1、第三章,跨国公司经营战略,案例1：走向世界的海尔,图 海尔发展的四个战略阶段,【讨论】 海尔实施国际化的理论依据是什么？,2012年12月21日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家电市场调查结果显示： 海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。 海尔同时拥有: 全球大型家用电器第一品牌、 全球冰箱第一品牌与第一制造商、 全球洗衣机第一品牌与第一制造商、 全球酒柜第一品牌与第一制造商、 全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。 在2013年1月10日美国波士顿咨询公司公布的2012年度全球最具创新力企业50强报告中，海尔
2、集团位列第八位，同时位列“消费产品和零售”领域首位。,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,从海尔的国际化到国际化的海尔,市场全球化,多元化 增强竞争力,狠抓质量创名牌,品牌全球化,人与定单的第一竞争力合一,1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段,2005.12 全球化品牌阶段,海尔四个战略发展阶段,从无序到有序（84年-88年） 13条规定 砸冰箱案例树立品牌意识 采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识 从有序到体系（88年-90
3、年） 全方位优化管理法体系成形（89年始创） 从体系到高度（90年-92年） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法） 通过ISO9001认证 从高度到延伸（92年至今） 市场链机制 SBU经营,海尔管理发展的四个阶段,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且
4、循环不止地进行下去的科学程序。 P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D(do)执行。具体运作，实现计划中的内容。 C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 A(action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。,OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写O Overall 全方位E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理即： 总帐不漏项，人
5、人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,OEC意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。 海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。,目标体系-企业发展的提升力 日清体系-企业发展的止动力 激励体系-企业发展的向心力,OEC管理的三个构成体系,斜
6、坡球体论,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前,什么是业务流程再造？,“业务流程再造”即是BPR （Business Process Reengineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。美 迈克尔哈默 詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书,业务流程再造（Busines
7、s Process Reengineering）是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 背景：1990年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作的文章 Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate
8、中提出了业务流程再造（BPR）的概念。定义：BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。,人单合一，全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主
9、体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。 海尔就是将8万员工变成2000个自主经营体，每一个自主经营体都是网状组织上的一个节点。节点和节点之间没有高下之分，只有对用户的契约承诺，创造更大用户价值。 海尔人单合一双赢管理模式的创新探索适应了互联网时代的要求，与传统管理模式有本质的不同。,本章要点,新科技革命、经济全球化的发展以及知识经济的兴起，改变了企业跨国经营的环境和条件。企业必须根据经营环境的特点及其变化来制定和调整战略。 战略是企业为适应环境变化而确定的长期经营目标和行动方针。从历史发展的角度看，跨国公司的战略
10、大体上经历了从市场战略、资源战略到全球战略的演进过程。 全球战略是跨国公司经营战略的最高阶段，表现为跨国公司内部的混合国际分工和生产经营的综合一体化。全球战略是对全球市场的回应。跨国公司战略联盟是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标建立的合伙关系，其主要目的是通过外部合伙关系来提高企业的经营价值。,第一节 跨国公司经营战略演变的背景,一、新时期跨国经营环境的变化 （一）新科技革命的兴起与发展 1从20 世纪40年代中期至60 年代末：数据处理时代。 2从20 世纪70年代初至80年代中期：微处理器时代。 3从20 世纪80 年代中后期以来：网络技术时代。,（二）经济全
11、球化发展的新阶段 经济全球化的发展 两个主要内涵： 经济全球化趋势 经济全球化浪潮 （三）知识经济的兴起 知识经济是指以知识为主要资源、以技术、信息等为主要投入的经济形态,二、新时期的变化对跨国公司的影响 （一）消费者需求的变化 多样化、快速变化 消费者选择和判断的能力提高 （二）企业竞争空前加剧 企业竞争领域进一步扩大 企业的竞争力取决于其满足消费者需求的能力,第二节 跨国公司的全球战略,一、跨国公司经营战略的演变战略是企业为适应环境变化而确定的长期经营目标和行动方针 （一）市场战略市场战略是以市场为导向的投资战略，是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了进入或占领东道国的市场，实行当地生产
12、当地销售。 （二）资源战略资源战略是以资源为导向的投资战略，是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了寻求东道国的资源优势，向母国或第三国提供产品和服务,国际企业战略的层次和类型,跨国公司全球战略的类型,按公司偏离战略起点的程度划分：退却型、防御型、发展型、多样化 按战略主要涉及的地区范围划分：本国中心、多元中心、全球中心 按战略成功关键因素的不同划分：低成本、差异化、集中（格兰仕） 按战略符合主、客观条件程度划分：保守型、可靠型、风险型,表 世界著名多元化跨国公司的业务范围,国际企业全球战略的模式,案例2：格兰仕的国际化道路,定位：国际最大的生产车间； 专心生产，不涉足营销：获得全球规模优势和
