1、零售学战略板块案例分析安排一、案例名称1：（专卖店）丰富的定位概念福建男装崛起之路2：（专业店）百思买中国潜行3：（超市）沃尔玛好又多跨越大洋的握手异国婚姻，能否白头？二、案例分析流程每个案例由两个小组分别承担双方对对方观点进行质疑、反驳或纠正观众质疑和建议各一人三、案例准备1: 全班同学以及案例演示小组提前熟悉案例和分析案例2：准备展示的视频或其他多媒体道具，注意提前预演，以防超时。3：演示当天提前 10 分钟到达教室，分配团队座位，准备好演示道具，包括团队成员展示板，服装和 ppt.4：上课开始，每个案例演示完，演示双方先质问对方的缺点，然后观众质疑。四、演示时间11 月 3 日，星期二随
2、堂。零售战略案例一：零售定位篇丰富的定位概念福建男装崛起之路男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。特别值得关注的是：近 5 年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。预计 3 年之内，福建板块中零售达到 50 亿以上的品牌将超过 10 个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功经验，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之奥秘。道可道，非常道，本文从探索世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其未来递升之路。 中国男装的
3、集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老大哥。但近 5 年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积累有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每
4、个板块都平等究竟其真正原因何在？笔者试以 16 年的营销积淀、6 年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正奥秘！目前我国男装产业的分布，有着非常明显的板块特征；而品牌大量依存于板块也是一大特征。究其崛起之道，先有板块，后有品牌，是板块崛起促成了品牌的崛起！回顾中国时尚之路，虽然中国服饰文化源远流长，但中国服装真正大规模融入到世界流行舞台则要从上世纪 80 年代才开始。在这 20 多年中，中国服装演绎了无数令人眼花缭乱的流行样式，踩蹬裤、牛仔裤、直筒裤、喇叭裤、老板裤、茄克衫、蝙蝠衫、皮大衣、西装、晚礼服、休闲装、商务装、行政装；喇叭裙、一步裙、A 字裙，甚
5、至超短裙、迷你裙等，这些着装新概念铺天盖地，席卷而来，打开了我们探索世界时尚的新里程其间，有一群先知先觉的人，勇敢地追着市场跑，从最初小小的手工作坊开始，到后来建立小、中、大工厂在政府的大力扶持下，产业聚集，各个形态的服装板块浮出水面。到2006 年，中国大约形成了近 20 个重要的服装集散地，其中男装实力较强的板块及对应的核心城市有：浙江板块的宁波、温州、海宁；广东板块的虎门、沙溪、顺德、广州；福建板块的晋江、石狮；江苏板块的常熟。同时，青岛、武汉、北京、上海、大连、辛集、成都等地市也有少量的大牌或成长性品牌，但尚未形成显著的板块效应。中国(中档)男装品牌主要分布及其特征 板 主打品牌 品牌
6、定块 位偏向浙江雅戈尔、杉杉、罗蒙、培罗成、报喜鸟、庄吉、法派、太子龙、洛兹、夏蒙、步森、唐鹰、乔治白、百先得、奥奔尼中高档商务休闲装广东群豪、莱克斯顿、法勃尔、松鹰、富绅、卡宾、威鹏、乔士、雷迪波尔、欧卡曼个性男装中档商务休闲装福建七匹狼、劲霸、柒牌、九牧王、利郎、虎都、才子、与狼共舞、富贵鸟、港士龙、斯得雅、爱登堡、爱都、帝牌、希尼亚、特色龙、拼牌、皇宝、威鹿、金豪雀、佐岸、雄豹狼、马莱特、旗牌王、金威世家、云敦、卡朱米、圣达威、葛罗耐、翔奴、罗力卡中档商务休闲装江苏波司登、雪中飞、康博、红豆、海澜之家、博士邦尼、迪诺兰顿、红杉树、洲艳、百成汇、千仞岗、爱博尔、飞亚达时尚羽绒服中档商务休闲
