1、最终报告-主报告,二零零一年八月八日,实现新世纪挑战下的突破性业务发展,机密,DFMC-020,本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟
2、目标 - 到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议,中期报告-1,中期报告-2,最终报告,星期,主要任务(阶段1),模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况 实地访谈了解行业/市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 确定企业发展核心能力 模块2：斟定战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施 衡量各措施对企业发展的影响 根据影响大小排出改进措施的优先次序 模块3：确定战略方案 发展方案收入/利润/投资风险/回报分析 目标和方案差距分析 执行能力差距分析 制定最终发展战略和产品组合战略 模块4：业
3、务模式调整 现有业务模式的描述 设计新的业务模式和流程 模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织联合工作会议,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,项目开始,12,13,今天,14,15,这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议,1,调研评估市场环境 和东风的能力,3,确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略,2,评估细分市场、产品组合的战略选择,阶段1. 战略的形成,分析方案和目标的可行性,确定企业发展机会 - 整体思路 -市场和产品战略,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目
4、标之间存在的差距 收入/利润/投资风险/回报,充分利用市场发展的机会 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序,发展战略,确定业务模式需要的变化以支持新的战略 确定业务重点的调整 确定组织需要的优化和调整,确定战略实施 的先决条件,轿车,客车,本报告是根据以下产品分类为框架来组织的,卡车,分报告,中国汽车市场,大客 (长度 10米),中客 (10米长度 7米),轻客 (长度 7米),重卡 (总重 14 吨),中卡 (6 吨 总重 14 吨),轻卡 (总重 6 吨),高档 (排量2.6升),中高档 (排量2.3升),中档 (1.6升排量2.3升),中低档 (1.3升排量1.8升),低
5、档 (排量1.3升),最终报告内容,东风战略目标的设定 东风的战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选 战略实施的初步设想 下一步工作 附录 中国汽车市场发展总趋势 现金流量分析表 分报告-细分市场战略 轿车市场战略 卡车市场战略 客车市场战略,总结：报告内容,东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团 根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场 在提出的七个战略措施中，根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施：1.全面提高神龙
6、竞争力 2.开辟第二条轿车合资产品线3.大力发展重卡业务4.保持中卡市场份额5.改善轻卡营销并进入高端市场 在资源允许的条件下，东风还可实施6.整合客车资源，扩大整车销售比例 微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动 东风战略实施的前提- 组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡；- 价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化；- 加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售；- 加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组 最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下
7、进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行,总结：目标和措施,一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力 两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线 三个差异化竞争定位： 2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上 重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12% 通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平 四大改进步骤：组织优化 业务流程优化 市场化 国际合作 五项2005年经济指标： 集团合并销售额(按2000年同口径)： 不低于800亿 其中主营业务(整车及底盘)销