13、成本优势； 排除国外经销商的后顾之忧，迅速扩大市场； 坚持OEM第一，然后才有自由品牌的销售。 实施品牌渗透战略：,研发,生产制造,营销,研发,生产制造,营销,“哑铃型”组织结构,“橄榄型”组织结构,强势互补,国外跨国公司,格兰仕,【讨论】： 试分析格兰仕的国际化道路，有何启示？,二、跨国公司的全球战略在全球化发展的世界经济环境中，跨国公司从全球视野出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，以期实现全球利益的最大化 （一）全球战略的形成 全球战略是对全球市场的回应。 形成全球市场的行业一般具有两个特点：一是成本压力大；
14、二是地区需求差异小,（二）全球战略的特征 1全球战略要求跨国公司经理层具有全球性思维 2全球战略具有更大的风险性 3全球战略要求跨国公司具有旺盛的创新力 4全球战略要求全球生产经营的专业化和灵活性 5全球战略要求跨国公司组织结构网络化和柔性化,跨国公司全球战略管理过程,全球战略的制定1、全球战略思想的形成过程 2、调查研究过程 3、战略态势的分析 1）东道国经营环境分析 2）产业分析 3）竞争对手分析 4）公司自身状况分析 4、全球战略决策过程 5、战略具体化和实施中完善的过程,内部分析 1、资源 有形资源：财务资源、实物资源财务资源：筹资能力、产生现金流的能力实物资源：厂房设备以及先进程度、
15、获取原材料的能力 无形资源：人力资源、技术资源、组织资源、创新资源、声誉资源人力资源：管理技能、员工经验和能力组织资源：组织结构、计划系统，控制系统，协调系统，报告系统技术资源：技术的含量（专利，商标，版权等）创新资源：科研能力，创新能力声誉资源：企业品牌形象、在供应商中的声誉、在客户中的声誉（对产品质量、耐用性和可靠性的评价） 2、能力（资源的有效整合）进料后勤、生产运营、发货后勤、市场销售、售后服务、核心竞争能力,跨国公司全球战略管理过程,全球战略的执行跨国公司全球战略付诸实施时，需要分解方案的内容在空间上的分解。 各部门、各子公司在什么时候完成什么任务?达到什么目标？ 为了保证全球战略方
16、案的有效执行，往往要进行方案的宣传教育，以及组织、人事等方面的改革。,跨国公司全球战略管理过程,全球战略的控制全球战略控制的必要性对跨国公司全球战略方案执行控制的基本要素,第三节 跨国公司战略联盟,一、跨国公司战略联盟概述跨国公司战略联盟是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 由霍普兰德（J. Hopland）与奈格尔（R. Nigel）首先提出,海尔与三洋,2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为21世纪战略伙伴关系。 第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品； 第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔
17、冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场； 第三，推进双方在生产基地方面的相互合作； 第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。,结成联盟的背景,三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：,第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。 第
18、二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。 第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。,通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍,世界前1000家企业来自联盟的收入 百分比,2002,1994,+300%,5,联盟集中型典型企业,多于100家合资公司 合资公司的销售收入超过30亿美金,参与/组织了40
19、0个联盟 近一半的突破性研究成果来自于联盟,来自联盟的收入高达20亿美元 通过联盟大大降低了Capex,来自联盟的收入高达12亿美元 90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客,来自联盟的业绩增长,思科,辉瑞,通用汽车公司的战略联盟,美国通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，该公司成立于1908年，自1931年起成为全球汽车业的领导者。在财富杂志评选的世界500强中，通用汽车公司经常在排行榜之首或前几名。通用汽车公司已在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往世界各地。 建立跨国战略联盟是通用汽车公司经营战略的重要组成部分。通用汽车公司的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车公司、日本
20、富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作内容涉及产品、联合采购等。同时，通用汽车公司是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。此外，通用汽车公司还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与日本的丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国的上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯的AVTOVAZ汽车公司及法国的雷诺汽车公司共同研发生产汽车。 通用汽车公司通过与世界上实力雄厚的汽车公司建立跨国战略联盟，做到了强强联合，优势互补，因而使其进一步降低了成本和风险，加快了新产品的生产和上市速度，更加了解竞争对手甚至能削弱竞争对手的力量。通过跨国战略联盟，为通用汽车公司提供了长期的竞
21、争优势。 思考题：试分析通用汽车公司的国际战略联盟为其带来了哪些竞争优势，如何保持这种竞争优势？,日 本,美 国,欧 洲,日 产,雷 诺,日产柴油机,五十铃,富士重工,铃 木,本 田,丰 田,大发,日野,三菱汽车,马自达,通用,大 众,菲亚特,标志-雪铁龙,卡车,沃尔沃,轿车,jaga,Ford,戴姆勒-克莱斯勒,36.8%,22.5%,22.5%,20%,21.07%,49%,51.2%,20.1%,34%,20%,5%,100%,51.2%,100%,资本合作 （%为出资比率）,业务合作 （生产，销售，技术）,图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）,（一）跨国
22、公司组建跨国战略联盟的原因1 技术互补是组建跨国战略联盟的首要原因 2 争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因 3 增强企业竞争力是组建跨国战略联盟的又一个原因,Tesco乐购通过和Esso联盟，在Esso的加油站开设便利店，以驾车者为新的目标客户，平均每家店面的营业额增加了4倍,苹果公司借助其iPhone手机在消费者中强大的号召力，通过和AT&T,O2等运营商签订iPhone手机的地区性排他销售协议，实现与运营商分享用户的话费以及数据通信费用收入，占其销售收入的20%-40%*,为了应对主营业务的萎缩，寻找新的增长点，携程网希望通过建立“星程酒店跨区域联盟” 收编一二线城市的非连锁、三星以下的
