1、微软的团队精神（陈宏刚博士）团队精神(Teamwork)是最能将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创造力联系在一起的东西。因为微软是一个开发技术的公司，技术又是靠人来实现的，实现一种好的技术，创造一种好的产品，都需要有一个好的团队。微软公司开发了难以计数的产品，管理着数量超过 9000 个的项目组，如何让所有团队都能团结在一起，都能创造出最好的产品，这里面的学问非常大，这也是微软做得特别成功，特别值得骄傲的一个方面。1成败皆为团队共有我曾经带领一个项目组很快完成了任务，就很得意，告诉老板我们做完了。老板就问，既然做完了为什么不去帮助其他的项目组?我当时不理解，为什么他不夸我反而不大高兴，但我还
2、是去帮别的项目组做事了。直到有一天，有人问我，现在在做什么，我说在做 IE。他说，你们有很好的团队，但是做得很糟糕，你们的产品没有按时完成。我说我的项目组是按时做完了的。但他说，没人在乎你一个项目组是否做完了，所有人都要看你们整个产品有没有完成。无论成功失败，一个团队的所有人都在一起。所以在微软，一个项目组做完事情都会去帮助其他人，这是一个习惯，这也是一种文化，感染着每个新进微软的员工。2互教互学刚进微软的时候，我因为不会问问题，差点被老板赶走。后来有问题我就问。有一次，碰到了一个问题，我就发了一个电子邮件给所有测试员，很快就有人给我指出了解决问题的方法，但是，此后还不断有回复的邮件，提出更简
3、单的解决方法，并且认真解释原理。最后，一共有 50 多封邮件在讨论这个问题。我没有想到，大家都是公司内部的竞争者，大家却对我那么好，我想问这是为什么，但在微软却不需要答案，因为大家都认为是应该的、自然的。在微软如果谁有不懂的问题，大家都会很热情地帮助他，就算不知道也会帮忙查资料，或者介绍其他专家。在这种环境里，我们就会觉得自己很渺小，其他人都敞开胸怀，我们当然也会深受感染。我发现帮助别人的感觉很好，而且在教别人的时候我也能学到很多东西。因为自己不一定真地懂很多，如果别人问到我不会的问题，自己也会去钻研，这样就又学会了很多东西。教了别人以后，如果别人比自己干得好也不会嫉妒或者表功，只会真诚地赞扬
4、和祝贺。3互相奉献和支持有一次我的小组要开发一个用于测试的工具，有人就推荐在 windows 的一个组有一个类似的工具，可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一问对方，对方马上表示让我去看看，为我们详细讲解，并且愿意根据我们的要求帮我们修改一下。我知道他们的任务很紧，但他们没有只顾自己完成任务，而是无私地帮助我们。微软人在从公司全局考虑问题，愿意帮助公司减少花费，节省时间。微软亚洲研究院刚建立的时候，由于工作需要新招了三位年轻的博士做语音识别。要想从头开始做中文的语音识别，还要超过别的公司已有的产品，做到最好，真地很难，怎么办?当时李开复博士提议去找总部的英文语音识别组问问，他们就去问美国那
5、边的专家。那边一听，马上就把所有源码送过来，还表示有问题可以随时问。因为源码太长不好读，我们这边的博士就说能不能直接问几个问题?那边马上说，没问题，我们可以约个时间。随后，那边的专家就打来电话一点一点地讲，讲完以后，美国那边已经半夜了。这对我们的帮助很大，在三个月后，研究院就开发出了领先的中文语音识别技术。这就是大家互相奉献的结果。否则，三位刚毕业的年轻博士不可能在短短的三个月就能开发出这么好的技术。4遇到困难，互相鼓励及时沟通，用团队智慧来解决问题在工作中遇到困难是难免的，关键是遇到困难后的态度。我以前在一个小组，我跟另一个小组的负责人产生了矛盾。我认为按规定，某件事应该是他们的工作，但他却
6、觉得是我们的工作，他还说我们不要偷懒。我很生气，跟他说你要让我们做没问题，但是不能说我的小组偷懒。我让他向我的小组成员道歉，他不愿意。于是，我就找来经理，解释我要这样做的原因，那个小组负责人想了想觉得我的话有道理，就向我们所有人道歉。用这种沟通的方式，我们把问题解决了。在有困难的时候，比如有一次我们开发的一个产品被取消了，大家很灰心丧气，但是老板说我们做了一个非常好的尝试，表面上看是失败了，但是从中我们知道开发产品不光要考虑技术，还要考虑市场，这就是一个很好的经验，这样对大家进行鼓励。类似的鼓励常常能起到鼓舞士气的效果。在微软亚洲研究院建立以后不久，一个研究员不想干了。问他为什么，他说，我的老
7、板给我穿小鞋。我问他，有没有把这件事告诉过他的老板。他说，没有，告诉也没用，因为他能想象出老板的回答。我认为他还是应该与他的老板谈谈，就鼓励他说，反正你走都不怕，告诉他何妨?你直接告诉他你的感受，如果他真像你想象的那样回答，我再帮你沟通。他听了我的建议去找他的老板了。第二天，他没来找我，而是发了一封电子邮件给我说：谢谢你的指点，我跟老板直接谈了，出乎意料，老板没有像想象中那样回答我，反而真诚地道歉，说以前的方式太直接，没有考虑我的感受，认为我说的的确很有道理，以前没有听清楚。老板还说，要多向我请教，与我配合。这个研究员现在工作得很愉快。这件事情说明，在微软沟通是很重要的，工作中，人与人总是会有
8、矛盾的，关键是怎么解决矛盾。5承认并感谢队友的工作和帮助这点也很重要。一个人再能干，不承认并感谢队友的工作和帮助，谁还会真诚地与你合作呢?承认并感激队友的工作和帮助时，并没有降低自己的个人能力或丢自己的面子，相反，你的人格魅力会由此而上升，大家会觉得你真地很了不起。我现在最不能理解的就是两人合作创造一件作品，最初两人好好地合作，后来互相打官司，都说自己是创作者。难道一个人创作就比两个人创作了不起吗?我不这么认为。我个人觉得，好东西为什么不能让大家分享呢?6甘当配角这非常重要。一个人一生，不管怎么样，大部分时间都是在当配角，人的天然角色就是配角。虽说不想当将军的士兵不是好士兵，但是当将军以前也是