8、售收入：663亿 主营业务净利润率：8% 中国汽车市场份额：20% 劳动生产率：10辆/人 六项必须实施的战略措施 加强神龙竞争力 开辟第二条轿车合资线 大力发展重卡业务 保持中卡市场份额 改善轻卡营销并进入高端市场 整合客车资源扩大整车比例,东风战略目标的设定,我们建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高,东风现有的愿景：在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥有
9、自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团,建议的东风公司发展愿景：以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团,东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模.,来源：科尔尼分析,保证利润的前提下的销售最大化,规模效应是汽车工业关键成功因 素，
10、也是解决东风产能利用率低 问题的最佳方式 但是盲目扩大规模只能使东风成为“大而全”的公司，因此，必须 保证一定的利润率，才能真正提 升东风的竞争实力,东风主营业务销售收入变化图,198,663,单位：亿元,确定切实可行的目标,通过科尔尼的分析，按2000年同 口径实现销售收入800亿的目标对东风公司将是切实可行的,334亿,803亿,(按2000年同口径),其它业务 (包括东风本 田、零部件、康 明斯柴油机等),主营业务 (整车及底盘),.并从经营上提高竞争力，以提高利润水平,目标：利润率达到8%,2000年东风的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手一汽；未来五年，通过优选战略的实施，200
11、5年东风的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升 改进东风各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件,东风主要业务销售收入和利润,东风 2000年,东风 2005年,单位：亿元,息税前利润,收入,在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位,注： 汽车市场增长的平均速度,东风目前的产品组合状况,东风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品 中卡业务的市场增长率低，东风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意 东风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用
12、率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品,类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品,东风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位,关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象,理由之一：类似的产品结构戴-克公司是世界上最大的既有轿车又有重型商用车的汽车制造商 轿车和商用车(含客车)的销售额之比为79：21(1999年数据),理由之二：代表国际先进水平戴-克
13、公司2000年排名世界500强第6位 按总利润计，戴-克公司排名世界汽车行业第一，销售利润率排行业第二 (2000年),理由之三：潜在的竞争对手戴-克公司可能与一汽合资进入中国的卡车市场，直接与东风竞争 戴-克公司也是东风未来合作伙伴沃尔沃和日产在全球的主要竞争对手,总销售额(2000年) (百万美元)总利润额(2000年) (百万美元)劳动生产率: (辆/每年每人)营业利润率: (净利润/销售额)研发投入: (研发费用/销售额)资本投资: (资本性投资/销售额),1500亿美元(12,450亿人民币),73亿美元(606亿人民币),117.1%5.4%5.8%,247.9%3.1%8.2%,
14、64.0%3.0%2.9%,奔驰轿车,克来斯勒轿车,奔驰商用车,戴-克公司的主要经营指标,信息来源：戴-克公司，财富杂志，科尔尼分析 *1999年数据,要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新,从.,简单地将一切问题都归结为产品的问题简单地争取产品的覆盖程度简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平分散资源，投入在每一个细分市场认为在现有体制下不能有所作为,.到,认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升东风的竞争能力更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力在1-2个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距在集中发展重点市场之外,在非目标市场上，主要