23、单体酒店，进入连锁酒店行业,基于现有业务的拓展,向现有业务产业链上下游延伸,开发新业务领域,星巴克在20多个国家中通过建立合资企业或与主要零售商签订特许协议开展运营，其80%以上的国际运营都是通过联盟实现的,诺基亚为了获取智能手机平台业务的领先地位，组建Symbian全球联盟， 2006年Symbian操作系统的市场占有率超过50%,新客户,新地域,新产品,新渠道,飞利浦借助戴尔的电脑销售网站销售飞利浦的产品，实现了近500万元美金的收益作为回报，飞利浦向戴尔优惠供应优惠的电脑元器件,后页展开,举例,（二）跨国公司战略联盟成功的条件（1）贯彻“双赢”的原则（2）采用创新的组织机构（3）分享共同
24、的价值观（4）科学地授予和有效地行使权力,二、跨国战略联盟的特征和类型（一）跨国战略联盟的特征1 合作形式具有较大的灵活性2 实现了“柔性竞争”3 实现了组织结构创新,（二）跨国战略联盟的类型1按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型战略联盟 （2）接受型战略联盟2按照联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 （2）纵向战略联盟 （3）混合战略联盟,3按照联盟企业之间的依赖程度划分 （1）股权式战略联盟 （2）契约式战略联盟 4按照联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型战略联盟 （2）市场营销型战略联盟 （3）联合研制型战略联盟,说明,一家企业收购/控股另外一家企业 两家/多家
25、企业共同出资，成立独立的合资公司 一家企业持有另一家企业的少量股权,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 共享大量的风险/回报 建立长期的、排他性的合作协议,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 但不共享控制权、所有权或风险 合作协议通常是短期的、非排他性的,通常以单个项目为对象，签订一次性的合作协议,紧密程度加强,问答题,1简述新时期跨国经营环境的主要变化。 2信息技术的发展经历了哪几个阶段？ 3简述新时期经营环境的变化对跨国公司的影响。 4简述跨国公司经营战略的演变。 5简述全球战略的形成及特征。 6简述跨国公司组建跨国战略联盟的原因。 7简述跨国战略联盟的主要特征。 8简述跨国战略联
26、盟的主要类型。,TCL 大事： 2002年10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业 2003年11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的彩电企业。 2004年6月2日，TCL在广州举行人才招聘新闻发布会，宣布年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。 2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话有限公司开业。 2004年11月4日，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。 2004年12月，李东生总裁当选美国时代
27、周刊2004年全球最具影响力商界领袖。 2005年12月10日，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议,案例分析：TCL的国际化之路,一、风光的2002年 2002年是TCL最热闹、最风光、最受关注的一年， TCL820万欧元正式收购德国施耐德公司并已经正式开业；又被国家有关部门确定为几大跨国公司培养对象之一。收购施耐德公司的真实战略意图是什么？ TCL收购施耐德是TCL推进国际化经营过程的一个有非常重要意义的大事。从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场， TCL要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。具体到收购施耐德这个项目来说，TCL有几个战略考虑：一是
28、绕开欧盟的贸易壁垒。欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有40万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态。而通过收购当地企业的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。 第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。,首先，100全资进入的，买了一个非常干净的壳； 第二，820万欧元买回的东西包括施耐德的品牌、技术、固定资产和流动资产，这些资产还是很宝贵的。 另外，德国政府和金融界对TCL也很支持，开业的时候，德国的经济部长和施耐德所在
29、的巴伐利亚州的州长都来了，因为这是中国制造业在德国的第一个投资项目，非常重视。德国的银行还表示，如果TCL继续雇佣本地员工的话，银行会给予融资方面的支持。 对TCL在欧洲的发展前景很有信心，因为欧盟市场一直受到保护，彩电业的毛利比中国高得多。,二、严峻的2005年 2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，时间表看来是要往后推迟了，TA(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。 面对TCL的这种局面，大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中
30、内含的风险，像TCL这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒才出人意料。整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。” 当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。,国际化是消费者国际化，而不是产品国际化 在国际市场上，我们惟一要做的，就
31、是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？ 就此而言，是TCL联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。 国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而
32、不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户(End User)现在在想什么？他们未来想要什么？ 所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握，是需要时间的。国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。 想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂
33、消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。,国际化所带来的代价,只有靠国际化来解决 TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！” TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。 在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。,思考,TCL进行国际化经营的动因是什么？ TCL国际化过程折射出中国企业国际化主要存在哪些问题？ 我国企业进行国际化经营应采取何种策略？ 国际化过程又应遵循怎样的原则？,
