2017企业绩效管理与绩效考核制度工具包--( 5 )业务岗位考核制度.zip

销售经理绩效考核制度1．考核对象销售部经理。2. 考核周期1.1.1 考核分为月度考核和年度考核。3. 考核实施3.1 考核时间：每月 1 日-10 日，考核上月业绩。每年 1 月 1 日-15 日，考核上年度业绩。3.2 考核步骤：销售部经理与公司领导共同确认月度及年度工作目标，人力资源部根据预定的工作目标按考核周期对销售经理进行考核，考核结果报公司领导审批确认后执行。4. 考核结果运用4.1 考核结果在薪酬方面的运用销售经理月提成工资=提成基数*（月绩效分数/100 分*100%）例:20xx 年 6 月,按销售业绩 ,销售经理提成工资数为 5000，6 月绩效考核分数为 95 分，则销售经理 6 月最终提成工资=5000*（95/100*100%）=5000*95%=4750 元销售经理年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100 分*100%）例：20xx 年度，经理级年终奖金标准为 10000 元，销售经理年度绩效考核分数为110 分，则销售经理年终奖金 =10000*（110/100*100%）=10000*110%=11000 元。4.2 考核结果在职级方面的运用考核分数在 100 分及以上,考核等级为 A 级考核分数在 90 分及以上、100 分以下，考核等级为 B 级考核分数在 80 分及以上、90 分以下，考核等级为 C 级考核分数在 80 分以下，考核等级为 D 级月度考核等级连续三次为 A 级，将给予晋升一级奖励。月度考核等级连续六月中有三次为 D 级，将予以降级或撤职处理。年度绩效考核等级为 A 级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。年度绩效考核等级为 C 级及以下，将予以降级或撤职处理。5. 绩效考核评价表5.1 月度绩效考核评价表销 售 经 理 月 度 绩 效 评 价 表年 月评价要素 权重 工作目标 完成情况 完成 率 考核细则 得分1、销量(台次) 30% 完成比例80%→分值比例为0,80%≤完成比例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例＜110%→分值比例为 100%,完成比例≥110%,分值同比率增加2、销售利润 30% 完成比例80%→分值比例为0,80%≤完成比例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例＜110%→分值比例为 100%,完成比例≥110%,分值同比率增加3、计划完成率 15% 按每月确认的月度计划来考核,未完成的工作计划,每项扣 3 分 4、日常行为考核 15% 办公室按日常现场管理规定考核细则及厂家标准来考核,如有考核不合格情况,每次扣 1 分(以签字确认的检查记录本为准)5、客户满意度 10% 调查问卷 100 分以上客户数/总客户数=满意率,满意率 X≥90%，得满分；90%﹥满意率 X≥85%，得 90%；85%﹥满意率 X≥75%，得 80%；满意率 X﹤75%，不得分.6、总经理考核调节 总 分： 工作目标沟通确认: 销售经理： 总经理：人力资源部： 绩效考试上报时间：总经理评价：最终评分： 月度提成系数:5.2 年度绩效考核评价表销 售 经 理 年 绩 效 评 价 体 系年度目标及权重指标维度 指标名称 年度目标 权重 计算公式 评分标准 得分1、销量完成率 25%实际数/预算数完成比例80%→分值为 0,80%≤完成比例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例＜110%→分值比例为 100%,完成比例≥110%,分值同比率增加2、销售利润完成率25%实际数/预算数完成比例80%→分值为 0,80%≤完成比例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例＜110%→分值比例为 100%,完成比例≥110%,分值同比率增加财务维度(60%)3、存货周转次数 10%年度营业成本/年度存货平均余额周转次数＜10 次 →分值比例为 0； 10 次 ≤周转次数＜11 次 →分值比例为 70%； 周转次数≥11 次→分值比例为 100%客户维度(10%)1、客户满意度 10%调查问卷 100分以上客户数/总客户数满意率 X≥90%，得满分；90%﹥满意率X≥85%，得 90%；85%﹥满意率 X≥75%，得80%；满意率 X﹤75%，不得分.1、月度考核情况 10%月度考核平均分*10% 全年的月度考核分数的平均分,按权重计分 内部流程维度(20%)2、部门间的沟通和协作10%各部门填写调查表分数＜75 分，得 0 分，75 分≤分数＜80 分，得本项标准分的 60%。80 分≤分数＜85 分，得标准分的 80%。85 分≤分数＜95 分，得标准分的 100%。95 分≤分数≤100 分，得标准分的110%销售部营业收入/人数*100%1、销售部劳动生产率5% 实际数/预算数完成比例85%→分值为 0,85%≤完成比例＜90%→分值比例为 80%,90%≤完成比例＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例＜110%→分值比例为 100%,完成比例≥110%,分值同比率增加学习发展维度(10%) 2、员工满意度得分5%满意度分差=本年度满意度调查得分-员工综合满意度目标值分差≥-5 分，得 0 分，-5 分＜分差≤-3 分，得本项标准分的 60%。-3 分＜分差≤-1 分，得标准分的 80%。 1 分＜分差≤1 分，得标准分的 100%。1 分＜分差≤3 分，得标准分的110%，分差＞3 分，得标准分的 120%总 分： 工作目标沟通确认: 销售经理： 总经理：人力资源部： 绩效考试上报时间：总经理评价：最终评分： 年终奖金系数:6. 