7、装我们现在所熟知的中国本土男装品牌，几乎都是在板块的土壤中成长起来的。品牌与板块互相推动，借势，形成共振，最终形成了品牌群落，如闽南男装、宁波男装、温州男装、常熟羽绒服等。因此归根到底，板块是本土男装品牌的“成功之母”！目前中国的男装已走过了四个阶段：单品崛起阶段：如杉杉、雅戈尔、罗蒙最初的产品是西服和衬衫；七匹狼、劲霸早期的产品是茄克，以批发渠道或者商场单品专柜两种方式走货。是时只以穿衣需求为导向，无专卖和品牌概念。这个阶段大约持续到 1995 年。专卖崛起阶段：从 1996 年开始，这些走批发线路比较成功的产品，或者观念比较超前的企业，开始尝试将产品“装”入形象较统一的店铺中销售，但由于规
8、模较小，缺失品牌文化，因此尚不能称之为品牌。但这个阶段，有了一个质变，即产品开始拔高利润及向多元化扩展，从而支撑起专卖的生存及赢利。品牌崛起阶段：2000 年之后，店铺的规模性扩张、产品的多元化延伸、设计团队的升级、品牌文化的成型、终端实力的构建等，促成了企业竞争力的形成，其销售和利润进入了优势区间，成功不可逆转，品牌由此诞生。浙江板块率先崛起，紧随其后的是广东板块、福建板块、江苏板块等。 冠军崛起阶段：板块由于拥有人才、土地、资金、产业链、政府等合力的优势，在其土壤之下，品牌大量崛起，在高成长性的市场牵引之下，这些品牌互相竞合，于观念、战略、人才、资金、设计、生产等综合因素领先的品牌最终崛起
9、成为冠军品牌。一般地，板块的冠军品牌也是中国本土的冠军品牌，它们将是国际大牌最有力的挑战者。如雅戈尔、杉杉、七匹狼、利郎、美特斯邦威等都具备冠军品牌相。冠军崛起阶段之后的竞争形态将是什么呢？我们认为：将迎来巨无霸崛起阶段和个性品牌崛起阶段。丰富的定位概念凸显产品识别 定位之说众说纷纭，简而言之就是在预期的客户大脑里建立一种清晰的“地位”，它可以暗示你与竞争对手之间的优劣势，也可以逐渐沉淀你的优势。如在服装的世界里，GAP 定位自己是“最休闲的牛仔裤”；大师级的男装品牌LV 则在“旅行哲学”领域里孜孜不倦等。 “定位缺失”曾经在国内的服装品牌中非常普遍，这直接导致了“品牌性格”与“消费主张”的缺
10、失，只剩下价格和渠道的优势，综合上的防御能力非常薄弱。但从 2001 年开始，“茄克专家”、“西裤专家”、“新正装”、“中华立领”、“商务男装”等众多定位概念的提出凸显了福建男装的本土竞争力，与在此期间固守加工优势的广东板块和缺乏主题创新的浙江正装板块形成了鲜明对比。 在千人一面、面目模糊的同质化行业状态下，如果没有清晰的定位，那就只能卷入低层次肉搏式的竞争，于企业自身无益，于行业也无益。因而要崛起，第一步就是须有一个独特定位，能赢在起跑线上。 2003 年之前，柒牌强势投放“让女人心动的男人”的西服广告，其情感诉求耐人寻味，但并没有让其品牌性格和西服销售一跃而起；2004 年推出“中华立领”
11、之后，柒牌的品牌影响力在中国大地上迅速升温，不仅从诸西服大鳄的嘴里撬走了一份立领西服的蛋糕，也在和闽南的同门兄弟们一起瓜分茄克、衬衫、T 恤等大蛋糕上取得了明显的细分优势。 上世纪 90 年代末，“只管生产、不管销售”的利郎一滑再滑，沦为一个三、四线品牌。2002 年后，利郎邀约陈道明出任代言人，提出了“商务男装”的定位，并不惜一切代价进行定位爆破，品牌迅速逆转崛起。回顾崛起之路，利郎总裁王良星感概：“走品牌经营之路，就必须给产品风格定位，否则永远没有出路。”因此，产品差异化战略是福建男装崛起的另一重要奥秘！这种细分竞争方式同时也削弱了国际大牌和其它竞争板块的优势。由于国际大牌的发展也遵循从单
12、品到多品到带有强项的全系列这样的规律，因此这个战略是非常有效的。福建男装对产品差异化概念的应用非常活跃，列表如下： 品牌 七匹狼 利郎 劲霸 柒牌 九牧王 才子 虎都 与狼共舞差异化概念茄克专家双面茄克捍冬风衣商务男装独创设计中华立领犀牛褶西裤专家休闲正装新正装锦绣时尚西裤标准都市男装加州阳光彩条隐形多袋裤猎风车手茄克多型风格裤时尚风衣关于国内男装的差异化理念的归纳，目前还没有专门的论述，但概括起来可作如下分类： 1、纵向差异理念：茄克专家、西服专家、衬衫专家、T 恤专家 西裤专家、西裤标准 2、横向差异理念：中华立领、双面茄克、捍冬风衣、猎风车手茄克 犀牛褶、多型风格裤、时尚风衣 3、植入型
