公司IE组织重构,工作范围、内容构想为了充分发挥IE部门的作用，必须尽可能扩展工作范围，而不是仅仅局限于经典IE的范围，局限于某项具体的诸如工作定额测定工作。所以工作内容的设计包含两层跨越：A、跨越从设计、中试、生产，直至产品销售全过程，应用全流程、系统的观点，从整体角度对企业系统进行规划、设计、改善、维护和提高；B、超越原来经典IE的范围，形成跨部门的职能。,案例 X公司IE组织重构,与其他部门间的衔接关系 A、IE部门直接受
9、运作副总裁的领导，采用跨职能小组/团队的方式参与其他职能部门的工作，但不参与（更不能替代）各职能部门的具体业务。 B、IE部门的工作与具体的职能部门工作不同之处在于：从IE角度解决问题，基于技术，但在技术的更高层面进行设计、优化和改善，着重于过程改善。 C、IE部门的工作与管理部门工作不同之处在于：基于技术，依靠技术手段，为管理决策提供决策支持和依据。,3、IE工作的开展形式,（1）部门内独自完成 （2）委托其他部门完成 （3）跨部门小组形式,4、IE导入的10条基本精神,(1)、抛弃固有的制作方法与观念 (2)、积极寻找方法而非做不到的理由 (3)、严禁为现状问题进行辩解或找借口，实事求是否
10、定现状 (4)、不求完美，50分即可，马上行动 (5)、错了马上改正 (6)、改革不需大量投资 (7)、不遇问题，不出智慧 (8)、WHY请问5次找真正原因 (9)、10人的智慧大于一个人的知识 (10)、革新永无止境,5、IE导入方法,推行步骤,步骤1 全员的意识建立 观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部. 步骤2 成立示范改善小组 不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施 步骤3 选定示范生产线 应从最容易的地方下手作示范 步骤4 现况调整分析 选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生 产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生
11、产性,库存时间 人力空间及设备的稼动率),推行步骤,步骤5 设定产距时间 产距时间-是以每日的工作时数除以每日市场的需求数-即目标时间(规制时间) 许多改善的出发点-以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6 决定设备、人员的数量 根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算 出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足， 应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足， 则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除 掉-少人化,推行步骤,步骤7 布置一个流的生产线 要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人
12、员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。 步骤8 配置作业人员 依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产 距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得 每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产 距时间”完全一致，最好或越接近越好。 作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能 有效充分的利用人力时间。,推行步骤,步骤9 单件流动 流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。 步骤10 维持管理与改善 流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的 问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予 以沟通让其接受 步骤11 水平展开与无人化目标 此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人 化的目标前进,工业工程业务时间分配表,1964年，佐治亚理工大学工业工程教研室对美国250个大企业工业工程业务调查的结果,日科技连IE研究会,