考核数据收集、提交、审核数据名称 数据收集期 数据提交 审核 复核销 量销售利润月度 次月 3 日前销售部收集全数据,提交审核次月 4 日前销售部经理完成审核次月 5 日前,财务部复核 ,交人力资源部客户满意度 月度 客户服务部次月 4 日前完成客户意见统计表,交人力资源部次月 5 日前,人力资源部完成复核计划完成率 月度 办公室次月 4 日前考核计划完成情况,将考核分数交人力资源部次月 5 日前,人力资源部完成复核日常行为考核 月度 办公室次月 4 日前完成日常行为规范考核分数统计,交人力资源部次月 5 日前,人力资源部完成复核存货周转次数 年度 财务部次年 1 月 10 日前提交数据 次年 1 月 12 日前,财务经理审核,交人力资源部公司内部满意度 年度 当年 12 月人力资源部组织公司内部各部门满意度调查考核结果报公司领导审核后运用销售部劳动生产率 年度 人力资源部统计相关数据 结果报公司领导审核后运用员工满意度 年度 集团年度员工满意度调查中销售部员工满意度数据7. 附则7.1 本制度由*** 公司人力资源部负责解释。7.2 本制度自二零 xx 年四月一日起执行。***********公司业务人员薪资及考核办法***销售部目前的业务人员共分销售部经理、省（片）区经理以及区域三个级别，各级别的薪资及考核办法为：一、大区经理：1、大区经理根据年回款任务的基数及市场分布的不同，设定为以下四个级别的待遇级别 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补贴 业绩提成 年终奖金A 3000 1800 300 150 0.3% 10000B 2500 1500 300 120 0.3% 10000C 1800 1200 300 100 0.3% 10000D 1200 1000 300 80 0.3% 100002、大区经理级别考核标准 (季考)1）分解任务达成：要求 100%达成年度回款任务；40%2）公司政策达标：网络覆盖建设；20%3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算；20%4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20%5）经考核大区连续三次考核均达到 90 分者予以工资浮一个级别;6）经考核分数低于 80 工资降一级；7）两次考核均低于 80 分者公司做辞退处理；8）在公司服务时间不满三个月者，首次考核的标准不得高于 D 级。3、大区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项进行考核）1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率）4、大区经理话费补贴1）大区经理话费发放形式：以现金的形式与工资一同发放；2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法联系的，一次扣 50 元话费补贴。5、差旅补贴1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机；2）若特殊情况需向总经理与总监提交书面申请，外地需电话申请同意后方可；3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支部分自理；4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）5）无住宿差旅补贴：50 元/天；6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天；7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除；8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销；9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。6、业绩提成考核标准1）依据大区经理月度任务分解指标进行考评；2）考核标准：月度实际回款在既定任务的 60%以下，取消当月业绩提成，完成 60%（含）按 0.3%计提；3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20%累积至次年第三个月发放；4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第三个月发放；5）中途离职其截留部分将不予以发放；6）大区经理原则上月销售任务不底于 60 万元。7、年终奖金的考核发放1）考核标准：按年回款任务达成率计发；2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金；3）年终奖金于考核年年底一次发放；4）中途离职无年终奖金；5）若新进员工实际工作月在年度考核中低于 5 个月，则无年终奖金，高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金；6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。8、大区经理原则上不借支。