13、差异理念：独创设计、城市猎装、锦绣时尚、隐形多袋裤“定位战略”类似于武道上的“点穴大法”，是弱小品牌、新创品牌崛起的锐器，也是中国服装对抗世界大牌的秘密武器。我国拥有 4.4 万个服装企业，只要这些牌子中的 10%能够明了市场细分的道理积极参与产品差异化定位，爆发力将是相当惊人的！其结果是，无论国际品牌底蕴再强，其优势空间都将被逼得非常狭小。案例焦点：林耀森组 PK 谢毓能组？（双方协调选择的题目）1：请解剖福建男装的战略规划过程。 （A 组 5 分钟）2：福建男装为什么能从激烈的服装专卖中脱颖而出？（A 组 3 分钟）3.福建男装的竞争对手分析 （区域竞争者和品牌竞争者 5 分钟）4：福建男
14、装如何能保持长远的竞争优势？（B 组 3 分钟）零售战略案例二：零售竞争战略篇百思买中国潜行或许从上海徐家汇开出第一家中国门店的那一刻起，百思买就试图以其欢迎顾客进店的有节奏的掌声作为自己的企业特色，以求为中国消费者所认知。对于百思买而言，上海旗舰店是它中国商业模式的试验田。作为全球最大的家电连锁渠道商，运用其独有的全球资源优势以及国际化的先进管理模式和营销模式，百思买正使其影响力一步一步向着充满矛限商业诱惑的中国家电连锁市场渗透。落地的百思买，让竞争对手更直观地感受到了其威力。然而，当这位西方家电零售教父面对中国这样一个有着特殊国情的市场时，其与生俱来的“北美模式”能否赢得中国消费者的芳心?
15、蛰伏中国市场2007 年 1 月 26 日，百思买首家中国旗舰店在上海徐家汇商业区正式开业。百思买第一家店给外界留下的最深印象是“难产”。因为，百思买花了 3 年多的时间才在中国市场孕育出第一家店铺。百思买 1966 年成立于美国明尼苏达州，由一家名为“音乐之声” 的小音像制品零售店起家，上世纪 80 年代初期将业务扩展到影像产品，1983 年更名为百思买。目前，公司已经跻身世界财富 100 强企业，拥有 1000 多家连锁店，2006 年销售总额为 300 多亿美元。其实，早在 2003 年 9 月，百思买就已进入中国，在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构美国百思买采购有限公司上海代表
16、处。当时业内喧嚣，大有“狼来了” 之势。出人意料的是，这匹 “狼” 却姗姗来迟。2004 年年初，百思买在上海成立了一家独资贸易公司，同时成立了深圳办事处。同年 9月，其在北京的办事处开张。2005 年，百思买国际业务 CE0 罗伯特-维尔利特曾对华尔街放言要进人中国家电连锁市场，一度引发其公司股价大涨。随后，虽然不时有百思买收购永乐、大中的传闻，但都不了了之。直到 2006 年 5 月12 日，百思买与江苏五星电器达成合资协议，百思买以 1.8 亿美元的总投资控股五星电器，其中 1.22 亿美元为新资本注入。百思买终于借道五星高起点入驻中国。控股五星后，百思买声称在中国市场要用两条腿走路：在
17、中级城市用五星品牌与国美、苏宁等家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市则以百思买品牌打造高端旗舰店，但这一战略却一直没有得到很好的实施。按照百思买有关人士的说法，百思买历来对市场的前期调研非常周密，一旦出手将会十分迅速。百思买在进入中国市场前，计划是做中国家电渠道的老大，并已经针对中国市场做出十年战略规划。但为何曾被业内认为将彻底改变中国渠道格局的百思买只是“雷声大，雨点小”?多种迹象表明，开店速度缓慢的主要原因是百思买怕遭遇“水土不服”，而沃尔玛的先例更是加重了百思买在这方面的担心。在美国，百货连锁零售巨头沃尔玛被公认为富有海外市场拓展经验与家电经营经验，但近年却接连在日本、韩国等市
