1、团队组建及冲突处理,主讲人：柯盛华,版权所有 谢绝拷贝,主讲人简介 Self-introduction,柯盛华 东风汽车公司党校经济管理副教授主讲课程：企业战略管理、项目管理、企业运营管理、管理心理学等 研究方向：企业高效流程的设计与运作 培训理念：培训就是教一些课后能用的东西,三个和尚的故事,组建团队后的三个和尚,挑水路比较长，三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“管理创新”。 老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进
2、竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“机制创新”。 三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。,目 录,1、团队及其基本特征 2、团队类型及组建方法 3、团队发展的五个阶段 4、团队冲突及其形成原因 5、冲突处理技能 6、冲突管理的行动原则,1、团队及其基本特征,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的
3、正式群体。Teamwork: two or more people co-operating to get something done.,团队和群体的区别,群体的概念： 群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。,团队和群体之间的区别,(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是
4、中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。,(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责任之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的，它一般大于相加之和。,哪些是群体?哪些是团队?, 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行
5、团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,明星队是团队还是群体,NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球星组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?,明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。,连接群体和潜在团队的点线表示选择团队必须有观念上的飞跃；连接真正团队和高效团队的点线表示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。,1、团队的业绩曲线,业绩影响,团队效用,群体,潜在团
6、队,真正团队,高效团队,伪团队,群体向团队的过渡的几个阶段,团队具有哪些特征,1.明确的目标 2.相关的技能 3.相互间信任 4.共同的诺言 5.良好的沟通 6.谈判的技能 7.合适的领导 8.内部与外部的支持,2、团队的类型及组建方法,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队,问题解决型团队,一般由来自同一个部门的几个工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。 成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 问题解决型
7、团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。如质量小组。,【示例】质量小组工作程序,工作程序：1、找到质量方面存在的问题，2、在众多问题中选择一些必须马上解决的，3、进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?4、推荐的方案，5、评估方案，6、决策。 在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量小组的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。,自我管理型的团队,通常由1016人组成，他们承担以前自己的上司所承担的一些责任。 一般来说，他们的责任
8、范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。 通用汽车公司、百事可乐、惠普公司等是推行自我管理型工作团队的几个代表。,【示例】,美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，在4年时间减员15%，业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点
9、系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。 推行自我管理团队，员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。,多功能型的团队（也称项目团队）,由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。 多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此组成这种团队，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。,有成效的项目团队具有的特点,1.明确
10、的目标。成员目标明确，都愿意为实现项目目标付出努力。 2.明确的职责分工。每个都知道自己在团队中的角色是什么，职责是什么，任务边界在哪里，接口在哪里。 3.高度的合作。成员间进行开放、坦诚而及时的沟通，他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉提供帮助。 4.高度信任。承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素，每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。,【示例】麦当劳危机管理团队,麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。 他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模
11、拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。,who,when,where,why,what,how,高效团队建设中的5W1H,团队成员具有哪些优势和劣势、对工作的喜好、处理问题方式、