15、以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的项目要坚决退出充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的部分首先着手改善业绩,战略决策重点目标市场的选择战略方案的优选,重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上,竞争品牌的多少、强弱 市场领导者的市场份额 产能利用率 行业集中程度,目前东风产品的市场地位排名 市场份额 赢利能力 存量资产 其它优势,市场大小 市场增长 市场平均利润率,优化原则,市场吸引力,东风竞争力,市场需求,竞争环境,我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场,市场吸引力 市场的大小 市场的增长率 市场的竞争环境,综合评估细分市场吸
16、引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场,战略重点市场,东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位 轿车市场上，东风的竞争能力相对不高 ，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重,轻卡,重卡,中卡,高,强,弱,低,东风竞争能力 市场份额 盈利能力 存量资产,大客,轿车,中客,轻客,微车,最具吸引力的细分市场,圆圈大小代表2005年市场的价值大小,东风竞争力和细分市场吸引力分析,市场需求- 综合分析,项目,2005年市场规模 (亿元),市场增长率*
17、2000-2005,市场平均利润率,综合评估,轿车,1258,12%,高,5,重卡,500,22%,高,5,中卡,138,-1%,低,2,轻卡,362,7%,低,3,大客,7%,90,中,2,中客,12%,235,中,4,轻客,8%,380,低,3,微车,340,6%,低,2,5 市场提供较好的机会 1 市场机会较小,*销量增长,竞争环境- 综合分析,细分市场,主要竞争对手的市场份额,市场集中度,厂商总数*,综合评估,产能利用率,轿车,上汽：36% 一汽：18% 天汽：13%,前3家市场份额67%,重卡,一汽：60% 东风：24%,前2家市场份额84%,中卡,一汽：47% 东风：47%,前2家
18、市场份额94%,轻卡,北汽：25% 跃进：10%,前7家市场份额67%,大客,东风：20% 黄海：15% 上海客车：12%,中客,一汽：34% 东风：19% 亚星：16%,前5家市场份额65%,约20家,3,低,约20家,4,中,约15家,5,低,约50家,4,低,约40家,4,中,约100家,4,中,轻客,前5家市场份额50%,约200家,4,较低,微车,长安：25% 哈飞：23% 五菱：21%,前4家市场份额85%,约15家,2,中,5 竞争环境对东风有利 1 竞争环境对东风不利,前5家市场份额70%,注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业 来源：汽车工业统计年鉴,金杯：28.7%
19、跃进：14.8% 江淮：12.8%,东风竞争力-综合分析,微车,细分市场,轿车,重卡,中卡,轻卡,大客,底盘,整车,中客,底盘,整车,轻客,底盘,整车,-,其它优势,优良的轿车生产线,国内相对较强的技术实力，特别在关键总成：如桥、发动机,有一定技术优势,优良的轻卡生产线及能力,成熟的底盘产品,成熟的底盘产品,-,2000占东风整车销售收入的比重*,33%,16%,38%,7%,客车业务占总销售收入6%,-,-,-,市场份额 (2000年),产能利用率 (2000年),8%,33%,24%,90%,47%,47%,6%,20%,21%,30%,0%,19%,30%,1%,7%,-,2%,盈利能力
20、EBIT (2000年),高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,-,综合,2,4,5,2,2,1,3,2,5 竞争力强 1 竞争力弱,注：指主要的整车,根据前述综合分析，重卡和轿车市场是东风未来发展的重点，首先体现在市场增长快，市值高,单位：亿元,轿车,重卡,中卡,轻卡,大客,中客,轻客,微车,超过市场总收入的50%,增长率*26%,增长率*13%,按市值衡量的市场增长,注：按市值衡量的市场增长率,2000,2005,并且从东风的竞争能力来看，东风在这两大市场上均属于前五大企业之一,已经建立一定的市场地位，成为两大重型卡车生产商之一 2001年重卡的市场份额逐步上升，体现了东风的竞争实力 利
21、润水平较高 具有一定技术的优势，特别在康明斯发动机和车桥上优势明显,其他 (15%),东风(24%),一汽 (61%),一汽 (20.7%),东风 (8.5%),其他 (29.5%),上汽 (41.3%),东风的竞争地位,神龙公司有国内一流的轿车生产线 东风属前五大轿车企业之一 利润率水平（EBITA)超过东风的其它产品 市场份额落后于其主要竞争对手，相对市场地位较弱，但是有改善的潜力,提升轿车市场的竞争力是东风确立在汽车市场领导地位的关键。因此，东风应该大力推进轿车的发展，到2005年使轿车成为东风的支柱产品之一,东风必须抓住未来五年市场迅速发展的时机，加大对重型卡车的投资力度，成为和一汽并