18、场上遭遇“水土不服” 的尴尬。真正打乱百思买在中国市场扩张步伐的则是国内家电连锁巨头们对百思买的围剿。从中国连锁渠道竞争格局来看，国美、苏宁的门店数量已超过 1000 家，一级市场更是被国美和苏宁牢牢把控。因此，百思买开店速度不可能很快，而首家中国门店上海徐家汇店在开张后很有可能在较长时间内成为“独狼”。在竞争如此激烈的市场环境下，“独狼” 是否真正有威力本身就是一个问号。虽然百思买迫于国美、苏宁的压力，并没有大张旗鼓地在中国开设门店，但百思买近 4 年来一直没有放弃对中国家电产品的采购。从前不久频繁接触三联的举动，也可以看出百思买在中国“以退为进” 的长远计划。罗伯特-维尔利特称：我们来中国
19、是要在这里扎根，而不是随性而至，这使得我们必须研究中国的消费者。就像射击运动，瞄准动作要花很长的时间，以确保不会偏离靶心。我们的目标非常明确。作为百思买中国战略的“辩护者” ，这位百思买国际业务负责人曾表示，一旦百思买确定目前在中国的业务模式有六七成的把握是正确的，那将是大规模扩张的开始。原装的百思买模式尽管在中国只有一家门店，百思买还是让人们领略到了其作为世界第一家电连锁品牌的魅力。橙色的主调，弧形的柜台，自助式的购物方式，每一处都显露出与本土家电零售商的不同风格。百思买店内的商品摆放与众不同，按性能分类陈列，而不像国美、苏宁那样按品牌陈列。比如手机，按消费者使用手机的主要目的分为时尚、商务
20、、音乐、游戏和摄像几类：洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分;而笔记本电脑的分类更细些：便携商务、 SOH0 一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生等，完全以顾客的特征为分类基准。在上海徐家汇飞雕大厦占了 4 层楼、面积达到 8000 平方米的卖场里，几乎有你能想到的各种消费类电器和其配套产品，小到手机挂件、卷发器，大到彩电、冰箱，应有尽有。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是其对购物环境的营造却煞费苦心，整个卖场就像一个销售 IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个 PS 游戏机
21、，让消费者体验价值 17 万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅里的感觉：为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。百思买前中国区总裁吕维民称，对同行来说，百思买带来的是“改变的开始”，百思买的真正实力是以“顾客为中心” 的理念。“以前想妈妈了，只好打电话。现在教妈妈上网聊天，我们省了好多电话费。”走进百思买卖场，带有摄像头的家用电脑上方一句人性化的广告语仿佛露出了一些端倪。跟嘈杂如菜市场的国内家电零售卖场相比，这里多了一分温馨和亲切。这家国际家电巨头希望依靠独特的客户体验立足中国市场。百思买关注那些“未被满足的需求” ，顾客在百思
22、买可以享受到普通卖场所无法提供的服务。从一进门干净整洁的店堂，到最后的快速结账通道，一切显得那么有序，感觉上就是和国美、苏宁等国内家电连锁企业不同。在百思买你听不到卖场里的拉客叫卖声，取而代之的是微笑和有实际价值的导购建议，购物环境轻松惬意。服务态度热情是百思买的一大优势。光顾百思买的消费者多了不少外籍人士和商务白领，由于面对的客户普遍层次较高，对导购人员的专业水准要求也很高。在百思买，导购员不会成群结队地聊天，也没有死缠烂打地推销自己管辖下的产品，更不会冷言冷语地回答顾客的询问，因为导购员知道，顾客开始询问就可能有购买的意向了。顾客在这里听到最多的一句话是：请随便试用。百思买在卖出产品的同时
