1、教育训练讲师参考讲义培育人才之本教育训练的规划与计划训练结束，人才走路！？教育训练以往常常被企业界所忽略，其主要原因乃是因为企业界挖角成风，自己不愿意培育人才，而在有需要时再向外挖角。本人经常看到一些公司的经营者不愿花钱培养人才，认为把员工训练好之后，他们很快就会跳槽，何必再花冤枉钱。如果经营者皆如此现实，从业人员均如此短视，到头来，损失的还是企业界全体。还好，近年来，此一现象已有改善的迹象，尤其是当经营环境日益艰困的今日，企业界正处于转型的关键时刻，需才孔急，更使得企业界体认到培养人才的重要，纷纷加强教育训练及人才的培育。其中，以大企业的态度最为积极，甚至有家大企业仿照摩托罗拉公司成立学院式
2、的教育训练单位，来培育公司所需的人才。教育训练是培育人才最根本、最有成效的方法，但若推行不当，欠缺妥善的计划，便会使得教育训练的效果大打折扣，甚至让经营者对教育训练失去信心、半途而废，那实在可惜。所以，如何做好教育训练的规划与计划是很重要的课题。规划执行，达成目的教育训练在举办的当时，受训人员无法参与生产，甚至还影响到公司的营运。因此，如果举办教育训练而毫无所获得话，相信没有企业愿意办理。所以，举办教育训练时，要跟公司的经营目标、发展策略及员工的前程规划相配合，才能达到下面三个目的：1、 使员工获得配合企业发展所需的知识、技术及能力；2、 使员工能获得担任未来职务时所需的知识、技术及能力；3、
3、 培养员工健全的人格、正确的观念与理念，以及对公司的认同及团队精神。教育训练欲达成这些目标并非易事。如果没有事先做好完善的规划、拟订适切的训练计划以及彻底的执行，则不易达成预期的效果。目前国内企业的一些做法一般中小企业比较忽略教育训练的重要，所以较少有公司设有专人来负责教育训练的一切事务，更遑论对教育训练做规划及计划。但大企业不同，通常有专人或专责单位来负责教育训练的规划、计划、执行及一切事务。通常比较常见的下列几种状况：一、 每年均编有教育训练的预算很多公司只编有年度的教育训练预算。各单位可在所分配的年度预算范围内自行安排所需之教育训练项目、实施方式、参与人员与人数，并经公司核可。每位干部也
4、编有派外受训的年度预算，自己可在预算范围内选择公司外的教育训练，但需事先获得公司的同意。这种做法由于没有经过规划，所开的课程比较容易有所偏颇。比如说，较会偏向于急需性的，而没有考虑到计划性的，比较偏向专业性的，而忽略了管理能力的提升，是段落式的，而非长期且有计划的。此种教育训练方式对人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉助教育训练达到人才培育，则需做长期的规划才行。二、 由人事部门统筹各单位的教育训练有不少公司是由人事部门配合各单位的需要来做年度的教育训练计划。人事部门大约在十月左右对各部门做下年度的教育训练的需求调整，然后统筹进行全公司的下年度的教育训练计划。计划是依阶层别、机能
5、（专业）别、能力别及组织共识四方面来进行的。除了公司内的教育训练之外，还编有派外受训、预算及出国考察学习等等。国内企业能做到此层次的教育训练计划已是难能可贵了。但仍有不足之处：1、只做到年度计划而没有长规划，故无法与公司的长期经营策略相配合；2、未能与员工的升迁及工作轮调相配合。因此，需要加强长期的规划，让教育训练跟公司的经营策略与长期发展相结合。三、 开始对各职级人员做教育训练的规划国内有几家美商公司，均已在进行配合公司的未来发展，而对各职人员规划出目前及未来所应接受的教育训练，并做成教育训练表，说明各职级人员所应接受的教育训练的课程。每年在十月左右对各部门做教育训练的需求调整，再将调查结果
