华融？发展战略和实施方案咨询项目.ppt

1、华融？发展战略和实施方案咨询项目 内部评估和现有战略诊断总结报告 投资公司范本,1,本次报告的思路,战略和 核心竞争力分析,发展战略总体构思,现状描述,能力评估,核心 竞争力分析,现有 战略评估,战略 目标描述,发展 战略设想,房地产 业务战略构想,培养 核心竞争力,股东利益 差异分析,上市和非上 市公司差异,董事会运营,考核激励约束,治理模式,建立战略 规划能力,调整组织 结构,建立考核激励 制度,制订职能战略,完善管理制 度和流程,统一品牌管理,提高投资策划 和市场营销能力,调整产品结构 转换模式,市场扩展,资源国际化,提高治理结构竞争力,提高管理竞争力,提高市场竞争力,2,汇报议程,一、

2、项目进展回顾 二、公司战略和核心竞争力分析 三、公司的发展战略总体构思 四、提高公司的治理结构竞争力 五、提高公司的管理竞争力 六、提高公司的市场竞争力 七、报告总结 八、下一步工作安排 九、附录,3,为了迅速了解，项目组访谈了公司和下属二级公司的 45 位中高层管理人员,4,访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化,5,绝大多数人支持未来发展应该以房地产为主,6,根据对公司总部16人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确,7,对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高,8,对于公司是否需要发展

3、其他产业，支持和不支持的比例比较接近,9,只有少数人认为公司有明确的品牌战略,10,大多数人认为公司有较强的房地产专业人才,11,只有少数人认为公司有较强的管理人才,12,大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理,13,没有人认为公司内部资源共享程度高,14,没有人认为总部的职能部门综合能力强,15,通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司本身的发展方向大部分比较明确,16,通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司高层支持未来发展以房地产为主,17,在访谈的基础上完成了对的内部评估和现有战略的初步诊断,项目启动会,介绍工作方法和计划安排第一阶段工作启动,管理层访谈,明确问

4、题和内部诊断战略判断和初步建议,现状分析,审阅现有战略材料财务培训和数据收集资源评估和核心技能分析,第一期报告修改和定稿,现有战略诊断报告,公司现有资源配置、竞争特点、核心技能分析报告,系统及关键二级企业未来五年货币资金需求预测,18,项目进度基本按照计划进行,10/8,10/28,11/25,12/20,19,本报告用到的15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模型和方法，7种为结合中国企业的实际情况而总结出的管理模型和方法,价值链分析法 （VALUE CHAIN） 7S模型 重要性-紧迫性模型 （ PQM模型） 标杆比较法 （BENCHMARKING） 平衡记分卡模型 集团控

5、股公司管理模式 组织结构发展模式 STP模型,中国产业竞争发展模型 中国企业危机周期模型 中国企业的人才危机周期模型 创新模型 竞争力模型 改造中国董事会模型 中国公司企业管理发展模型,20,汇报议程,一、项目进展回顾二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的发展战略总体构思 四、提高公司的治理结构竞争力 五、提高公司的管理竞争力 六、提高公司的市场竞争力 七、报告总结 八、下一步工作安排 九、附录,21,自1999年重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力,至2001年底，系统总资产52.2亿元，同比增长55.13

6、%；公司业务以房地产为核心 (占90%业务），并且扩张到了文化旅游、商业、服务业等方面。 * 2002年为预测数字,22,房地产上市公司财务分析,根据沪、深两市以及香港联交所40余家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街净资产收益率名列前茅财经时报新地产周刊推出的中国房地产上市公司排名中，金融街控股公司综合名列第十二位，成长排名列第一位以目前的发展趋势，控股公司未来五年将为贡献利润八个亿，直接融资接近九亿,23,但是各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊,金融街股份占到了全部利润贡献的95%绝大多数子公司处在长期亏损或微利状态,金融街股份作为集团的旗舰公司，销售收入占集团

7、总销售的一半以上其他业务如物业、文化旅游营收规模过小，业务分布没有形成层次,24,财务分析说明：销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因,2001年公司销售同比增加74%,主要贡献来自于金融街控股公司，嘉鸿销售稳中有升，金融街开发公司销售有小幅下降 房地产企业的复苏，北京申办奥运成功及加入世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好 2001年公司在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加,单位（万元）,控股,德胜,开发,嘉鸿,近三年销售收入变动图,财务分析报告,25,净利润收入变动表明：金融街控股公司是