23、还搭售保修服务“安心保”延展保修服务。在百思买购买一件商品之后，不仅可以得到厂商保修，还可以得到百思买“安心保”延展保修服务，其提供自购买之日起长达 4 年的持续质保。国内所有的卖场、连锁商中没有一家能做到这一点。“安心保” 可以提供上门服务，在服务期内，可以免费更换一次问题电池，甚至还有更换同价值产品的条款。相比国内大部分经销商在产品出现问题时把责任推给厂商的做法，百思买的做法显然更可以赢得消费者的信赖。百思买还有自己的独门秘笈“奇客” 式服务，这是一种可以与产品搭售的增值服务。在百思买徐家汇门店的一层，“奇客” 有他们专属的工作区域。“奇客” 分为“警司”和“特工” 两级，“警司 ”管理“
24、特工”，“ 特工” 又分为“ 柜面特工”和“双重特工”两种，前者负责店内的工作，后者可以按照顾客的要求上门，为顾客提供从电脑杀毒到搭建无线家庭网络的各种服务。 用百思买全球 CEO Bradbury H Ande rson 的话说，百思买的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验，挖掘、了解消费者不同的个性需求，并让百思买的员工努力去满足这些需求。在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”找到高端客户，提供收费服务，开拓了巨大的利润空间，净利润率近 3.7%，比国美、苏宁 2%的利润高出近一倍。挑战潜规则如果仅仅是因为高端模式或是数量，到目前为止，在中国仅开了一家店面的百思买肯定不足
25、以引起国美、苏宁等本土连锁渠道商的恐慌。真正让国美等本土大鳄们恐慌的是百思买的经营模式。百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念。长期以来，国内家电连锁零售企业就像网站一样，靠流量赚钱，单品利润很薄。这种被称为类金融模式的赢利模式，需要庞大的流量来支撑。渠道商在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了供货商，漫长的货款占用时间抑制了供货商的资金周转，缓慢的资金流使这种占用供货商货款的模式逐渐失去活力。国内家电连锁企业一直在用别人的钱发自己的财，这种未站在全球市场高度做出的决定是短视战略，因为缺少了任何一方的持久发展都将会破坏整条产业链的安全与完整，也使自身的
26、可持续发展失去了依靠。正是这种厂家的无奈商家的强势让百思买找到了切入点。通过缩短账期、不拖欠货款等方式获得供货商的信任，百思买可以取得更加优惠的供货价格，这种做法可能让国美、苏宁等陷入渠道战略被动。百思买是在用纯粹的商业手段做生意。进入中国的百思买没有采用国内企业惯用的方式，而是承诺与供货商现款现货，这种做法无疑是把经营风险放在了自己身上，使得供货商、消费者和渠道商三者之间实现了共赢。随着百思买进入中国，家电供货商可选择的渠道增加了，百思买有可能充当中国家电连锁销售市场的“鲇鱼” ，以国美、苏宁为首的家电连锁企业将不得不加强供应链管理，主动向供货商示好，这就会使家电零售商在利润上遭受损失。百思
27、买正好可借此来挤压国美、苏宁等企业现有的市场份额，这也是百思买今后打压国美、苏宁等家电巨头的非常重要的一张牌。凭借独有的先进经营模式，百思买正使其影响力一步一步向中国家电连锁业渗透。从这一点来说，拥有店面的数量多并不是确立市场竞争优势的根源，优秀的商业模式才应该是连锁业取胜的关键，就像当初中国家电连锁击败老百货渠道一样，靠的不是店面的数量，而是零售的超低价方式。百思买进入中国，给国内家电零售企业带来了经营理念和发展模式上的冲击。百思买强调单个产品的赢利能力，注重经营附加值高的产品。另外，百思买对供货商现款现货，供货商只负责产品生产，剩下的事情都由百思买来完成。从这个意义上说，百思买来到中国，不
28、只是开了一家店，更是带来了一种不同于国内现有市场运营模式的新机制。据一位家电业人士透露，在国内家电卖场，供货商为了在商场内获得理想位置，通常要付出数额不等的选位费，位置偏僻的门店可能只需要 1 万2 万元，但想在热点地段的门店挑选好的展台，却可能要付出 100 万200 万元的金额。百思买不但坚持与供货商采取先付款后拿货原则，还采用“促销员都由百思买公司雇用”、“ 产品按种类而非品牌进行陈列 ”的新方式，打破了国内连锁旧有的模式。在百思买，由于不收选位费，在根据合同完成支付、收到商品之后，商场会按自己的理念来安排商品的上柜、销售。与商品陈列方式配套的是，百思买不需要厂家提供促销员，卖场里的营业