6、与拟好的教育训练表一并考虑，然后拟订出下年度的教育训练表并实施之。举例来说，一位刚升上来的经理，按规定需要在三年内接受领导统御、决策分析、问题分析与解决及目标管理等课程。则他可在三年内，配合自己的业务状况及需要来决定每年所要接受的训练课程，但有时候需配合年度计划而略作调整。此种做法已可做到全面性及计划性的考量，但还不够理想。因为欠缺养成教育及配合工作轮调的教育训练，仍需要进一步的加强。长程规划，不可或缺做好教育训练的规划及计划是教育训练成功的基石；教育训练规划是拟订年度计划及编制个别教育训练计划的依据。欲做好教育训练的规划，必须从下面几个方向去考量。一、 与公司的发展策略相配合教育训练的目的不
7、仅只要求员工做好眼前的工作，还要为未来的发展储备人才、培训人才，所以教育训练一定要与公司的经营策略、未来发展目标相配合。比如说，公司要往多角化方面发展，准备跨入新行业，则要在事前做好全面性的人才培训，切忌临时挖角。有不少公司在采用挖角之后，由于只有少数人有新行业的经营管理能力，大多数人未经训练，往往会产生许多经营上的问题。因此，在跨入新行业之前，应针对建厂、生产技术、产品品质、设备维修与行销策略等方面储备人才、培训人才。所以，在建厂之前两三年就要做好培训人才的教育训练的规划，再依此实施。二、 与人力规划相配合教育训练规划更需要与人力规划密切配合。下面我们分几方面来探讨：1、与员工的升迁配合员工
8、进入公司之后会按部就班的往上晋升，以男性员工来说，不论是高中或大专毕业，大约在二十二岁左右进入公司，由基层做起，然后基层干部、中坚干部等等，一路往上爬升。公司应配合员工的升迁来做好教育训练规划，如图一所示。在此教育训练规划中，特别重视养成教育，以事前教育的方式来培训较高等级的人才。比如说，针对准备升到股长的基层干部，安排干部进修的课程，以培养他们更多的管理能力，使他们一旦升到股长时能够胜任；管理能力应与专业素质皆重。2、在管理能力方面的教育训练规划在管理能力的提升方面，亦是针对职级及所负职责的不同，而有不同层次的管理能力的教育训练之规划。图二是各职级的管理者所需之能力。图三的设计主要是以卡滋教
9、授之管理能力组成的主张为依据。不同的管理能力有不同的培养方式，所以对于教育训练的课程、训练方式及受训对象与训练时间等等，需做整体的规划。3、在专业教育训练方面的规划在专业教育训练方面也是要配合职级的升迁及职责的不同来做规划。以品管工程师（QE）为例，以图四说明如下：在配合课程方面，主要着重于各层级之 QE 人员的执行职务及解决问题的能力与相关的应用知识及技术，同时配合工作（职位）轮调的实施而给予相关课程的教育训练。图四虽然以品管工程师为例加以说明，但此模式适用于各类专业人员，尤其是研发人员。通常，高级专业人员的教育训练偏向高级专业讲座、研究发展与技术开发，中级专业人员的课程为专业的基础训练与执
10、行，新进人员则偏于基本技术训练。22 岁 25 岁 30 岁 35 岁 40 岁 45 岁图一：配合晋升之管理级教育训练规划管理人员基础教育 干部进修教育 管理人员专业教育 经营干部养成教育 经营管理专业教育 决策经营进修教育干部养成教育新进人员教育决策阶层 经营干部中层干部 基层干部4、教育训练系统根据上面的教育训练的规划，我们可以综合起来成为教育训练系统，见图五。此教育训练系统可做为未来规划教育训练的指导原则。年度教育训练计划，包含广泛硕大繁重针对以上所谈的教育训练的规划，我们可归纳整理出各职级人员在管统御领导力、洞察力、决策力、策划力、创造力企划力、领导力、事业能力、沟通力、协调力、判断
