1、陈春花 华南理工大学,中国管理10个基本问题的思考,讨论要点,1,2,3,如何看待今天的中国管理？,中国管理需要关注的是什么？,10个管理的基本问题,4,结束语,如何看待今天的中国管理？,应接不暇的西方管理理论和成功方法，为什么用到中国企业管理中就变味走样？ 当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国企业，怎样才能使组织变得有效？ 面对市场的急剧变化，组织结构必须调整，但结构究竟能够解决企业的什么问题？ 企业文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。企业文化能解决持续成长的问题吗？ 管理大师忠告我们：不断变革和转型才能生存，但为什么企业变革的效果总是不理想？,中国的企业领袖从创业到衰退往往速度很快，
2、个人和制度的原因究竟何在？ 经理人对外要面对市场竞争；对内要面对成长的员工，其角色的根本转变是什么？ 中国企业热衷于追逐最先进的管理方法和工具，但这些方法符合本企业的特性吗？ 战略已成为企业的核心竞争力，但战略能解决企业的所有问题吗？ 参与国际化分工使我们有机会步入全球化，但中国企业的未来在那里？,中国管理需要关注基本问题的正确理解,中国管理十大解析,管理,企业转型,10个问题,企业领袖,经理人,企业特性,中国企业未来,战略,组织,组织结构,企业文化,中国管理10大解析之一,管理的解析,如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践
3、中就变了味道？ 问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。,正确理解管理的基本含义：1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ；2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”；4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ;5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .,正确理解组织： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；2）组织里的人是公平而不是平等；3）分工是组
4、织管理的根本方法 ；4）组织的目标必须是明确而单纯的 ；,我提倡的管理观： 1）用绩效说话；管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。 2）等边分配法则；管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。 3）经营大于管理 ；管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。,向上管理 向下负责（管理的逻辑） 1）向上管理：管理自己的老板 ；向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系 2）向下负责：为下属提供机会 ；向下负责就包含了：
5、第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。,集体决策 个人负责 （管理的逻辑） 1）集体决策：组织最优化也许不是最好的决策，但是是风险相对小的决策 2）个人负责：个人最优化 ；个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺,集体决策，个人负责,集体决策，以降低经营风险 个人负责，以提高组织绩效,集体的目标一定要成为每个人的目标才行， 如果集体的目标是集体的， 那么这个目标便是虚幻的。,中国管理10大解析之二,组织的解析,当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作
6、的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功,个人与组织共建“生态环境” ： 1）组织“生态环境”组织知道它真正的“核心能力”的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络” ，也就是组织的“生态环境”2） 组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络 ；组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发
7、展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。“系统”地看待组织及其发展,处在不确定的商业世界,组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习,解决方案,中国管理10大解析之三,组织结构的解析,20世纪80年代，中国企业流行集权的机构，各个企业纷纷构建集团公司； 90年代的中期，构建事业部制的公司，企业开始步入分权的结构； 2000年，很多企业开始扁平化的尝试； 2005年，又有企业开始进行转向网络结构的努力。,组织结构的局限性,组织结构是
8、指对于工作任务如何进行分工、分组和协作。 企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾。,组织结构的功效,组织结构所要解决的问题是权力与责任关系是否匹配的问题。,组织结构的功效,组织结构更要依据责任而不是权力来设定,中国企业在组织结构设计上常常犯的4种错误：1.“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”（韦尔奇） 2.条块结构 3.矩阵结构 4.扁平化结构,组织结构的局限性： 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。,组织结构
9、的功效 ： 1）组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限，组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源 2）组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 ；鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。实施新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约。在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。,中国管理10大解析之四,企业文化的解析,文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢
10、不可破。中国传统文化特有的特质，使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致。,中国理念,西方标准,缘由：先锋企业如何结合中西方的管理方式； 能否引导企业形成以流程为基础的管理方式,此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，华为基本法自然成为我们探究的焦点。,中国理念 西方标准的管理方式：必须以流程为基础 打碎以职能为基础的体系 必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系 必须以
11、责任为核心，放弃以权力为核心的习惯,中国企业仍停留在企业家文化的阶段,企业文化：最终是企业员工的行为习惯,企业文化的认识 员工的行为 形成共识 融入社会环境并超越社会环境；,中国管理10大解析之五,企业转型的解析,在这个时代，以变革求生存是人所共知的道理，任何人、任何组织、任何企业如果不能够有所改变，那么ta可能就不能够生存了。如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革，也很难在这个变化的时代生存。要生存，就需要为变革做好准备。,转型需要重新定义企业的管理方式,真正奏效的管理方式的核心要素是4个： 战略：坚持明确且专注的核心事业战略 文化：建立以绩效为导向的企业文化 产品：持续符合顾客期望的品质 组
12、织：建立快速、弹性、扁平化的组织能力,学会放弃自己的习惯，否则市场会放弃你。,中国管理10大解析之六,企业领袖的解析,汉布瑞克和福克托玛在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这5个阶段，业绩往往会出现始于上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。 我们可以看到中国的许多私营企业，一开始其发展势头很猛，但衰落的很快，几乎是一夜之间就没了。,中国企业家素养,脚踏实地 承担，承担，再承担 做能做之事 激情的作用 执著而不固执,从小做起 执著于质量 一切取决于你自己 政治素养 永远保持一个积极的心态,中国企业家群体特征 （1984-2004年英雄
13、领袖的时代）,1.在外部，他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。2.在内部，他们表现出“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”的根本特质。,中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。,企业家能力的要求,1.在策略上，有一种焦点化的力量； 2.在执行中，决定性的服从； 3.在文化当中，集约的力量； 4.组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。,企业家的七个关注,1.关注员工的收入与安全； 2.关注顾客的价值与成长； 3.关注市场的规律与变化； 4.关注产品的结构与价值；
14、 5. 关注反应的速度与质量； 6. 关注公司的创新与学习； 7.关注个人的修养与责任。,中国管理10大解析之七,经理人的解析,管理的任务正在发生变化，随着组织的不断变革，组织结构的不断扁平化和富有弹性，企业对于顾客需求变化的反应速度更快、更依赖于员工的能力，同时，企业内部员工的要求也在不断变化。这些导致经理人不得不去适应许多新的要求。,经理人：手比头高,论点一：人的高度不是思想决定的， 人的高度是双手决定的。论点二：一个优秀的经理人就是能够 持续地完善自己的行为，以比别人 更高的标准来行动。,职业经理人的“七项修炼”,管理道德修炼社会责任 管理职能修炼关注结构到关注人 核心能力的修炼关注流程
15、到关注核心能力 实干家的修炼业绩说明 角色转换的修炼嵌入战略 管理老板的修炼向上管理 培育人才的修炼人才发动机,中国管理10大解析之八,企业特性的解析,任何管理都需要符合企业的特性，如果违背企业的特性进行管理，结果一定是两败俱伤。 我们常常看到很多先进的管理方法和工具，在一些企业中有效，但是在另外一些企业中无效，根本的原因是管理的工具和方法与企业特性不符。,企业是独立的生命体,企业是独立的生命体，不是企业家的衍生物。,组织演变需要配合企业成长的要求,董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结合,中国企业面临的三个困惑,1、企业家角色的困惑。企业家常常把企业变成自己的家2、企业定位的困惑。企业是企
16、业家的衍生物还是独立的生命体？3、职业经理人角色的困惑。保姆？管家？企业内部老板？,企业因情感而深陷冲突,一个能够让企业独立成长而不被过去的 情感所束缚的企业才是一个有生命力的企业。,寻找像老鹰一样的企业,把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。韩国三星集团总裁李健熙,中国管理10大解析之九,企业战略的解析,战略并不解决所有问题，企业的竞争力来源于战略变为行动的能力，或者说战略本身就是企业的核心能力。 需要战略回归到企业经营的基本元素上，回归到战略的思维上，回归到最基本的层面上。,回归经营本质的基本元素,顾客的价值 有竞争力的合理成本
17、有效的规模 具深度人性关怀的盈利,回到战略务本,战略“务本” 做最基本的项目 让基本面成为企业团体的力量,归零：思考基本层面,1、看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合？ 2、看他们在如何设计产业链？ 3、看他们是否具备创新能力、速度能力和全球化的能力？,做基本的项目,市场要素 产品要素 技术要素 资金要素 组织要素 人才要素,让基本面成为企业团体的力量,新的竞争世界中3条真理 不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标 价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。 要提供一种无可匹敌的独特价值，
18、必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式,中国管理10大解析之十,中国企业未来的解析,推进全球化的进程不能够仅仅以参与全球化的分工作为标志，一个更为深刻的要求是我们可以步入全球化以自己的产品、自己的企业、自己的能力！这不能够界定为是一种理想，而必须是一种努力方向，而这个方向也正是中国企业的未来。,中国企业持续竞争力的问题,不盈利，企业没必要存在； 不能只顾管理理念而放弃了战略思维； 没有专业化便没有意义； 企业文化建设要实现业绩导向、创新导向和愿景导向的逐步提升； 更需要培养职业意识； 价值分享的可能； 正确理解社会责任； 不要求大，长大是自然的事情； 经理人要始终如一交付企业价值； 企业家的自我封顶。,中国企业的成长方向,行事基于战略、谦卑的英雄领袖； 适应变革和基于知识的管理； 基于价值链的营销方式； 强调一致性的利益共同体； 造就创新的企业文化； 基于创造顾客价值的核心竞争力； 善于体认趋势的快速反应机制； 开放而敏感的辨认航向。,21世纪企业的 八项商业本质,结束语,前20年是中国企业运气的年份， 后20年将是实力的年份，而获得实力的基础，就是回归到企业最基本的层面去做工夫。,谢谢观看，再见,