29、员全部是商场自行招聘的，卖任何一台家电都拿不到提成。他们被称为私人销售顾问，要为消费者提供无偏见、公正的购物咨询活动，真正根据顾客的需要和预算提供适合的产品方案。显然，百思买正试图用一种新的运营模式同国美、苏宁等国内家电零售巨头进行差异化竞争，甚至对中国家电零售市场的潜规则提出挑战。“北美模式”能否长久正如很多外国零售商刚进入中国都会带来一系列新型运营模式一样，百思买也是将自己在全球的整体运营模式带入了中国，这种先进的经营理念对中国家电零售市场现有的低层次运营模式构成了一定的;中击。但仅有一个好的经营模式，百思买就能成功吗? 毕竟，中国市场有着极大的特殊性，这个市场曾使不少跨国巨头折戟沉沙，而
30、它们无一不具有先进的经营模式与极强的管理能力。百思买寄希望于在中国孕育一个既保留百思买个性又适合北美成熟市场以外的销售模式。在寸土寸金的繁华商业区，百思买为了让顾客行走方便，将过道留得出奇的宽，同时设立付款等候区，避免顾客因为排长队而焦虑不安。但仅凭这些能否在本土竞争对手占据主导地位的中国市场上赢得顾客，还是一个未知数。市场普遍认为，在家电连锁业内，国内企业和国外企业具有很大差异性，国外企业主要靠差异化产品制胜，其产品销售结构中，有 70%左右是自主品牌产品：而国内连锁企业只有价格和服务上的差异，产品几乎没有差异性。因此，国内家电连锁巨头的同行均认为，国际经验不等于中国经验，百思买仍然需要经历
31、相当长的磨合期来适应中国市场零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。但差异化的经营手段很容易为竞争对手所模仿，在尚未获得垄断地位之前，率先吃螃蟹者难以形成自己的差异化优势。百思买在北美市场赖以成功的策略，是摈弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价策略，同时以良好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。但是，国美、苏宁也都意识到了差异化竞争的重要性。例如，鹏润电器就是国美对百思买模式的复制，是国美开拓家电连锁高端卖场的一块试验田，虽说被国美寄予了厚望，其依然是草草收场。国美通过鹏润电器走百思买之路失败了，那么百思买在这条路上特立独行能够成功吗?百思买在中国市
32、场步伐缓慢的根本原因是对中国市场战略模式还没有明晰，它既不想按中国本土企业的策略按部就班，又没有找到“本土+国际”战略的平衡点。在”快鱼吃慢鱼 ”特征非常明显的中国家电渠道市场上，百思买如不尽快乘胜追赶，一旦国美与永乐进行彻底整合，百思买的处境将会更加危险。百思买深知想要在中国扎根成长，就必须进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其他分店。本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食。但百思买要抢夺渠道资源十分困难，所谓强龙难挡地头蛇。因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟的销售渠道和客户资源，进而实现
33、“百思买化” ，也就属于必然了。而采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。对百思买来说，“百思买在中国” 可能并不重要，”中国的百思买” 也许更有价值，进行本土化摸索应是明智之举。百思买在中国的发展不会是百米赛，而应是马拉松。案例焦点：杨晶晶组 PK 时维组（双方协调选择的题目）1：请分析百思买的市场竞争环境。 （A 组 2 分钟）2：分析百思买是如何演绎差异化战略的。 （A 组 4 分钟）3：你认为百思买在中国的前景如何？有什么方法可以令其业绩有所突破？（B组 6 分钟）零售战略案例三：扩张路径篇沃尔玛好又多跨越大洋的握手异国婚姻，能否白头？世界最大的零售商