11、力事业能力、领导力、沟通力、协调力、计划力、指导力图二 各职级管理者所需具备之能力中坚干部初级干部（管理人员）高级干部高职位低图三 卡滋教授的管理能力构成图概 技 人念 术 际理 能 能解 力 力力理职、专业别及管理能力诸方面，以及配合公司的未来发展所需的培训计划的各教育训练课程，然后排出优先顺序，逐年实施。依此，可拟订“各职级人员的教育训练表” ，列出第一年、第二年等等的教育训练课程、训练方式及时数、受训期间等。此教育训练表是公司排订年度教育训练计划及编订教育训练预算的依据。各职级人员的教育训练表编好之后，再以此根据来编订个别员工，尤其是管理干部及专业工程师的教育训练表。列出已受过的教育训练
12、课程，本年度所应接受的教育训练课程、时数及受训期，好让该员工能事先安排职务，接着也要列出未来两、三年所应接受的教育训练之内容。此等工作非常繁重，最好能够在做好人事管理电脑化之后再来进行。新进 QE 初级 QE 中 QE 高级 QE职级晋升专业课程配合课程品质观念 品质管理能力 品管经营能力 品质经营理念统计手法 CWQC 推动能务 CWQC 经营能力 CWQC 策划能力现场发问 统计品管 高等统计品管 产品品质的分析了解与执行 工匠手法 产品品质机能的展开 与设计品管圈活动精神教育界 业务管理 目标管理 经营管理自我启发教育 目标管理 成本经营 专案管理人群关系 数据管理 高等生管 研究发展安
13、全卫生教育 成本分析 财务管理 时间管理初等生管 销售管理分门别类，配合需求人事部门每年十月左右，对各部门的下年度教育训练需求做调查。各部门在拟订年度需求时应参考部门内各员工的教育训练表。人事部门把收集回来的需求调查表再与“各职级人员教育训练表”及“个别员工教育训练表”做对照，然后拟订下年度的教育训练计划，而此职别教育类别新进人员 班、组长助理 工程师 课、股长副 工程师经（副）理厂（副）长工程师总（副）经理、总工程师管理职教育专业教育能力教育自我提升教育图五 教育训练系统职前教育管理基础进修班 经营管理讲座主管干部进修 决策研修企业文化计划执行进修班 企业经理人进修班 企经高级班数据管理 C
14、WQC 之执行 CWQC 之经营基本技术训练 专业基础训练 高等专业讲座研究发展其它专业教育在职训练专业执行训练 技术分析 技术开发事务管理训练 专案管理训练领导、指挥能力 统御领导能力执行能力 计划、企划能力 洞察、决策能力人群关系 沟通、协调能力外语会话、阅读能力 外语写作能力管理概论 管理新理论初级电脑课程 高级电脑课程生活艺术班年度计划是依管理职、专业职、能力别及自我提升教育等分开来拟订。此年度教育训练计划如表一所示。职级别 课程名称及时数 训练方式 实施期间 受训对象及人数 预算总（副）经理（总工程师）品质经营现、理念（6H）研讨会7 月份总（副）经理（6 人）30000 元经（副）
15、理、厂（副）长、工程师CWQC 经营管理（12H）授课及计论8 月份厂（副）长、品管经理（10 人）150000 元课、股长、副工程师实验计划法（20H0授课与个案研究9 月份研发品管课股长（30 人）150000 元班、组长；助理工程师统计品管（12H）授课10 月份现场班、组长（40 人）100000 元新进人员统计七大手法（6H）授课不不定期期基层新进人员（50 人）100000 元训练方式有授课法、讨论法、个案研究法、模拟法、视听法等方式，不一而足。每一种教育训练均有其适合的训练方式，故需审慎选择，有时候可以数种方法一起使用。至于实施期间可找公司的淡季，业务较不繁忙或企划时间相配合者。
16、至于受训对象只列出受训者之职级及人数，至于详细受训人员名单在“个别教育训练计划”中列出。预算方面，应把总预算跟年度预算做比较，有所差异时，应做调整。个别教育训练计划，针对个别需求订定。拟订好年度教育训练计划之后，要经由总经理批准，再交由人事部门来执行。年度计划中的各项个别教育训练均要在实施的两个月前做好计划。表二为一件个别教育训练例示。在受训人数方面，主要是受到训练方式及场地大小的限制。讲师尽可能以公司内的干部为主，如果本身能力不足或欲引进新技术、新的专业知识及新的观念时，可以聘请外面的顾问师或大学里有实务经验的教授。课程内容要与训练目标相配合，各单元要排出上课的顺序，而日程表再依此顺序来排出