12、基本价值观差异等，最后获得团队共同的信念和整体形象,我们成为什么？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，各阶段性里程碑，创造出令成员兴奋的幻想。,通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。,团队任务何时启动；团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；在何时取得相应的资源支持等。,让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败给他们带来的正面和负面影响是什么？,团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,3、团队的发展五个阶段,第一阶段：组建期 第二阶段：激荡期
13、 第三阶段：规范期 第四阶段：执行期 第五阶段：休整期,结婚周年的说法,美国对婚龄的说法:1年一纸婚；2年一布婚；3年一皮婚；4年一丝婚；5年一木婚；6年一铁婚；7年一铜婚；8年一电婚；9年一陶婚；10年一锡婚；11年一钢婚；12年一亚麻婚；13年一花边婚；14年一象牙婚；15年一水晶婚；20年一瓷婚；25年一银婚；30年一珍珠婚；35年一玉婚；40年一红宝石婚；45年一蓝宝石婚；50年一金婚；60年一钻石婚。 英国对婚龄的说法:1年一纸婚；5年一木婚；10年一锡婚；12年一皮革婚；20年一瓷婚；25年一银婚；30年一象牙婚；40年一绒毛婚；45年一丝绸婚；50年一金婚；75年一钻石婚。 俄罗
14、斯对婚龄的说法:1年一花布婚；5年一木婚；6年一锌婚；7年一铜婚；8年一白木婚；40年一银婚；50年一金婚；60年一钻石婚；67年一石婚；70年一福婚；75年一王冠婚。 日本对婚龄的说法:2年一纸婚；5年一木婚；10年一锡婚；15年一水晶婚；20年一陶婚；25年一银婚；30年一珍珠婚；35年一珊瑚婚；40年一红玉婚；50年一金婚；75年一金刚石婚。,法国对婚龄的说法,1年一棉婚；2年一皮婚；3年一麦婚；4年一蜡婚；5年一木婚；6年一铜婚；7年一羊毛婚；8年一虞美人婚；9年一陶婚；10年一锡婚； 11年一珊瑚婚；12年一丝婚；13年一铃兰婚；14年一铅婚；15年一水晶婚；16年一蓝宝石婚；17年
15、一玫瑰婚；18年一绿松石婚；19年一印花婚；20年一瓷婚； 21年一乳白石婚；22年一青铜婚；23年一绿玉婚；24年一萨丁婚；25年一银婚；26年一玉婚；27年一桃花心木婚；28年一镍婚；29年一绒婚；30年一珍珠婚； 31年一羊皮婚；32年一紫铜婚；33年一斑岩婚；34年一琥珀婚；36年一梅斯林婚；37年一纸婚；38年一水银婚；39年一绉纱婚；40年一祖母绿婚； 41年一铁婚；42年一珠质婚；43年一法兰绒婚；44年一黄玉婚；45年一朱红婚；46年一薰衣草婚;47年一开斯米婚；48年一紫晶婚；49年一雪松婚； 50年一金婚；60年一钻石婚；70年一白金婚；75年一白石婚；80年一橡树婚,结婚
16、周年的说法（比较）,第一阶段 组建期,在一个组织中组建团队有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织有限范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。 第一阶段特点是，团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。 在这个阶段应完成以下两方面的工作：一是形成团队的内部结构框架，二是建立团队与外界的初步联系。（续）,1形成团队的的内部结构框架 ，要明白： （1）是否该组建这样的团队？ （2）团队的任务是什么？ （3）团队中应包括什么样的成员？ （4）成员角色如何分配？ （5）团队的
17、规模要多大？ （6）团队生存需要什么样的行为准则？ 2建立团队与外界的初步联系 （1）建立起团队与组织的联系； （2）确立团队的权限； （3）建立团队的绩效考评、激励与约束的制度体系； （4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与顾客、协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。,团队成员的角色,组团之初时的特点,在团队组建之初，团队成员比较关注所要做工作的目标和工作程序。 在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互交往和相互了解，彼此间表现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？ 在行为方面则可能表现为：
18、在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持。,第二阶段 激荡期,团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然加以抵制。而且，对于是否认可这个团队，还存在争执。 在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忌是常有的现象，那些团队组建之初确立的基本原则受到挑战。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。 激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。（续）,1成员与成员之间的激
19、荡 。进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。 2成员与环境之间的激荡 。首先体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训。 其次，成员与组织制度系统之间的激荡。如人事制度、考评制度、奖惩制度等，所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。 再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。 3新旧观念与
20、行为之间的激荡 。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。,第三阶段 规范期,团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。 团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。 在这一阶段，团
21、队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战。 当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。,第四阶段 执行期,在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。 人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。 整个团