34、沃尔玛于 2007 年 2 月 27 日低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股权，该公司正是全权运营中国以百零一家好又多超市的经营者。全部金额涉及十亿美元，被誉为“中国零售业的第一大并购案”，但此次沃尔玛收购的是好又多 35%的股权，而并非传闻所涉及的三十一家直营门店。意料之中的是，从“收购盈利门店”到“收购股权”，沃尔玛以“以退为进”的方式使其“渐进式策略”得到继续延伸。 好又多商业发展有限公司是台湾诚达集团在大陆投资的子公司，从 1996 年进入大陆市场以来，一直从事连锁超市经营。目前好又多旗下拥有连锁超市门店一百零一家，其中直营店
35、三十一家，主要分布在十六个省的三十四个城市，网点资源比较丰富；同时在广州、成都、厦门、上海等城市具有较大的市场份额；2005 年营业收入达到一百三十二亿元，在中国连锁企业中排名十五位。沃尔玛与好又多的传闻已有三年之久，却一直毫无进展。直至 06 年 10 月，传闻声称沃尔玛将会出资十亿美元分批、整体收购好又多中国所有门店，其中首期将会收购好又多三十一家直营门店；未来三年内，将会完成好又多百余家店面的整体收购。然而直到笔者撰写 2006 年中国零售业年度总结之际，这样的传言仍然只能是传言。令人意外的是，此次沃尔玛收购的是好又多 35%的股权，而并非传闻所涉及的三十一家直营门店。同时，未来三年，好
36、又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改，清理整改完成后，沃尔玛将会增持至控股或 100%收购。“渐进式策略”对于沃尔玛来说，至少有三个方面的优势好又多主要股东诚达集团是首批到大陆投资的台企，投资总额现已超过 20 亿美元，主要集中在塑胶、电子等行业，投资好又多超市只是其中的一个多元化产业，从一开始就注定了其结局；此外，为了抢占网点资源，好又多在大陆的扩张异常迅速，但门店盈利状况却并不理想，以至门店产权复杂、资金链紧张、零供关系不良等问题。“套现”只是时间的早晚。好又多卖的对象主要取决于卖的方式。对于众多潜在买家来说，一百零一家门店既是一块垂涎三尺的肥肉，又是一块烫手的山芋；好又多自身对此再
37、清楚不过，唯有整体出售才能卖出一个好价格，否则部分亏损门店则变得毫无价值。因此只要是愿意整体收购好又多的潜在买家都是其卖的对象。沃尔玛前期提出第一阶段只是收购好又多三十一家直营店，而这是好又多最优良的资产，剩下的门店将会使好又多陷入进退维谷的境地，最终的结果只能使双方陷入谈判的僵局。如今的结果，看似沃尔玛做出了巨大的让步，事实上沃尔玛使用了“以退为进”的策略。该策略既是其“渐进式策略”的延伸，同时又保证了“进可攻，退可守”。主要体现在三个方面：可进可退优势首先竟然好又多不愿单独出售状况好的门店、沃尔玛又不可能收购产权不清的门店，那么不提收购门店，以收购股权的方式同样可以达到终极目的，至少可以保
38、证好又多不可能落入他人之手。好又多必须对其非直营店的产权进行清理、整改，清理整改完成后，沃尔玛才会增持至控股或 100%收购。这里包含了两层意思，首先好又多的整改成果必须得到沃尔玛的认可，其次沃尔玛可能全部收购，也有可能只是增持到控股。沃尔玛第一阶段只是收购了好又多 35%的股权，后续收购期有三年之久，如果出现意外，沃尔玛即使退出也不至于遭受太大的损失。资金、时间优势沃尔玛在本次收购中，占据了资金和时间的优势。资金上，好又多一开始在海外标价出售，估价可达 20 亿美元，如今就算完成全部收购，业内人士估计沃尔玛付出的总金额也就十余亿美元。沃尔玛第一阶段收购好又多 35%的股权，据悉收购金额约两亿