17、，在此不拟列出日程表。教育训练体系，有系统发展注重全体均衡发展教育训练从整体的规划到年度计划，再到个别教育训练计划之间有非常密切的关连性。这些规划与计划虽然大部分是由人事部门来负责，但也要其他部门的协助配合，同时这些规划与计划也需要总经理或部门主管的表一 年度（管理职 专业职 能力别 自我提升）教育训练计划表核可。因此，我们可提出教育训练体系如图六所示。教育训练需持久且全面，培育人才要规划且落实目前许多公司举办员工的教育训练经常是心血来潮，想到才办。这种做法，很难收到教育训练的真正效果，更甭谈人才培育了。做得比较好的公司也只做到年度规划，很少有做到长期规划的，因而使得人才的培训无法具体有效。教
18、育训练要达到培育人才的目的，必需要持久的、全面的、有规划、有计划的实施才好。尤其是规划与计划是教育训练成功实施的基础，但以往却被大多数公司所忽略，实属不当。本文是笔者依据平日的研究与构想，及参考几家大公司的做法所写成。主要目的在于提供有关教育训练的规划与计划的实际做法、系统架构及体系给企业界做为参考。期盼教育训练的规划与计划能受到企业界的重视并付之实施，促成教育训练能够长期而有规划的推行，以达到人才培育的目的。人应终身不断学习如何建立整体之人力发展体系表二 个别教育训练计划表例示个别教育训练计划表课程名称：统计七大手法训练目标：了解传统的统计七大手法的方法与应用主要内容：直方图、柏拉图、查检表
19、、鱼骨图、推移图、散布图、层别法训练方式：教授及实际演练训练时数：8 小时讲师：林伯仲（品管课长）受训对象：品管课新进人员及现场班长受训人娄：20 人日期：11 月 3 日至 4 日地点：第一训练教室负责人：陈明和（品管组组长）预算：讲义费 2000 元/茶费 1000 元/ 材料费 2000 元/ 讲师费 4000 元/杂费 2000 元/合计 14000 元受训名单：陈东升、谢长寿附注：1、教育训练日程表见附件；2、受训人员会个别通知。人力资源、天然资源、资本累积和企业管理是推动现代经济生产的基本要素。原料、设备、资金的短缺，都可于短期内设法解决，唯有人力资源非经长期培育不可。二次大战后，
20、西欧和日本许多地方遭受战火破坏，许多大企业和所属工厂都被夷为平地，他们的企业虽遭受空前的变故，事业毁灭，但他们的人才仍然存在，在废墟上他们依旧重建起更大更新的工厂，那是一群打不倒的斗士，只要还有人在，便可以建立和实行良好的制度，使企业永不衰败。企业的兴衰，而人力素质除受限于个人先天的遗传外，又受限于后天的教育训练，先天的遗传固然难以改善，但后天的教育训练却可大幅改进。部门别阶段总经理 人事部门 部门（主管） 厂长（经理）规划年度计划个别计划实施评估建档图六 教育训练体系我们离开学校谋职就业后，展开另一段学习历程。从依赖别人、当别人的助手开始；次而能照顾自己，成为独立的作业者；再者能指引、辅导、
21、影响别人，并为他人负起责任；最后则能行使权力，企划公司的发展方针。此一发展过程在在需要公司人力发展制度的配合。企业目标、经营策略、未来发展长期规划：*管理职：专业职；能力别；自我提升年度计划：*管理职、专业职、能力别、自我提升*年度总预算个别教育训练计划：*目标、内容、对象、讲师、日期、地点 *预算日程安排、聘请讲师、职务交待、食宿安排、训练之实施成果评估：*成果报告 *意见调查*检讨存档协调与咨商年度调查核准核准核准人是企业的最大资产，但若不继续发展，不断的“增值” ，提高其“可用性” ，则人又成为企业成长的包袱，故欲使公司员工不但“资深”且“优” ，得靠人力发展与训练来维持员工的成长。人力