9、要先当士兵的。而且，当将军也不是靠自己个人的幻想就能当上的，要先当好士兵并得到大家的一致认可。所以说，主角是通过努力赢得的，配角则是天然的选择。在一个团队中，做一切事情都是为了把事情做好，对整件事情来说，我们都是配角，有些人可能被选为主角，但是大多数人的自然角色都是配角。比如打篮球，要赢得一场比赛，每个人都要当主角是不可能的。再比如洛杉矾湖人队，在主教练杰克逊执教以前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都很傲，谁都不愿意当配角，杰克逊执教以后，让队员们明白了自己的角色，他们变得互相配合，互相支持，包括所有的大牌球星都在互相配合，正因为如此他们才能连续三年拿冠军。7欣赏队友的工作在微软，谁做完一件
10、工作，大家就会对谁很推崇。学会欣赏队友的工作，这也能促进大家更好地合作，激发大家的工作热情。相反，如果老是挑别人的刺，那么工作就没办法开展了。我刚回国的时候，跟一些学生一起工作。我发现，在做事的时候，他们大部分时间都是在互相挑刺。我很失望，我们为什么不能欣赏别人呢?有个学生主动要求印刷所有的宣传稿，一个人承担所有任务，印了一万多份。我看了很喜欢，觉得他很了不起，一个人能做那么多事。但是其他人因为发现里面有印错的字，就认为他做得不好。当时，我就告诉了他们我的想法：第一，我真的觉得他很了不起，一个人做了这么多事；第二，如果有时间，下次我一定帮他检查一下，希望他不再犯类似的错误。8我不同意你，但我支
11、持你有时候老板不同意我的观点，但是支持我的决定，只要这件事属于我的职责范围。比如，我的小组招聘，老板有时候不同意我选的人，但是只要我负责招聘，就由我做决定。在微软招聘，不是人事部做决定，而是用人部门的经理做决定。我的老板也会尊重我的决定，他轻易不会否决我的决定。比如在做测试的时候，我雇用了一名家庭妇女，老板不同意，但是他尊重我的意见，因为我是对此事负责的经理。虽然意见不统一，但当我告诉他我要这么决定时，他往往也同意。虽然我的决定不一定比他们的好，但他们还是让我做决定。因为在做决定的过程中能学到很多东西。人总是会犯一些错误，但是认识到错误以后就不套再犯，在这个过程中自己就会有质的提高，这样才能培
12、养出一批人才来。微软的领导对部下总是信任和支持的，我对这一点的感受非常深刻。我在微软总部的时候，我的小组总是由我做决定。最初我不习惯，遇事还要请示领导，但是老板告诉我，这是你的小组，你就要把它带出来，你就要自己做决定，否则要你干什么。因此，在这样的氛围里，就算做错了也不必太介意，关键是要敢闯。只要努力做事，错一点不重要，只要下次做得好。但是不做事，就必须离开，因为微软不需要不做事的人。讨论题：1。微软的团队管理有那些特点？在微软，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕” 、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认
13、为微软是该行业的最佳工作场所。结构松散、气氛随和、反对官僚主义的结果是促成了微软的团队文化。不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员聚集在一起，遵循 “组建职能交叉专家小组”的策略准则，在公司的授权下自己定义自己的工作，相互间“同呼吸、共命运” 。微软团队精神： 成败皆为团队所共有，一个项目组作完事情后都去帮助其他人，成为习惯和文化传统，感染新来的人。 互教互学，将不懂得问题提出来，大家都乐于帮忙，甚至于查资料或者介绍专家，如果被问到一个自己不会的问题，一定会去钻研，然后告诉别人。 互相奉献和支持，主动提出自己的看法并予以帮助；对别人提出的询问和寻求帮助，毫无保留的热情帮忙
14、。 遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧解决问题。 承认并感谢队友的帮助。 甘当配角。 欣赏队友的工作，推崇那些完成工作的人，而不是对他们的工作挑刺。保证微软团队和谐重要因素之一是交流。在这方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有 E-mail，电话，个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。 “白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。另一值得一提的交流是在老板和员工的关系方面，公司里有“一对一”的谈话习
15、惯，老板定期找员工谈话，谈话内容很随意，可以不涉及工作，只是谈理想、谈生活，甚至于谈孩子就读。白板沟通和一对一谈话都对微软团队的和谐起到了很大作用。微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴 15 分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望
16、听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们内在的需求 ，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。 ”微软的团队精神是微软文化管理的重要组成部分。团队精神激发人们内心中美好的一面，团队的力量帮助大家实现工作目标、获得个人价值，团队沟通让微软员工在企业内部获得社交需求的满足。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下