22、驾齐驱的重卡市场领导者,2000年市场份额,启示,重卡,轿车,轻卡、客车将作为次重市场，在资源允许的条件下也应着力提高竞争优势,缺乏整车研发、营销和服务体系 分散的经营模式导致多头生产，资源浪费，竞争力低下,在资源允许的前提下，东风应该发展轻卡和客车,但首先必须克服主要困难,轻卡营销网点数目少，经销商关系弱 现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于现行品牌已有低端形象，制造工艺和管理水平差 国际合作是进入高端市场的前提,市场规模较大 已有7-12万辆的生产能力，具备开发高端产品的基础 市场集中度低，厂商的整体势力较弱，东风进入该市场有一定的机会 排放标准的实施将使很多低质量产品出局,轻卡,客车
23、,市场增长较快 大、中客底盘市场份额领先，有相当的技术基础 从底盘生产转向整车生产，需要的投资不大 整车市场集中度低，整体竞争散而弱 整车的利润率大大高于底盘的利润率,而作为东风目前的主要的收入来源，中卡仍需力保目前的市场份额,东风要遏制市场份额的下滑,占目前东风销售收入超过三分之一强，是东风的销售收入的主要来源之一 东风在中卡市场上居于领先地位，有很强的竞争实力 东风公司现有的中卡存辆资产较难转化，加上中卡业务对集团其他零部件子公司的收入和利润有贡献 过去两年市场份额有所下降，如果中卡的市场份额在其他业务还未快速跟上时持续下降，东风的销售额将会受到很大的影响,.但必须克服很大的困难,中卡作为
24、夕阳产品，目前利润率低下，大力投资营销和研发可能对盈利有负面影响 考虑内部零部件供应商，由于转移价格和市场价格不一致，中卡的战略选择很难进行量化衡量,微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场,东风自己发展微车很难在市场上取得领导地位,单辆车价值低，微卡价格在一般 2.2 4 万, 微客价格在3 5 万之间 市场竞争导致利润水平低下 生产高度集中，四大厂商的市场份额达到85%以上 微客的市场销量逐年增加，微卡受轻卡及农用车的冲击销量呈下降的趋势,资料来源: 中国汽车年鉴, 科尔尼公司分析,增加销售收入的最快途径 使东风在微卡/微客市场的份额一举提高到近25
25、% 加大了公司的现有顾客群，并为目前的客户提供更多的产品选择 和东风的其它汽车业务在采购,市场及营销上有很大的协同效应,东风可能可以通过兼并收购进入这一市场,其它产品线的提高和投资对东风更重要 鉴于东风现有业务面临重组, 兼并对东风汽车公司的管理, 产品市场策划, 机构重组能力挑战巨大 在设计,生产制造方面短期内没有太大的协同效应 可能兼并对象在地理位置上都相距较远, 加大了管理协调的难度,但目前不是收购兼并的最好时机,战略决策重点目标市场的选择战略措施的优选,根据对各个细分市场的分析，并进行总体考虑，项目组提出以下几个关键战略措施,轿车,卡车,客车,加强神龙,日产合资,发展重卡,保持中卡,改
26、进轻卡,整合客车,通过改进营销体系、拓宽产品线和利用价格杠杆提高产能利用率，提升神龙的竞争能力,与日产合资，引入全系列产品，开辟第二条轿车产品线,拓展和提升东风现有重卡业务，通过国际合作进入高端市场,采取紧跟战略，改善中卡的运营水平，保持中卡在市场上的地位,改进股份公司的营销网络，同时引入国际合作伙伴，进入高端市场,整合山内客车资源，建立统一的东风客车公司 同时提升东风产品档次，扩大整车销售比例,微车,兼并微车,购并微车市场的领导厂家,根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序,大,改进轻卡,整合客车,进入微车,有资源的条件下做,侍机而动,为东风创
27、造的效益 销售收入的增加 单位投资产生的效益,实施的难易程度和紧迫性 改进的可能性和所需的努力程度 需要解决的问题的紧迫性,实施的难易程度和紧迫性,日产合资,必须立即着手,提高神龙,大力投资重卡,保持中卡,1,必须尽早做,为东风创造的效益,战略措施的优先排序,难/可缓,易/紧迫,为东风创造的效益主要考虑了5年内收入、利润和竞争地位的提高，并考虑投资因素,战略措施,固定资产投资 (亿元),东风现状,2005年东风蓝图,收入 (亿元),市场份额,市场地位,息税前 利润率(%),收入(亿元),市场份额,市场地位,息税前 利润率(%),息税前利润 (亿元),5.5亿元,61亿,8%,4,14.4%,1
28、44,20%,3,16%,22,提高神龙,38亿元,31亿,24%,2,5%,167,40%,2,13%,21,发展重卡,-,73亿,47%,2,-2%,54,40%,2,3%,1.6,保持中卡,3000万,15亿,6%,5,-3.9%,55,19%,2,4%,23,改进轻卡,5亿,13亿,1%,5,2.5%,67,10%,5,6%,3.9,整合客车*,34.5亿元,4.6亿,11%,176,10%,17,与日产合资,*注：包括大中轻客整车和底盘，到2005年市场份额中整车的比重大幅增加,同时还考虑了实施难易程度和紧迫性,战略措施1.,改进神龙的运营,营销和销售网络得以大力提高 宽系列的产品组
29、合，必要时必须引入新的合作伙伴 运用价格杠杆时，销量有明显的增长，竞争对手没有跟进,战略措施2.,建立与日产的 合资企业,政府审批并支持 风神、股份的资源能够成功整合，共同和日产建立第二条产品线 日产提供全系列的产品组合,战略措施3.,大力发展重卡,拓宽了的产品系列和模块化配置 产能瓶颈问题得以解决 成功引入国际合作伙伴,(10为难，0为易),成功实施的要求,实施的难度,紧迫性,综合评估,(10为紧迫性低，0紧迫性高),10,0,10,0,10,0,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,战略措施5.,改进轻卡,营销网络的改善，低档产品销售量的提高 成功引入国外的合作伙伴，进入高档市场 皮卡成