8、过去两年主要利润贡献者，其中部分利润来源于政府补贴,2001年公司净利润同比增加73%，变动情况与主营业务基本一致，金融街控股公司占到了全部利润贡献的90%以上2001年控股公司净利润比上年增长了280%, 其中含有北京市财政根据政策返还和西城区政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益金融街控股公司享受的首都概念股财政返还政策在2001年末到期，这将对未来利润预测会有负面影响,控股,德胜,嘉鸿,开发,近三年利润变动图,单位（万元）,26,盈利情况分析表明：净资产收益率达到9%，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一,金融街控股公司占据了的优良资产，资产负债率低，

9、2001年度销售收入及净利润远远高于平均水平。根据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街在上市公司净资产收益率上均名列前茅。净资产收益率尽管比2000年有了较大提高，表明企业资产利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地产市场的特殊性，建设周期长及结算面积的不均衡容易导致全年甚至年度业绩的不均衡，不可将2002年中期数据简单外推来预测年终结果。,27,业务组合分析表明：过去三年的业务组合及利润贡献比率没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险,自1999年来，业务组合及利润贡献比率没有发生明显变化房地产业作为公司核心业务

10、占到了公司销售收入90%，利润贡献的99%,公司业绩高度依赖于北京市，特别是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场的风险物业公司及其他业务（包含旅游，家电分销）销售虽然逐年提高，但在集团中的比重依然小，无法起到平抑房地产周期的作用,1999年,2000年,2001年,2002年预测,其他,房地产,物业,28,普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善,的平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率多数子公司净资产少，负债高达90%。抵御财务风险的能力较弱金融街控股资产负债率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年对富凯大厦项目及开发投入较大，所需资金主要来自于银

11、行贷款,29,资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱,由于房地产开发周期长，在开发过程当中形成存货的数额较大，导致房地产公司速动比率偏低的平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68，这两个指标的标准值分别为2和1，部分子公司的短期偿债能力较弱金融街控股公司比率变化呈现良好趋势,流动比率,速动比率,30,整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常,2001年的平均存货为 27亿元，占同期流动资产的比重为50%，存货同比增长率为61%。低于同年销售增长率73%。金融街控股公司平均存货6.3亿。同比增长115%，同时期销售增长率则为387%2001年度金融街控股公司的存

12、货周转率达到 0.93, 基本接近正常。由于房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存货周转率偏低。2002年由于金融街区域的加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计2002年富凯大厦的销售会一定程度改善这一指标,31,总的说来，目前正处于一个关键的历史时期,从“政府任务型”向“市场导向型”转变 从“资源优势型”向“能力优势型”转变 从“本埠型公司”向“全国性公司”转变,的现状用三句话来概括,政府任务很重 遗留问题很多 发展目标很大,的历史用三句话来概括,32,从过去的发展经验来看，成功因素主要在于,天时,人和,地利,西城区所属骨干企业，可以较低成本获取土地良好的政府关系

13、和社会资源使在土地开发上运作顺利,房地产业走出低谷中国入世及北京申奥成功，写字楼及住宅市场需求旺盛抓住北京重点工程金融街开发的契机金融街上市融资促进迅速发展,管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业的工作作风,总结说来，公司利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了一个品牌和较强的区域开发能力。,33,能力分析表明，目前的能力是“四有四没有”,1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”； 2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”； 3、有“股东资源竞争力

14、”，但没有“客户资源竞争力”； 4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”。,34,还没有形成系统的核心竞争力,一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。 能决定组织结构是否成功的关键性因素。 能够显著地为客户带来收益或节约成本。 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。,企业精神社会资源融资能力专有人才专利技术品牌战略资源储备,具有良好的调动和利用社会资源的能力，但这种优势仅限于于北京市和西城区区域以内。具有精明强干的有凝聚力的管理团队，工作作风务实敬业，但整个系统的企业文化没有成型。“金融街”品牌具有一定知名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌

15、，也还没有形成全国知名度。较强的区域开发能力还没有经过完全市场化的检验，现有的项目管理能力还没有固化机制。,核心竞争力的定义,构成要素,的潜在核心竞争力,35,“做大企业”和“做强企业”的表现差别,1995年,2000年,公司治理,发展战略,管理人才,增长速度,做强,做大,36,由于五大客观原因，的“战略发展观”的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年,1、出生于“名门望族”，作为“大家闺秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身的暴利。3、华远原来在西城区的房地产龙头老大的地位。4、1999年发生的两大公司重组。5、北京作为首都的特殊性，“首长工程、政府工程”多。

16、,37,但是根据的“中国产业竞争发展四阶段”模型，的核心业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及,企业经营 侧重点,- 品牌推广 - 扩大有效需求,代表行业,证券，保险 金融，汽车， 电信，电力， 石化，媒体,入世对 行业影响,最大,- 专业 - 规模,房地产 化工品,不大,- 综合 - 资本运营,消费电子品 日用化妆品 家电,最小,- 产业资源 - 新技术,无,大,38,根据“中国企业危机周期模型”， 目前面临“竞争危机”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企

17、业文化危机(Culture),客户 产品 现金流,决策方法 管理团队 组织结构,新品研发 信息技术 新业务发展,管理效率 市场反应 经营道德,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,“L2C2”模型,39,房地产企业“强”的标杆研究表明的房地产业务还需进一步做强,总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。,通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所有上市房地产企业的研究，认为在房地产业“做强”应至少达到以下五个指标,资

18、本雄厚,房地产主营业务 市场地位突出,企业盈利能力强,不吃关系饭,体现公司综合能力 的品牌优势突出,40,五大指标制定的外部依据,总资产50亿,房地产主营业务收入30亿元,净资产收益率10%,地域扩张,强势品牌,2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此选取了前五强企业作为参考） 万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为40亿元,2001年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%； 万科2001年的净资产收益率为12%；,作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到

19、全国10个城市； 万达2001年已将业务拓展到全国12个城市,万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。,2001年全国上市房地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元 万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元,41,五大指标制定的内部依据,总资产50亿,房地产主营业务收入30亿元,净资产收益率10%,地域扩张,强势品牌,整个集团公司的总资产在2001年末已经达到57亿元，因此，“做大”的阶段性目标可以说已经完成,2001年系统的主营业务收入为8.3亿元 根据各公司提供的财务预测，2005年系统的房地产开发主营业务收入

20、为21.5亿元左右，尚不能达到这个目标，但“跳一跳，摸得着”，需要进一步努力,2001年的净资产收益率为9%，2000年的净资产收益率为6% 10%的目标在公司膨胀较快的基础上也需努力才能达到,的房地产业务目前还局限在北京市、尤其是西城区的范围内，要想实现真正做强的战略目标，就必须跳出本地市场，寻求区域外的发展,“金融街”在北京地区的写字楼市场尚有一定的知名度，但还远远谈不上是全国知名品牌，在品牌建设上还任重而道远,42,价值链分析表明： 部分环节优势突出，但关键环节存在劣势,利 润,劣势,优势,无差异,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈

21、较强状态部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多体现在中间环节,价值链分析,43,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,44,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,45,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,价值链分析表明： 部分环节优势突出，但关键环节存在劣势,46,价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,47,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,48,利 润,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,49,利 润,价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减,越靠近价值

22、链前端，风险越大，利润越高,相对 劣势,保持优势,保持优势,市场同质化使该环节逐步淡出,市场同质化使该环节逐步淡出,市场化程度加强和区域外开发增加，原有优势将弱化,房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节公司在投资策划环节中的能力相对较弱，是公司的劣势由于西城区内的可用土地资源减少和土地获取市场化进程的加快，土地获取环节的能力呈弱化趋势在区域开发上积累了相当的经验，但还没有经过完全市场化的检验，还没有形成强大的竞争优势，进而培养成核心竞争能力,价值链分析,目前的政府任务导向使公司忽视了对投资策划能力的培养,50,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。细分住宅市场

23、，尤其是城郊结合部的中档住宅。,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。政府关系是弱项。,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。,战略,结构,