17、工作，产生备受肯定的成绩；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。2。如何解决团队中发生的问题？处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁
18、也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 3.迁就 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 4.妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 5.合作 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共
19、识。 合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况： （ 1）通过合作确定一个新的规则 例：肖经理要提 100 万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。 （ 2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础 表 361 解决冲突的五种方式实例分析 实例 解决方法及行为特征 选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款 200 万元，财务部的柴经理
20、说高于 100 万元的款方法一：竞争 特征： 正面冲突，直接对抗； 双方高度武断、高度不合作。 双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。 只顾胜负、曲直，不顾后果； 各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避 特征： 既不合作也不武断；双方试图忽略冲突； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗； 团队冲突被掩盖。 差异太小或太大而根
21、本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。方法三：迁就 特征： 高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。人的意见； 把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲； 这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有 100 万元的紧急签单权，按理要总经理
22、口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协 特征： 介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好； 团队冲突得到暂时解决。 没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对
23、柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的 100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。方法五：合作 特征： 对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。 合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； 相互尊重与信任； 团队冲突得到完全消除当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。3。结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队？保证微软团队和谐重要因素之一是交流。在这方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟
24、通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E-mail，电话，个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。 “白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。另一值得一提的交流是在老板和员工的关系方面，公司里有“一对一”的谈话习惯，老板定期找员工谈话，谈话内容很随意，可以不涉及工作，只是谈理想、谈生活，甚至于谈孩子就读。白板沟通和一对一谈话都对微软团队的和谐起到了很大作用。微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超
25、人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴 15 分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们内在的需求 ，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。 ”微软的团队精神是微软文化管理的重要组成部分。团队精神激发人们内心中美好的一面，团队的力量帮助大家实现工作目标、获
26、得个人价值，团队沟通让微软员工在企业内部获得社交需求的满足。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。一、在组织中团队日益受欢迎的原因？大量事实表明， （1）如果某