30、功进入市场,战略措施4.,力保中卡,载重车公司的营销、销售网络的全面改进 有利润改进的余地和能力 有效的实施“紧跟”战略(即瞄准一汽，缩小差距) 部分资产能够转向重卡,战略措施6.,整合客车,客车整车的研发体系能够从无到有建立起来 建立了与整体销售相适应的营销和服务体系 山内客车资源得以整合，建立了统一的客车公司 成功通过合资、合作方式引进技术，提升产品档次,实施的难度,紧迫性,综合评估,同时还考虑了实施难易程度和紧迫性（续）,(10为难，0为易),(10为紧迫性低，0紧迫性高),成功实施的要求,战略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能
31、利用率,来源：神龍公司，科尔尼分析,到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達到11%,神龙产销量预计(万輛),2000,2005,N7,R23,毕加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,改善銷售和營銷系統的運營水平，如完善對銷售人員的激勵体制，整頓經銷商网絡，明确目標細分市場及客戶群，强调产品本身的差异化优势等以多品种寬系列為目標，以增大神龍武漢總裝厂產能利用率為前提，拓寬產品系列 降低富康兩廂車和988的价格，搶占市場份額，通過增大產能利用率，進一步降低成本,新產品上市時間,到2005年產能利用率從目前的35%提高到90%,拓宽产品线,
32、营销改善,运用价格杠杆,具体措施,为实现神龙销售额和销售量的目标，必須改善和提高神龙的整体营运水平, 特别是营销改善,产品定位/成本管理,首先明确不同產品的目標細分市場 然后制定有針對性的產品/配置定位，再自始至終地貫徹執行 整合供應商网絡，發展長期戰略伙伴關系，以節省零部件研髮及采購成本 努力減少在制品和產成品的庫存，加快周轉，以降低制造成本 認真對待應收帳款，有計划、有組織地清理降低應收帳款水平,市场营销,在与潛在用戶溝通時，神龙应该特別强调富康車产品本身的差异化优势，如加速快、噪音小、后輪隨向轉動等 進一步把握目標細分市場的特點，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解 完善激勵体制；整
33、頓提高營銷隊伍的素質 加強經銷商培訓，建立獎懲、淘汰制度 差异化經營不同的目標細分市場，重點突出對個人用戶市場的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的问题，才能在轎車市場上占据一席之地,初步,来源：科尔尼分析,神龙的产品要达到多产品宽系列，才能跟上快速发展的市场需求，尽快提高产销量,混合型,SUV,MPV,轿车,10万,20万,30万,40万,0,其它可引进的车型,R23,车型,价格范围,毕加索,拓宽神龙产品线,目前计划引入的新车型 R23针对个人用户市场逐步替代目前的E系列车在个人用户市场的地位；E系列未来将主要定位在出租车市场 依靠N7开发较高端的个人用户市场 利用毕加索打开第二辆车购
34、买者的市场 但毕加索和N7并不是大批量生产的车型，单靠增加这两个车型，无法完全填满神龙公司15万的产能 因此神龙必须尽快与合作伙伴探讨如何填补产品空白，如果可能，可考虑升级合作伙伴至PSA集团或引入第三方,N7,计划生产的车型,其它可引进的车型,充分利用价格杠杆，抢占市场份额，增加产能利用率,富康RP、AL、EL成本与产量变动关系图,增加两厢车的销量，能大大降低单车的固定费用，降低成本，为神龙的降价提供足够的空间,注：假定三厢车的价格、固定成本保持不变。以2000年度的价格和成本为基准计算，成本中扣除了汇兑收益的影响 来源：神龙公司财务部、科尔尼分析,万元,万輛,神龙公司等利润曲线*,两厢车平
35、均价格（万元）,销量（万辆）,神龙公司目前状态：销量低、价格高,降低两厢车的价格约1万元，如果总销售量能超过6万，神龙的年度利润就能上升,价格下降总利润上升区间,战略措施2：尽早开辟第二条轿车合资产品线，成为全系列生产商,2000年,2005年,市场销量 （万辆）,5.2万辆,目标24.4万辆*,10.9万辆 (保持目前各细分市场的市场份额随市场发展),10.9万辆的缺口?,依靠神龙提升现有业务,2.6万辆,开辟第二条产品线,.因此需开辟第二条产品线,利用第二条产品线抓住最具吸引力的中低档和中档市场的机会 积极利用第二条产品线中风神公司较好的产品定位，拓展在中档市场的市场份额 与日产的合资将是
36、最优的选择方案,注：*按照20%市場份額估算,单靠神龙的能力，东风公司无法实现轿车产销目标.,综合考虑，日产在备选合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴备选方案,轿车产品 线完整性,合作范围,长期战略,资金实力,公司文化,综合,说明,日产有与风神合作的基础 风神的引进产品受到用户的青睐 有潜力将产品扩展到雷诺的生产线 雷诺/日产是世界六大汽车制造商之一，资金充裕 有利于东风将轿车的合作伙伴控制在二个 控制投资规模，充分利用风神和股份的现有资源,本田产品相对日产略有优势 本田与广州的合资企业将是东风和本田全面合作的主要障碍,日产,本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,4,2,4,2,3,4