24、员工,技能,风格,共享价值观,系统,7S 战略评估模型: 万科,51,7S 战略评估模型: 万达,战略,从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模。房地产主要集中在超大规模住宅区开发。,个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。,企业精神： 超值奉献，优质创新。企业原则： 诚实做人，精明做事。企业口号： 让一切工作成为精品。企业目标： 追求最好，追求最大。,全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部。,人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院。员工敬业，低调。激励机制比较完善。,市场化程度高，国际合作经验丰富（

25、电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手。区域开发能力较强。,强调规范化、管理严格。,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,万达案例,52,选择万达作为标杆的原因,万达的现状表明在目前国内房地产企业中，万达是比较优秀的。万达从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。万达发展过程中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。3年前的万达也同样提出做强主业的发展战略，这点与的现状是有可比性的。万达提出诚实做人，精明做事，不作秀的管理风格与高层管理风格相似。万达也同样具有很强的区域开

26、发能力和成功经验。,53,7S 战略评估模型:,集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多。房地产主要集中在大规模区域整体开发。,高调做事，低调做人。,没有成形的企业文化。,法人治理结构较完善，董事长位置前移。,人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低。员工敬业精神和忠诚度高。,政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。区域开发能力较强。但是品牌优势还未确立，市场化程度低。,强调规范化、严格管理，但是职能部门功能弱化。,战略,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,54,对的现有战略诊断表明： 缺乏系统化的战略规划和管理体系,系统化的战略管理体系,现状,战略的提出来源可以

27、归结为政府的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准总公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通,55,的愿景和使命缺失，企业的定位不明,行动规划,目标体系,战略目标,使命,愿景,一体化程度,具体化程度,具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题,愿景：我们渴望成为什么样的企业? 使命：我们处在哪一行业、谁是我们的 客户、我们为客户提供什麽价值？,愿景和使命是制定企业战略的总纲。 在这两个环节的缺失，将使企业未来的发展失去方向感。特别是正处于从政府任务型定位向市场导向型定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的

28、愿景和使命是统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。,举例,现状,福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和 服务的消费品公司 万科使命：建筑无限生活,56,“三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性,精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制,公司愿景目标,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产收益率,销售利润率,房地产销售收入预测,其它业务销售收入预测,外地市场,北京市场,上海,深圳,广州,比较,调整,+,-,+,+,+,提供预测,设定目标,目标组成和设定示意,管理费用,研发费用,公司总部,分公司,分公司1,

29、分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,清晰的战略目标必须 符合以下四个标准,成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细分按主要业务按地域,系统化的战略目标,57,“四业”的发展战略并没有落实，值得商榷,系统目前的营业收入构成,系统目前的利润构成,99年重组后确定的“四业”发展现状,房地产开发仍然是的绝对主业。公 司绝大部分收入和利润都来自房地产开 发业务。相应地，公司的主要资源也主 要分配给了房地产业； 依托于阜景项目的文化旅游产业目前囿 于资源和人才的匮乏而前景不明； 高科技行业之所以在当时被提出作为

30、华 融的四业之一带有较大的时代特征。高 科技泡沫破灭后，在该领域基本处 于停顿状态； 高层对于公司未来在金融业的发展 抱有很大的期望，但金融业的政策和资 金门槛使在该领域到目前为止也 没有大的作为。,发展战略方向,基于业务组合的现状和未来分散单一 房地产业务经营风险的需要，应在未 来逐步降低整个系统对房地产开发业务的 依赖，提高其它业务在公司业务收入和利 润构成中所占的比重,系统未来的利润构成示意,系统未来的营业收入构成示意,58,高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够。 管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后,管理级别,

31、中国企业的人才危机周期模型,59,汇报议程,一、项目进展回顾 二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的发展战略总体构思四、提高公司的治理结构竞争力 五、提高公司的管理竞争力 六、提高公司的市场竞争力 七、报告总结 八、下一步工作安排 九、附录,60,强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划。 目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长,价值,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面示意,61,认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外， 在制定发展战略时必须考虑现实资源、

32、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素,现实资源,发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵,核心能力,客观的讲，目前即使在自己的核心业务房地产开发领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了某些竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是制定发展战略时必须考虑的因素,市场关联度,发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的