二、省（片）区经理工资待遇及考核管理办法1、省（片）区经理根据回款任务的不同及工作能力的不同设定以下四个级别起待遇级别基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补贴业绩提成 年终奖金A 1500 1200 350 90 0.5% 5000B 1200 1000 300 80 0.5% 5000C 1000 800 250 70 0.5% 5000D 800 500 200 60 0.5% 50002、省（片）区经理级别考核标准(季考)1）分解任务达成：要求 100%达成回款任务；30%2）公司政策达标：网络覆盖建设；30%3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算；20%4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20%5）经考核片区连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别;6）经考核分数底于 80 分者工资降一级;7）连续两次考核均低于 80 分者公司做辞退处理;8）在公司服务时间不达三个月的，首次考核不得超过 C 级3、省（片）区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项进行考核）1）分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资；2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率）4、省（片）区经理话费补贴1）省（片）区经理话费以现金的形式与工资一同发放；2）2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法联系的，一次扣 50 元话费补贴。5、差旅补贴1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机；2）若特殊情况需向市场总监提交书面申请，外地需电话申请同意后方可；3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支部分自理；4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）；5）无住宿差旅补贴：30 元/天；6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天；7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除；8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销；9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。6、业绩提成考核标准1）依据省（片）区经理月度任务分解指标进行考评；2）考核标准：月度回款底于当月任务的 50%不计提成，月回款高于实际任务的 50%（含）按 0.5%比例算取提成；3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20%累积至次年第三个月发放；4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第三个月发放；5）中途离职其截留部分将不予以发放；6）省（片）区经理原则上一个月的销售任务不底于 12 万元。7、年终奖金的考核发放1）考核标准：按年回款任务达成率计发；2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金；3）年终奖金于考核年年底一次发放；4）中途离职无年终奖金；5）若新进员工实际工作月在年度考核中低于 5 个月，则无年终奖金，高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金；6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。8、关于借支1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 2000 元的借支，但每次借支不得超过 1000 元，每两次借支相隔不少于一个星期。每次借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理；2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请不超过 2000 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将给予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用；3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 1000 元。三、关于促销督导工资待遇及考核管理办法1、促销督导由大区经理及部门进行考核经考核设定以下四个级别级别 基本工资 效益工资话费补贴差旅补贴业绩提成 年终奖金A 1200 400 100 30 代理商支付3000B 1000 400 100 30 代理商支付3000C 800 400 100 30 代理商支付3000D 600 400 100 30 代理商支付30002、促销督导级别考核标准（季考）1）分解任务达成：所辖区域 100%达成回款任务；50%2）产品知识、销售技巧考核；30%3）通过主管对工作准时性、既定工作执行力、代理商意见反馈表；20%4）经考核督导连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别;5）经考核分数底于 80 分者工资降一级；6）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理;7）促销督寻员的月任务由上一级主管确定，报营销总监核准。3、督导效益工资考核标准1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资占 50%2）按月重点工作达成：（促销活动实施、培训跟进、重点店铺零售提升）50%4、差旅补贴1）无特殊情况不得乘坐火车硬卧；2）若乘坐硬卧则按照出发地-终点站之火车硬坐费用报销，超支部分自理；3）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）4）无住宿差旅补贴：15 元／天；5）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：15 元／天；6）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除；5、业绩提成考核标准1）依据所属区域内月度任务分解指标进行考评；2）考核标准：月度回款完成 1-80%按 0。