37、,4,3,有很全的轿车系列产品 资金实力雄厚 但已有与长安的轿车合资企业,具有全系列标准轿车市场能力的合资伙伴比较,来源：科尔尼分析,注释: (5 最有利的, 1 最不利的 ),以东风公司现有的風神為起點建立的新产品线，到2005年将有能力獲取額外的9%的市場份額,来源：科尔尼分析,第二條產品線产销量预计(万輛),2000,2005,途樂,風度,進行曲,陽光,藍鳥,11,0.3,QUEST,积极方案新增的车型,保守方案新增的车型,日产产品系列图,高档,中高档,中档,中低档,低档,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,类型,2005年 計划銷售,风度,蓝鸟,阳光,进行曲
38、,Quest,INFINITY,途乐,Xterra,9%,11%,14%,16%,5%,16%,7%,车型,市场增长速度,7%,现有车型,單位： 万台,0%,8.5%,34.1%,25%,7.7%,27.8%,14.3%,0%,2005年 市場份額,战略措施3：拓宽重卡产品,建设潜在瓶颈的生产能力,实现国际合作特别是高档重型车的技术水平的提高,改善銷售和營銷系統的運營水平,在现有14-24吨车型上开发更多吨位的重型车，提供多种变种车,运用模块化设计，在配置、价格上提供更多选择及组合 建设潜在瓶颈的生产能力，并加大对制造工艺建设的投入:重点提升扩大发动机、车桥、变速箱及驾驶室的生产能力 对现有经
39、销商进行全面评估及分级定位，优胜劣汰”;根据经销商能力及资源情况，重点培养区域化“四位一体”的经销商体系; 加大对经销商市场信息反馈的要求通过积极寻求国际合作提升对重吨位及高端重型车的研发水平；对多个备选方案(沃尔沃/斯堪尼亚)进行评估和选择,重卡产销量预计(万輛),84%,27%,14%,45%,2%,18%,10%,2000,2005,在积极的投资和业务拓展前提下, 到2005年东风公司在重卡市場上的市場份額將至少達到40%,2,9,14-16,16-20,20-30,=30,通过国际合作进入高端,拓展和提升现有业务,具体措施,拓展和提升现有业务,重卡,加大研发投资 与国际合作提高研发水平
40、,投入少，研发设备较落后 高吨位，高档重卡研发力量较弱,战略措施,存在问题,严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行,制造工艺水平较低，质量有待提高,在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系,尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道,整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道,对分销商控制力度差 分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够,切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展 建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系,“四位一体”经销商数目少，服务能力差 备件供应不足，不及时,总体来说，市场营
41、销及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节,国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要,备选方案,公司简况,产品技术,潜在问题,斯堪尼亚公司,国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列, 产销量在欧洲排名第三, 目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家,集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车 产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车, 产品线完整,尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗 由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响,国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题,战略措
42、施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者; 改善经营，降低成本,应采取一系列措施防止市 场份额下滑并提高利润,加大对现有经销商管理力度, 培养鼓励“四位一体”的经销商 加强服务体系建设, 在依靠现有经销商的同时, 加大投入维修服务站, 保障备件的及时供给 根据市场信息, 对现有产品做适宜开发改进, 及时满足市场需求 进一步“挖潜”, 如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积, 占用资金和潜在损失 逐渐将共享资源转移到重卡业务中 密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成
43、本取得收益,经销商管理,服务体系,产品改进,降低成本,转移资源,紧跟一汽,目标：到2005年中卡份额至少保持40%,然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审 慎，以避免盲目的、无利润回报的投资,价格调整将不再作为促进销售的主要手段,年份,单价变化幅度%,销量变化幅度%,1994,-,-,1995, 2%, 13%,1996, 0.6%, 36%,1997, 0.8%, 28%,1998, 2%, 33%,1999, 6%, 50%,2000, 2%, 67%,2001, 6%, 67%,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,
