1、巨人集团的衰败资金活动的内部控制应用分析,前言资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。,一、巨人集团发展历程,二、巨人衰败原因分析,三、巨人给我们的启示,四、结束语,1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997
2、年停工，“巨人”名存实亡。,序言-史玉柱其人,1989年8月，推出“M6401”桌面文字处理系统，4个月后销售额超过100万元，奠定巨人创业基石。 1991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M6403，获利达1000万元。 1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金119亿元，下设8个分公司。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。巨人集团由以电脑软件开发为主的公司，出入意料地转向保健品领域，推出脑黄金，一炮打响。,巨人公司发展历程,企业资金活动至少应当关注下列风险：,（一）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失
3、发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 （二）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机 （三）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 （四）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。,内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层 ，巨人集团根本没有足够的实力盖起一座全国最高的大厦，完全超过了集团所能承受的投资规模，说明投资方案可行性论证明显不够，表现在： 一
4、、缺乏对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否过大来分析。 二、不符合巨人集团发展战略。巨人集团向房地产行业发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。,内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 房
5、地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断裂，导致了巨人集团的失败。,内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。 分析： 1996年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上
6、产品销售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设。 事实证明，这个资金调度的决定，不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用，反而造成了生物工程公司资金短缺，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，结果生物工程一度停产，其他业务迅速萎缩，巨人集团资金链夏然中断。,内控指引：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。 分析： 1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，由于缺乏规范的基础性内部控制，由于集团内机构庞大，内部控制跟不上，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用
7、公款等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，生物产品“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭，公司资金流失严重。,启示,巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后 ，有一种内控分析的视角。如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。 考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。,启示,究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计
8、的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。,启示,内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。,结束语,资金活动风险控制事关企业生死存亡；良好的资金活动内部控制，有利于企业防范资金活动风险，维护资金安全；有利于促进企业合理使用资金，提供资金使用效率；有利于规范企业经营活动，促进企业可持续发展。,谢谢！,