27、种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人好。它有助于组织更好的利用员工的才能，尤其在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速的组合、重组、解散。 （2）另一方面就是它在激励方面的作用不可忽视。团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。二、团队与群体的区别：群体与团队不是一回事。群体：是两个或两个以上的相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。但工作群体中的成员不一定要参与到需要共
28、同努力的集体工作中去，因此，其绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。其中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。 （即 2+2=4，同时很明显的一点是，它们可以使 2+2=5，当然也有能力使 2+2=3）工作团队：是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 （即 2+2）4 甚至大于 5、6，大于 10。 ）通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种“潜力” 。海尔企业在它的管理中也强调了团结协作及团队精神的重要作用。海尔把企业比喻成一只联合舰队，强调 1+12，母体大
29、于他的各个部分之和。相反，团队成员如果用力方向不一致，互相磨擦，彼此矛盾，就会产生整体小于部分之和，即常说的“三个和尚没水吃” ， “三个诸葛亮顶个臭皮匠”了。但建立团队不是变戏法，仅仅把工作群体换种称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。因此，成功的或高绩效的团队具有一些共同的特征。三、塑造高绩效的团队现在，全世界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，团队管理是企业人力资源管理中不可缺少的重要工作，团队精神是企业发展的强大内在动力，它会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的效益。（一）团队的几种常见类型：1、问题解决型团队：如质量攻关小组，他们由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般
30、在 810 人，他们定期相聚或临时组成，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。 （如陶瓷杯子出现气泡、炸瓷，就由攻关小组来分析是泥料的问题，还是釉子的原因，还是烧成温度调整不对，然后共同来做试验，最终解决杯子质量问题）2、自我管理型团队：这种团队在调动员工参与决策过程的积极性方面行之有效。具有独立自主的特点，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。 （如能够独立核算的项目部）3、多功能型团队：刚才讲的波音公司在 777 项目中采用的就是多功能型团队。它是由来自同一等级，不同领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任
31、务，而且大多是临时组成，任务完成后即自行解散了。（二）高绩效团队的特征：9 个1、规模：一般比较小，人数多控制在 12 人之内，因为团队成员很多，他们在相互交流时容易产生障碍，也很难在讨论问题时达成一致，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。2、成员的能力：一个有效的团队通常不可缺少 3 种类型的人。 （1）需要具有技术专长的成员。 （2）需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员（即主心骨） （3）团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突
32、及其他人际关系技能的成员。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。3、分配角色以及增强多样性：由于人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质及在团队内的位置分配与其人格特点及个人偏好一致，其组织的绩效水平容易提高。例如，最通俗的例子就是在一个篮球队中，需要具有多种技能的成员，如控球手、强力得分手、3 分球球手、拦板球手等等；单靠某一个位置的人想取得胜利都是不可能的。而所有这些都要归功于富有经验的教练，他能够识别每个队员的特点，并根据各自的技能优势把他们安排到最适合的位置上。一个成功的团队确实需要其成员做出不同贡献，彼此合作、支援、扮演好不同角色以完成任务。在团队中人们喜欢扮演 9 种潜在角色。1 创造者革新者：产生创新思想2 探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想3 评价者开发者：分析决策方案4 推动者组织者：提供结构，制定操作程序，使新创意成为现实。5 总结者生产者：提供指导并坚持到底，保证承诺兑现。6 控制者核查者：检查具体细节，保证规章制度和工作程序的贯彻执行。7 支持者维护者：处理外部冲突和矛盾，维护团队稳定。8 汇报者建议者：寻求全面信息，他们是冷静的听众。