33、首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力,风险关联度,房地产业的周期性和在2008年以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡的风险（特别是重心所在的高档写字楼开发） ，因而，在制定发展战略时必须考虑组合中业务与房地产业的风险关联度,62,目前除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的初步评估,文化旅游,高科技,金融,物业管理,物业经营,监理业,广告,娱乐,家电分销,玻璃加工,现实资源,核心能力,市场关联度,风险关联度,63,认为，的三层面发展战略考虑可以初步总结为： “吃一个、夹一个、看一个”,价值,第一层面 房地产开发,第二层面 房地产开发衍生产业，如物业经营和物业

34、管理,第三层面 金融业 高科技 文化旅游 其他业务选择,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面示意,即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力,即所谓“夹一个”，就是借助目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源,即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域,目标,控制手段,控股,控股或相对控

35、股,参股,64,91.69亿港元,40.98亿港元,举例,香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般 在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险,举例一：香港恒基兆业集团,65,177亿港元,82.67亿港元,举例,香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险（续） 举例二：香港新鸿基集团,66,对于核心的房地产业务，应采取“密集型增长战略”，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金,外地,本地,土地开发,房产开发,应充分利用公司在项目上的经验积累，发挥优势，在产品组合和细分市场作出定位和选择，可以考虑选择特定的细

36、分市场，如高档写字楼和中低档住宅市场，在特定市场营造相应品牌，实现在房地产领域的密集成长,在区域扩张和市场选择上，公司可以考虑借助“金融街”开发的经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区的资源束缚；并量力而行，以实现公司的规模成长。,市场选择,产品选择,67,增长战略和增长模式选择,68,为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力,制度创新,管理创新,技术创新,创新模型,技术创新是结果 客户细分市场细分技术研发营销策划 技术创新形成的竞争力管1年,管理创新是关键 员工战略组织流程规章制度 管理创新形成的竞争力管3年,制度创新是基础 股东会董事会高管层考

37、核激励约束 制度创新形成的竞争力管5年,69,具体而言，根据“竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养的核心竞争力,核心竞争力,管理竞争力： 内部到外部 员工中层管理人员高管,市场竞争力： 外部到内部 客户经销商供应商合作伙伴,治理结构竞争力： 由上到下 股东会董事会高管,竞争力模型,70,将核心竞争力的培养分解成“三个竞争力”的提高，就是要使实现两个转变，即：从“政府任务型”向“市场导向型”转变，从“资源优势型”向“能力优势型”转变,市场竞争力,管理竞争力,治理结构竞争力,政府任务型,市场导向型,资源优势型,能力优势型,股东配给资源的管理模式,单一项目市场竞争力模式,短期完成项目任务的管理模

38、式,以股东价值最大化为价值取向的 股权结构、发展战略和激励约束机制,系统性市场细分、客户定位清晰化的 市场营销战略,适当集权和分权、整合资源、优化流程的 扁平式管理,更大的能力带来更多的资源,71,汇报议程,一、项目进展回顾 二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的发展战略总体构思 四、提高公司的治理结构竞争力 五、提高公司的管理竞争力 六、提高公司的市场竞争力 七、报告总结 八、下一步工作安排 九、附录,结果,营运现象,员工效益 不好,企业竞争力 不强,国有企业治理结构不顺,运营效率不高,市场问题,管理 问题,问题综合,战略方向不清,根源,什么产业挣钱，就做什么业务,决策反应时间长，速度慢,高

39、管理成本,能做多大，不知道,资金占用大而长,虽然表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题,公司治理 问题,股东回报 不高,73,的治理结构竞争力方面共存在五个方面的问题,1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同； 2、上市公司和非上市公司股东目标的差异； 3、董事会本身的运营问题； 4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束； 5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。,74,公司治理结构竞争力“重要性迫切性”（PQM模型）分析表明，集团公司对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的问题,最迫切,最不迫切,

40、最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P5,P3,P4,P1,P2,P1：合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同； P2：上市公司和非上市公司股东目标的差异； P3：董事会本身的运营问题； P4：董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束； P5：集团公司对二级权属子公司的治理模式。,75,由于历史上的“政府任务型”以及“资源优势型”经营模式给的治理结构竞争力带来了很大的先天不足,公司名称,所占股份,其他公司所占股份,金融街控股,62%,其他股东38%,德胜公司,40%,北京城建等两大股东各占30%,敬远公司,51%,华远等两