39、美元，按照这样的比例估算，好又多全部交易价格才不到六亿美元。总之，不论后期结果发展如何，沃尔玛以 2 亿美元获得好又多三分之一以上的股权，占到了资金上的优势。时间上，沃尔玛获得了 35%的股权，暂时至少可以稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛，好又多是不可能再卖与他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛，至于后期的交易金额，恐怕还有得商量。资源共享优势近年来，沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观，先后退出日本、韩国、印尼、香港等市场，中国市场的巨大潜力和高速发展使之成为沃尔
40、玛在亚洲市场成败的关键。但沃尔玛进入中国市场十年以来，由于过于谨慎和呆板，错失许多的发展良机。截至 2007 年年初，其在中国市场拥有门店七十三家，其中六十八家购物广场、三家山姆会员店和两家社区店，这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的九十三家门店。加之零售业的优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标实现显得遥遥无期。如今沃尔玛通过并购好又多，使之在中国市场能够与好又多实现资源共享，实现跨越式发展。好又多能够为其带来的资源共享优势主要体现在：门店资源优势。尽管沃尔玛在中国市场拥有门店达 73 家，但其在分布上却呈不合理状。玉溪、扬州、晋江等二、三线城市已经进入，反而在
41、北京、上海等中心城市则才刚刚起步，广州市场更是至今尚未进入。并购好又多后，沃尔玛将会获得大量的门店资源。以广州为例，虽然沃尔玛尚未有店面，但好又多却拥有十余家店面，并且在广州市场占据了市场第一的位置，正好弥补了沃尔玛门店的不合理分布。供应商资源优势。据相关资料统计，沃尔玛在中国市场的年采购量大约在两百亿美元左右，并以 20%的速度在增长，是中国的第七大贸易伙伴。而好又多在中国市场拥有一百零一家门店，其背后拥有一支强大的供应商团队来支撑，作为企业的商业机密，好又多很大一部分供应商资源是沃尔玛梦寐以求的，二者合并所带来的供应商资源共享效益将是巨大的。信息、物流资源优势。沃尔玛作为享誉全球的零售巨头
42、，其先进的信息系统和物流配送同样名满世界。但在中国市场，由于长期以来沃尔玛门店数量不能形成规模，以至于其信息系统和高效物流尚不能发挥其功能的十分之一。并购好又多门店后，沃尔玛门店数量将达近两百家，其信息系统和高效物流配送体系将凸现其强大功能。市场运作优势。长期以来，沃尔玛经常被业内人士用于家乐福相比较，以凸现沃尔玛对中国市场“本土化”程度不够，操作手法过于谨慎，缺乏灵活手段。与此相反，十余年来，好又多在大陆的市场的发展经验可用“机智灵活、八面逢缘”几个字来形容。二者的合作一定程度上可为沃尔玛带来更多的市场运作启示。尽管在这一场收购中，相对于好又多，沃尔玛已经获得了一系列的暗藏优势。如果运用得当
43、，中国零售市场的格局必将因此而发生重大的变化。然而带给沃尔玛的风险也不容忽视。首先，经营模式差异。相对于中国零售企业向上游供应商索取利润的普遍经营模式，沃尔玛一贯坚持薄利多销、获取进销差价利润的做法。沃尔玛与好又多必然面临经营模式差异上的整合。此乃风险之一。其次，企业文化差异。沃尔玛以崇尚工业流水线式的企业文化著称，而好又多的企业文化则更具有中国特有的人情味和灵活性。二者在企业文化方面的整合乃沃尔玛可能面临的风险之二。最后，不确定性因素。沃尔玛在未来三年内需要收购好又多进行产权清理、门店整改的非直营店。期间可能面临太多的不确性风险。全面收购后，沃尔玛需要面临对好又多门店的整合，能否实现盈利，能否实现其在中国市场的战略规划，这一切都是其可能的面临风险。案例焦点：朱浩民组 PK 胡尧组（双方协调选择的题目）1：介绍案例中两个主角的背景和基本情况。 （A 组 2 分钟）2：沃尔玛收购好又多的动机和特征是什么？为什么选择好又多作为收购对象？（B 组 3 分钟）3：沃尔玛并购好又多双方存在什么利益博弈？ (B 组 4 分钟）4：屈臣氏集团是如何运用扩张战略的？ （A 组 5 分钟）