4%计提，1-100%按 0。6%计提，80%以下无提成；3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 70%实际发放，另30%累积至次年第三个月发放；4）中途离职其截留部分将不予以发放；6、年终奖金的考核发放1）考核标准：按年回款任务达成率计发；2）考核办法：年度回款达成率低于 80%不含 80%无年终奖金；年度总任务达成 80-100%按实际达成率*年终奖金基数=实际应发；3）年终奖金于考核年年底一次发放；4）中途离职无年终奖金；5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金，高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金；7、关于借支1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 1500 的借支；每次借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理；2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请不超过 1500 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将给予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用。3）业务人员做满 2 个月后，原则上每个月的借支不超过 500 元。 供应部内部考核方案一、考核目的为全面评价供应部的工作绩效，确保各项采购任务的顺利达成，结合供应部的工作绩效，特制定本考核方案二、考核原则1．公开、公正的原则。2．定量化与定性化相结合的原则。3．全面考核的原则。三、考核周期考核周期为月度考核与年度考核。月度考核在每月 10 日前完成。年度考核在每年 1 月份结束前完成。四、考核对象考核对象为供应部采购员与采购内勤。五、考核内容考核内容包括采购及时性、采购质量、资料完整度等内容。具体的考核指标和评价标准详见附表。六、考核方法考核将定量与定性考核相结合，由供应部部长负责，并由各关联部门提供考核资料根据考核标准予以评分。七、考核应用1.月度考核结果将作为绩效工资的发放依据：A 级 90-100 分 月全额考核工资B 级 80-89 分 月全额考核工资的 90%C 级 70-79 分 月全额考核工资的 80%D 级 60-69 分 月全额考核工资的 60%E 级 60 分以下 无月全额考核工资八、薪资结构被考核人薪资由基本工资与绩效工资组成，具体标准见附件。九、附表附表采购员绩效考核表被考核人：类别 考核指标 考核标准 权重 得分 备注 考核人采购计划完成率 1） 采购计划完成率达到 100% 20 分 每低一个百分点扣 1 分 主管采购及时率1）入库及时率达到 98%，2）保证物料的及时供应，因物料供应不及时影响生产正常进行的次数为 0 次10 分 入库及时率未达到 98%扣 5 分影响生产一次扣 5 分 计划管理部采购质量合格率1）降低物料使用的不良率或退货率至 1%内；2）严格控制采购物料质量，提高进料品质合格率至98%以上；10 分 超过 1%扣 5 分 合格率低于98%扣 5 分 计划管理部， 质检部量化指标帐物相符率1）实际采购金额与财务账目符合率达到 100%2）实际入库数量与财务账目符合率达到 100%3）实际入库物料种类与财务账目符合率达到 100% 10 分 未达到 100%扣 3 分财务部、计划管理部采购价格合理性 严格按流程采购做到货比三家，采购成本控制在预算范围内 10 分 每超出成本预算 10%扣 5 分超出20%扣 10 分 主管资料完整度 供应商资料整理及时，资料完整，规定的内容每有一项缺失，扣 1 分 10 分 资料包括供应商三证、体系认证等 主管体系审核 体系审核不合格项每有 1 项，扣 3 分，严重不合格项扣 10 分 10 分 体系部供应商满意度 每发生一次投诉，扣 2 分 10 分 主管定性指标生产部门满意度 每发生一次投诉，扣 2 分 10 分 主管说明：1）资料完整度考核包含物料采购台账、物料采购报表、订单相关票据。2）入库及时率=（采购总批次-延期入库批次）/采购总批次*100%，来料品质合格率=（总来料批次-来料品质不合格批次）*100%考核最终得分： 考核人签字： 考核日期： 附表 2采购内勤绩效考核表被考核人：类别 考核指标 考核标准 权重 得分 备注 考核人采购计划完成率 采购计划完成率达到 100% 20 分 每低一个百分点扣 1 分 主管采购及时率1）入库及时率达到 98%，2）保证物料的及时供应，因物料供应不及时影响生产正常进行的次数为 0 次 20 分 库及时率未达到 98%扣 5 分影响生产一次扣 5 分 计划管理部帐物相符率1）实际采购金额与财务账目符合率达到 100%2）实际入库数量与财务账目符合率达到 100%3）实际入库物料种类与财务账目符合率达到 100%4）上述指标每有 1 项未达成，扣 3 分。15 分 未达到 100%扣 3 分 财务部、计 划管理部量化指标票据收集率1）发票催缴及时率达到 100%2）发票准确率达到 100%3）发票完整度达到 100% 15 分 未达到 100%扣 5 分财务部、内审部资料完整度 供应商及订单资料整理及时，资料完整，规定的内容每有一项缺失，扣 1 分 10 分 资料包括供应商三证、发票登记、订单、采购合同等 主管供应商满意度 每发生一次投诉，扣 2 分 10 分 主管定性指标生产部门满意度 每发生一次投诉，扣 2 分 10 分 主管说明：1）资料完整度考核包含物料采购台账、物料采购报表、订单相关票据、订单档案。