22、发展的基本信念一般而言，人力发展工作内容可概分为四大项：1、发掘训练需求，并规划各种训练方式与各类训练课程；2、有系统的安排员工的工作历练，有计划的扩大其工作经验；3、发掘具管理潜能的员工，并有计划的培育管理经营能力；4、创造并维持高生产力的工作气候，提高工作效率与士气。在未详细说明其内容前，拟先条列个人对人力发展工作的基本信念：人是最重要的资产。设厂前，必须先开发人力资源。人力发展是长期的投资。教育训练是一种费用，但缺乏训练则会增加成本。训练必须以养成工作能力为标的。人应终身不断学习。学习内容应较其目前的工作内容广。教育训练应以自我发展为核心。教育训练是各级主管的主要工作项目之一。人力发展的
23、组织在一个企业里面，负责推动人力发展工作的单位不外有人事处（含人力发展单位） 、各个单位以及人力发展单位。这三个单位的职掌即共同拟定、执行与追踪：（1） 人力发展方针（2） 人力发展制度（3） 训练大纲与计划（4） 年度训练预算。再按权责分工，分别推动上述三个单位之间的关系可以图一来表示：人力发展工作的各种做法一、发掘训练需求，并规划办理各项教育训练。常用的方法如下：1、由人力发展委员会决定应办何种训练。2、根据工作考评，决定何人应受何种训练；3、藉测验来发掘个人能力不足之处，决定应加强之训练。4、经由工作分析界定每一职位人员应接受那些训练。5、经由组织人力分析，发掘应培养那一类人力，及举办那
24、一种训练。6、藉训练需求调查确定应办何种训练（问题调查、课程调查） 。7、藉组织调查，测知应加强或改进事项，及办理之训练。8、藉自我申告、自我启发了解同仁需要那些训练。二、 有系统的扩大工作经验。常用的方法如下：1、根据多能工训练原则轮调人员。2、由主管决定下一历练职位。3、由人事处公布出缺职位、候选资格，员工自行申调职位。4、实施制度化的轮调。5、个人自我申报拟调往之职位。6、藉咨商人员之帮助，决定调往单位。7、藉组成工作小组，增进工作历练。三、 发掘并培育具潜能之员工，常用的方法如下：人力发展及训练委员会季训练计划各单位 人事处 季训练计划人力发展方针人力发展制度1、由主管推荐具管理潜能者
25、。2、设定评选因素来核选具管理潜能者。3、藉人事调查来评选具管理潜能者4、藉心理测验来考选人才。5、藉实习或代理来遴选人才。6、由人评（委员）会来评选人才。7、藉考试来遴选管理人才。8、藉模拟评测来考选管理人才。四、 创造高生产力工作气候。常用方法如下：1、各项人事制度的配合，例如考验、升迁、奖罚等等。2、建立组织活力指标，运用组织发展手段来推动必要的兴革。如何建立公司之人力发展制度俗云：“太阳底下无新鲜事。 ”但各种旧事在不同的环境下作不同的组合，也会开出各色各样绚丽的花朵。架构公司的人力发展制度亦是如此，于衡量公司的内外在环境及条件后，自上述四种方法中选择适合本公司的方式予以组合，即可产生
26、四百万以上的制度，但能否开花结果，得视此制度适合公司的环境与否。图二为人力发展制度的基本架构。图三是教育训练的基本体系。图四是课程内容之架构。根据上述之体系与架构，进一步规划所应订立之办法、作业程序及电脑资讯系统。人力发展管理年度训练预算年度训练大纲这是颇为复杂的问题，并不能给予单纯的答案。西元一七七六年亚当。史密斯（ADAM SMITH）出版“国富论” 阐述国际自由贸易的优越性，这项经济自由主义源自洛克（JOHN LOCKE）在“政府二论”所主张的自由主义，亦即政府是经由被统治者的同意而获得合法性，如果政府不能保障个人的生命、自由与财产权，人民可以合法地改变他们的政府。这股革命浪潮成功地促成