41、大股东占49%,嘉鸿公司,53%,天恒置业占47%,金易公司,70%,育荣公司占30%,76,从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端,股东利益上,战略发展上,管理操作上,弊端,举例,合资公司的利益最大化与合资股东的利益最大化有矛盾,要在德胜公司增资扩股，合资的另外两方不同意,合资股东方对合资公司未来的发展方向达成共识比较困难，因而，合资公司本身也左右为难,各大股东方都在合资公司中派进自己的管理人员，造成行动掣肘，内耗严重,嘉鸿公司的董事长与总经理来自不同的股东方，矛盾尖锐，影响了公司的正常运作,原股份投资策略不一致导致股东方矛盾激化,77,从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过对核心业务

42、二级子公司尽量实行绝对控股才能解决,公司名称,目前所占股份,未来股份增持（减持）目标,金融街控股,62%,51%,德胜公司,40%,67%,嘉鸿公司,53%,67%,金易公司,70%,维持不变,敬远公司,51%,33%,78,要解决法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独资公司和合资公司股东价值追求目标的差异,/西城区政府,外资（个人）,内资国企,战略目标的长短,投资的去向,管理层,追求区政府主要班子任期内的长远性 第三长,最好投在西城区，以便使GDP和税收留在西城区,合资公司生存期长短，如敬远 第二长,取决于项目合作期的长短，如德胜、嘉鸿、金易 最短,能和“我”合作，且有其他附加利益

43、,符合公司战略发展的投向,追求任期内的长远战略 最长,与“我”合作，不和别人合作,79,应围绕“把办成基业常青的公司”这一目标来调整公司的股东结构,内资合资（含最终 是国有资本的外资）,民营控股公司,上市公司,真正外资,1. 以此为核心，运用其资金收购其他公司的股权 2. 不同定位组成不同的上市公司：将物业、住宅和目前的金融借控股拆分开,1. 今后合作的一类合作伙伴 2. 范围放在下面一类企业：有资金方、有经验方,1. 原则上逐步全额收购现有伙伴的股份或全部出售自己在这些合资企业的股份 2. 今后，凡到外地开发找当地合作伙伴合资时，要控股67%以上 3. 最终是和国企的合作方合作，只有一个标准

44、：对方有土地资源,1. 限定在一些新进入业务中，如物业管理、设计、咨询等 2. 对等持股50%，以便可以保持合并报表进入上市公司的可能性,长远目标：管理层持股20%以上； 在具体情况下，学习两个模式之一： TCL模式和联想模式 TCL模式：从年薪制突破向“与业绩挂钩的国有资产授权经营企业的管理者增值奖励转股权”转变 联想模式：从增量入手，以某一具体方法计算折成股权,80,法人治理结构竞争力的第二个问题，是系统内的上市公司和非上市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点,资金来源,资金去向,资金运作程序,上市公司,非上市公司,战略导向的原则,管理一体化原则,股本融资，短期资金压力低,信贷融资

45、+债券融资+私募融资,必须严格按配股说明书规划投向（75%）,可以根据项目的进退灵活处理，变动资金投向,董事会批准，而董事会是由控制的,除了100%控股的金融街开发等公司外，其他合资形式的公司需要争得其他主要股东方的同意,任何投资都必须以赢利为目的 只能在既定战略下投资,以奥运工程为导向 以政府任务为导向,在某些方面可以和集团方便地保持一致（如ERP系统的选型），但必须执行证监会的“三分开”原则,每个合资公司的管理和集团公司的管理可以一致，也可以不一致,81,要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率,改造董事会模型,第一阶段改造的四个目标： 1、没有规范董事会的家族企业

46、和股份制企业，首先是建立规范董事会； 2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 3、董事会和经营管理层责、权、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来； 4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。 在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person” ）,82,第二阶段改造的四个目标： 1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。 2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 3、非正式沟

47、通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。 4、议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。 在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）,要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率（续）,改造董事会模型,目前公司,83,第三阶段改造的四个目标： 1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。 2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结

48、构、资金运用结构等各方面进行详细分析。 3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。 4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。 在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准” （即High Standard）,要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率（续）,改造董事会模型,84,第四阶段改造的四个目标： 1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 4、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。 在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即 Consistence）,