2）入库及时率=（采购总批次-延期入库批次）/采购总批次*100%考核最终得分： 考核人签字： 考核日期： xx 公司业绩考核管理制度目 录 第一章 总则 2第二章 考核组织与管理 3第三章 业绩考核的程序 5第四章 季度考核 9第五章 年度考核 12第六章 申诉及处理 14第七章 附则 15附件一：季度绩效考核评价表 16附件二：绩效考核评价结果汇总表 17附件三：考核申诉表格 18（a） 表3-1 申诉表 .18（b） 表3-2 申诉处理记录表 18附件四：考核反馈结果通知单 19（c） 表4－ 1 考核反馈通知单（季度） .19（d） 表4－ 2 考核反馈通知单（年度） .21总则第一条 目的员工考核的目的在于评价和促进提高。评价的目的为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效薪酬、奖金、岗级调整、职务晋升等；促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人目标一致，通过考核和激励进行导向，帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升杭州城建的整体绩效最终实现杭州城建发展公司的目标。第二条 适用对象杭州城建的所有正式员工均需参加考核（其他辅助人员除外） 。第三条 考核原则 （一） 与战略相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。第四条 业绩考核结果的用途考核结果将作为以下几方面决策的重要依据：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。考核组织与管理第五条 薪酬考核委员会及其职责 薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，最终对总经理负责，由公司总经理、副总经理、综合管理部经理等组成薪酬考核委员会，组织领导公司的业绩考核管理工作，承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度修订的审批；（二）最终处理部门、员工的考核申诉；（三）最终综合权衡调节整体考核结果；（四）参加阶段业绩考核会，对本阶段的公司业绩进行分析，提出建议与意见。（五）负责在重大政策调整、自然灾害等不可抗力情况发生时的相关考核处理。第六条 综合管理部及其职责综合管理部是公司考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：（一）制定公司的业绩考核制度；（二）对业绩考核各项工作进行培训与指导，并提供相关咨询；（三）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；（四）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；（五）组织实施考核，收集考核数据，并组织传递到各个考核主体；（六）组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；（七）通报季度、年度业绩考核工作情况；（八）组织、处理业绩考核申诉的具体工作；（九）将部门考核相关结果通知各相关部门并进行薪酬管理与统计。（十）建立业绩考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 各部门负责人的职责 （一）负责本部门业绩考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定年/季度工作计划和考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第八条 回避制度综合管理部经理应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由直接上级负责完成，直接交给薪酬考核管理岗位人员管理与统计。综合管理部薪酬考核岗位人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由综合管理部经理负责完成。业绩考核的程序第九条 业绩考核管理的一般程序业绩考核管理的一般程序为：确定工作目标和业绩考核指标，制定绩效考核标准，实施考核，考核结果的分析和评定，结果反馈与实施纠正，结果运用以及整个过程的监控。第十条 业绩考核周期员工考核以季度考核和年度考核相结合。考核应于考核周期末开始，除申诉外，季度考核应在 个工作日内完成，年度考核应在 个工作日内完成。第十一条 业绩考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核、客户考核。不同考核对象对应不同的考核关系。其中，涉及部门间服务满意度的指标，由综合管理部组织各相关部门、相关人员进行打分，综合管理部负责汇总，统计得分。其他指标由被考核人的直接上级打分或者由被考核人的直接上级组织相关人员进行打分。被考核人的直接上级负责汇总、统计得分。总经理的季度考核和年度考核由薪酬考核委员会来实施。第十二条 业绩考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。员工的考核维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）财务维度：财务维度主要是从股东角度来讲，企业应该展示什么样的经营状况。从大的方面来讲衡量企业的战略实施活动是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。对于每个岗位来讲，衡量每个岗位的工作在战略的实施过程中为最终经营成果所做出的贡献。（二）顾客维度：主要是指为了实现战略目标，公司应该为顾客提供什么样的产品/服务。主要衡量公司在实施战略的过程中，对目标客户和目标市场所提供产品/服务的满意程度和获利情况。对部门和岗位来讲，就是衡量每个岗位在战略实施过程当中在满足客户需求方面所作的贡献。