22、队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊。,第五阶段 休整期,在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局： 1团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也因任务的完成而解散。 2团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。 3团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。,团
23、队结束后的总结,首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。 其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。 再次，听取各方面对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。 最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,4、团队冲突的形成,请看以下图形,冲突发生的原因,图形一,图形二,图形三,产生团队冲突的根源,以各自原则为基础的价值观差异,除价值观以外引发团队冲突的原因, 准备不足 时机不对 难懂的术语 职责不清 情绪化 混乱（渠道、信息、资源）
24、组织结构,什么是冲突,冲突是行为主体之间由于目的、手段等分歧而导致的行为对立状态。 冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。 冲突的层次和种类（后续）,个人内心的冲突,冲突的层次之一,个人间的冲突,冲突的层次之二,群体内部的冲突,冲突的层次之三,群体间的冲突,冲突的层次之四,部门间的冲突,冲突的层次之五,国家间的冲突,最高层次的冲突,冲突的种类,1.个人之间的冲突； 2.个人与组织之间的冲突； 3.组织之间的冲突； 4.组织内部的冲突； 5.垂直冲突； 6.横向冲突； 7.情绪性冲突； 8 .实质性冲突。,归纳起来两类 建设性的冲突 破坏性的冲突,
25、建设性（功能正常）冲突,建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突，它能- 激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断,耗費時間,破坏性（功能失调）冲突,破坏性冲突：妨害组织绩效的冲突 过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展。 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 转移或消耗组织的时间与能量 可能要付上极高的经济和情绪上的代价 制造：“我他对立”的态度 导致信息错误和事实真相的扭曲,传统的冲突观 当前的冲突观,1.冲突是可以避免的。 2.冲突导因于管理者的无能。 3.冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。 4.最佳绩效之获致，必须以
26、消除冲突为前提要件。 5.管理者的任务之一是在于消除冲突。,1.在任何组织形态下冲突无法避免。 2.尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。 3.冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。 4.最佳绩效之获致，有赖于适度冲突的存在。 5.管理者的任务之一是将冲突维持在适当水准。,情境,冲突水准,冲突类型,内在属性,绩效,A,低,或,沒有,破坏性,冷漠的,停滯的,对改变没有反应,缺乏新意,低,B,适量,建设性,有活力的,自我批評的,创新的,高,C,高,破坏性,破坏性的,无秩序的,不合作的,低,A,B,C,高,绩,效,低,冲突水准,高,冲突与绩效,审慎地选择你要处理
27、的冲突。不是每个冲突都值得你花费时间和精力去解决，管理者并不能处理好每一个冲突。 评估冲突当事人。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 评估冲突源。冲突源不外有三：沟通差异、结构差异、人格差异 进行最佳选择。有五种解决冲突的方法进行选择（后续）。,5、冲突处理技能,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,处理冲突的5种方法,5.1 回避的方法,卷入冲突的人们从这一情况中撤出，避免发生实际或潜在争端。 邓小平的不争论的策略。蔺相如躲着廉颇。 总的来说，不要回避冲突，但对于一些非原则性问题、对于一
28、些紧要的事情、对于哪些捅出来会出大问题的事情可采取回避的方法。,5.2 迁就的方法,尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。 周恩来求同存异的外交策略。 尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。,5.3 妥协的方法,寻求一个调和折中的方案。 折中的方法往往能解决许多冲突。 有时折中的方案是最糟的。,甲方目标点,乙方抗拒点,甲方抗拒点,乙方目标点,甲方的容许范围,乙方容许的范围,5.4 竞争的方法,把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方。 竞争带来繁荣。（德国） 过度竞争往往两败俱伤。（美苏）,5.5 合
29、作的方法,每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好的、最全面的解决方案。 合作带来双赢。,6、冲突管理的行动原则,1、避免将对方归类为自大的或是封闭的。 2、检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确 3、反省自己的负面态度。 4、尽量保持公开及公正的心态。 5、与对方共同管理冲突。 6、认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。 7、避免怪罪对方，给对方面子。 8、展现试图了解对方的诚意。 9、针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。 10、提供替代方案以利双方达成协议。,冲突管理应避免,1、过度理性，对于负面情绪视而不见，“他
30、就那样，别理他。” 2、对人不对事。“他肯定是想拆我的台。” 3、大包大揽，认为只是自己一个人的错，“都是我不对，要怪就怪我。” 4、认为只有对方需要改变。 “我已做到仁至义尽，剩下的就看他了。” 5、消极等待对方先行动。“他不那样，我就不这样。”,练习,1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhat How 2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做? 3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？,团队组建及冲突处理,主讲人：柯盛华 东风汽车公司干部培训中心,版权所有 请勿拷贝,谢谢各位 欢迎垂询 东风公司党校经管副教授 十堰市仲裁委员会仲裁员Tel: 821285313872762875 E-mail: http:/,