44、2,3,4,5,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,销量 (万台),单价: (万元/台),注： (1) 单价参考EQ1092F合同价(2) 销量含整车和底盘 来源： 东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析,.事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因,EQ1092F价格和销量的变化情况,一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹.,战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场,轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品
45、牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术 - 国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司, 外方则提供品牌, 技术和管理 - 次选为以技术引进方式利用国外品牌,营销改善 提高产能,通过外方合 作进入高端,1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量,营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额,同类产品销售量,营销点数量,每个销售站年销售数,59918,880,福田,68,8000(1),250,东风,32,若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量, 以现有平均销售量可增加销量 20160 台,2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：,销量
46、和利润预估,(63.6)(4),对利润的影响(百万),(47.6),2001,增长率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),价格增长,0,-2000,-2000,在下面的计算中我们可以看到, 假设由于价格下调2,000元, 东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说, 利润将分别提高16亿元和43亿元：,注：
47、 (1) 考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降, 并加以调整(2) 假设降价2000RMB, 可使销量增加 10% 或 30%(3) 生产台数 (4) 五年总利润折合至当前值,通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱,高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同,我国轻卡开发, 制造水平和国际领先地位的差距,高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用,可能合作者的竞争能力 日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车, 和五十铃交叉提供轻卡(1)。,注: (1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售五十铃向日产提供
48、 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar) 出售,与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高,战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例,主要战略措施,具体行动,以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务 杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场 襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行 新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模 明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发 建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络,引入合作伙伴或技术， 扩大整车生产,整合十堰、襄樊客车资源， 建立统一的客车公司,杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力 客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次 加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种，并在此基础上开发整车产品,