（三）内部运营维度：内部运营维度主要是指为了实现公司的战略目标，为了财务维度和客户维度目标更好的实现，公司的内部运营方面所应该提供的支持。是财务维度和客户维度的驱动力，通过设定内部运营类指标能够衡量企业的内部运营状况是否最有利的支持了企业的战略目标，同时能够指引企业如何实现未来的成功。（四）学习与成长维度：学习与成长维度为其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述平衡记分卡三个维度获得卓越成果的动力。通过设定学习与成长类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功。第十三条 工作绩效目标的设立（五） 考核期初根据由公司发展战略确定的总体目标和各部门目标，各级管理人员结合部门及其下属岗位职责规定的工作任务，层层分解绩效考核指标。（六） 各级人员工作绩效目标应由上下级之间共同协商，最终由上级决定。（七） 工作计划和绩效考核指标的调整、更改需经被考核者和考核者共同商定，并报上一级主管领导批准后，方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标、指标目标值和考核指标的权重都是经过上下级协商确定，最终报薪酬考核委员会审定，综合管理部存档。第十五条 考核记录考核期初，直接上级和被考核人就其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 指标打分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 1。表 1 评分等级定义表等级 A B C D考核得分 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条 考核的实施考核的实施是指对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。考核由综合管理部推动，发放各种考核评价表格，各考核人对被考核人进行考核评分；综合部统计汇总所有人（除自身回避之外）的评分，并计算考核系数。然后将考核结果上报薪酬考核委员会审定。第十八条 考核结果的反馈考核结果应反馈到相关部门领导处，由直接领导将最终考核结果反馈给被考核人，并签署指导意见，指导员工在接下来的工作中发展、提高，员工根据考核结果和反馈的指导意见制定个人发展计划，最终考核文件收回综合管理部存档。第十九条 考核得分财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度都依照本办法规定程序及指标进行考核，考核得出的直接结果为考核得分。季度考核第二十条 季度考核对象季度考核对象包括所有的正式在岗员工。第二十一条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。其中，高层管理者、中层管理者和基层员工的考核维度基本相同，是财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度四个维度，个别岗位除外。考核权重则根据工作重点的不同、岗位职责的不同分别设定。（备注：其中“净资产收益率”指标，季度不作考核）第二十二条 季度考核时间每季度第一个月的 日 — 日。第二十三条 季度考核流程（一）启动考核：由综合管理部负责，第一季度考核在季度初启动考核工作。此后每季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）确定绩效目标，选择考核指标和权重（1） 季度开始前 个工作日内，直接上级根据公司经营计划、实际工作要求和岗位职责，就本季度主要工作任务、绩效考核指标等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《季度考核评分表》中考核指标、权重、目标值等部分，双方应充分协商达成一致，不能达成一致的由直接上级决定。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（2） 每个月月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度考核评分表》 ，并报上一级主管领导批准后方可。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出指导意见和改进建议。（三）季度考核（1） 季度结束后 个工作日内，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况，同时讨论确定下季度工作目标、计划。考核人参考财务部等部门提供的数据以及日常的观察和被考核人的工作业绩对被考核人的财务、顾客、内部运营、学习成长方面进行独立考核评价，并在相应的考核评分表中填写考核评分部分。（2） 涉及到直接上级和下级考核的岗位，视情况由直接上级或综合管理部组织进行考核。（3） 综合管理部统计汇总考核得分。（四）综合管理部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。公式 4-1：季度综合考核得分＝财务维度考核得分×权重＋顾客维度考核得分×权重＋内部运营维度×权重＋学习与成长维度×权重（五）计算个人季度综合考核结果综合管理部根据个人季度综合考核得分参照《表一》确定个人季度考核系数。表一 个人考核评定表等级 A+ A B+ B C+ C D+ D个人考核得分 110 100-109 96-99 90-95 80-89 70-79 60-69 60个人考核系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0（六）审批个人季度综合考核结果综合管理部汇总所有考核结果、考核系数和等级确定结果，报薪酬考核委员会审批。（七）个人季度综合考核结果反馈综合管理部组织各直接上级在季度考核结束一周内将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第二十四条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响绩效工资，间接影响年终奖金。同时季度考核结果还影响工资的升降、晋升、培训发展等。季度综合考核结果对于薪酬的影响具体见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》 。年度考核第二十五条 年度考核对象年度考核对象为公司的所有在岗的正式员工。第二十六条 个人年度考核主要是对员工本年度的财务维度、顾客维度、内部运营维度和学习成长四个维度进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。第二十七条 年度考核客户维度、内部运营维度、学习成长维度三个维度的年度考核结果为四个季度考核结果的算术平均值。财务维度的年度考核是把年度的实际工作完成情况和年初确定的年度目标进行对比评价，得出财务维度的年度考核得分。 （备注：“净资产收益率”指标只做年度考核应用） 。年度考核的最终结果即为四个维度考核得分之和。第二十八条 个人年度考核流程（八） 年度考核和第四季度考核一起进行。（九） 除考核申诉外，年度考核应该在考核年度结束后 15 个工作日内完成。第二十九条 个人年度综合考核结果汇总综合管理部负责根据客户维度、内部运营维度、学习成长维度三个维度的个人季度考核得分情况确定三个维度的年度得分，同时综合管理部负责汇总各被考核者的年度财务维度的考核评价得分，以此为基础计算被考核者年度总的评价得分，根据《表一》的有关规定评定个人年度考核系数和考核等级。第三十条 年度考核结果的审批综合管理部在考核年度结束后 12 个工作日内把考核结果报薪酬考核委员会审批。第三十一条 绩效面谈和跟踪（一） 直接上级在考核结束一周内将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进计划。（二） 综合管理部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十二条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工年终奖发放、岗级工资调整、晋升、岗位调整、培训发展等工作的依据。（三） 奖金发放。在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，影响年终奖的最终获取。具体见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》 。（四） 岗级工资调整。具体情况见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》 。（五） 晋升。年度业绩考核等级为 A+级和 A 级的员工，优先列为晋升对象。申诉及处理第三十三条 申诉受理机构薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责协调、处理。第三十四条 提交申诉被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。基层员工的申诉由综合管理部经理直接处理，中层管理人员的申诉由薪酬考核委员会处理。第三十五条 申诉受理（一）综合管理部接到一般员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）已受理的一般员工申诉事件，由综合管理部经理组织对员工申诉内容进行调查，与员工所在部门负责人进行协调、沟通。（三）申诉处理答复：综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。薪酬考核委员会的处理结果是申诉处理的最终结果。附则第三十六条 本制度由薪酬考核委员会审核，总经理批准执行。第三十七条 本制度自发布之日起实施。第三十八条 本制度由综合管理部负责解释。附件一：季度绩效考核评价表 所 在 部 门 ：层 面 权 重 指 标 编 号 关 键 成 功 因 素 绩 效 指 标 指 标 定 义 /公 式 目 标 值 实 际 值 考 核 评 价 得 分 权 重 加 权 得 分 考 核 主 体 信 息 来 源1 ％2 ％3 ％4 ％5 ％6 ％7 ％1 ％2 ％3 ％4 ％5 ％6 ％7 ％1 ％2 ％3 ％4 ％5 ％6 ％7 ％1 ％2 ％3 ％4 ％5 ％6 ％7 ％合 计合 计％杭 州 城 建 发 展 公 司 考 核 评 价 表合 计 得 分％内 部 运 营层 面合 计学 习 成 长层 面％％ 合 计被 考 核 人 姓 名 ： 所 在 岗 位 ： 考 核 期 间 ：客 户 层 面财 务 层 面附件二：绩效考核评价结果汇总表考核结果汇总表序号 岗位名称 姓名 考核评价得分 考核系数附件三：考核申诉表格表 3-1 申诉表申诉人姓名 所在部门 岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表 3-2 申诉处理记录表申诉人姓名 部门 职位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间 接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：经办人:备 注：附件四：考核反馈结果通知单表 4－1 考核反馈通知单（季度）制表人：（综合管理部 ） 制表日期： 编号：姓名 部门 年第 季度财务维度 财务维度考核得分为： 顾客维度 顾客维度考核得分为： 内部运营维度 维度考核得分为：学习成长维度 维度考核得分为：个人季度考核得分个人季度考核系数直接上级评价及指导意见： 签字： 日期：个人发展计划： 签字： 日期：表 4－2 考核反馈通知单（年度）制表人：（综合管理部 ） 制表日期： 编号：姓名 部门 年个人财务维度考核结果年度财务维度考核得分：其他维度考核结果客户维度季度考核平均分：内部运营维度季度考核平均分：学习成长为维度季度考核平均分：年度考核得分年度考核得分：年度考核系数直接上级评价及指导意见： 签字： 日期：个人发展计划： 签字： 日期：