27、美国独立革命，但却造成十八世纪迄十九世纪的法国大革命及其动乱。图二 人力发展制度的基本架构层级 管理才能 发展 入校进修 在职训练 厂外派训 语文训练*初任主管人员调训*久任主管人员调训*主管人才的发掘培训各单位主办人事处主办*大学、研究机构、顾问公司*上级机构调训*语文测验制度*学费补助办法自我启发：*终身学习*工作外知能学习脑矿里积极开发：*提案制度*自主管理制度*组织活力调查各项人事制度的配合：*考绩制度 *升迁制度 *奖罚制度 储备人力制度*主管储训制度*集中训练 *在职训练 *厂外训练进修：*国内/国外进修*全时 /部份时间进修经理人员一级主管二级主管三级主管四级主管基层人员新进人员
28、专业人员 高阶主管研习企管硕士研究所选读学分技术专科学校进修工程硕士课程大学院校进修依据训练规范、人力发展手册研拟季训练计划*工作伦理讲习*一般常识研习*函授讲义*储备人力训练*新进人员讲习图三 教育训练的基本体系层级 课程的重点经理阶层高级主管中级主管基层主管基层人员经营能力政治经济文化 视野、见识 国际化能力理念 语言文化管理能力 问题解决管理方法领导技巧 专门知识职能别知能（人事、行销、机械）基本知识与态度 创造性思考基本管理技巧基本职务能力企业人态度保守主义与自由主义的纠葛由于美国独立革命的成功，间接促成法国人对于自由与进步的殷切期望，不幸的是所有欧洲国家中，自由主义信念与法国现实社会
29、冲突得最厉害，法国当时是个相当反对创新的国家，传统的独占事业与既得利益者（譬如贵族与特权）妨碍了经济进步，政府与教会的法规民禁令限制了社经营理念经营管理能力专门技能会阶层的流动，所以下阶层的被压制者起而推翻王朝，但因长期的君王专制使得法国人民及其革命领袖，缺乏处理政府事务的经验，再加上革命领袖间内部意见不和，使得法国大革命走上藉强制手段镇压异已的暴力政治，社会因而动乱不安。一八一五年拿破仑“皇帝”败于滑铁卢，保守主义再度抬头，其主要影响人物为英国国会议员柏克（EDMUND BURKE） ，柏克于一七九二年出版“法国大革命的反思” ，为保守主义思想奠定扎实的根基。保守主义者认为：自由主义者固执于
30、创新，却未注意可能附带的社会成本，革新的痛苦可能超过所带来的快乐，而且人类永远不可能知道他们所必须知道的一切事物，所以，不能对人类的理性太过于高估与乐观。然而我们亦相信：任何制度是不停地更新与腐坏，因此，有时候不得不采取非常的手段以恢复生机，譬如一六八八年英国人为保护其自由权不受王朝的暴政威胁，不得不放逐当时在位的君王，由于没有暴力色彩，故世称“光荣革命” 。组织管理就像历史的缩影，有的走上动乱革命，有的走上光荣革命，有的则独立成分公司。在企业竞争激烈的今天，保守的民营公司很难逃脱关门的命运，保守独占的国营公司（如中油）亦很难逃脱被民众围堵抗议的命运，如何克服呢？颇为复杂，不能提供单纯答案，且
31、听听“小史的困扰” ，也许会带给您一些灵感！小史是则毕业的企管硕士，应征到一家中型食品公司工作，他对于他的一个工作抱着期待的心情，他希望能将他所学完全发挥，并分享他认为好的点子给公司内其他同仁。然而，过不了多久，小史发现似乎别人对他的宝贵点，并没有兴趣。又过了九个月，小史终于肯定地发现，在公司内高升的人都是那些紧闭嘴巴，听从吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次开会总是皆大欢喜，人们胡说虚诿一阵，不管训示的人是如何地言者谆谆，而每次开会总是在谈类似的事情，甚至连议程的项目都完全相同。公司同仁似乎喜爱他们的工作也爱他们的公司，大部份的人已在公司服务超过十五年，并且满意于目前的工作方式直到退休。每当小史
32、尝试提出问题，并提供一些新建议时，他的上司总是抱着宽大的笑容说：他们喜欢年轻人的“热情”与新点子，他们会好好考虑这些建议。但是，小史从未再收到下文。小史向太太提及工作上的困扰，他太太想要更确切地知道到底公司出了什么问题，这可难倒小史，因为很难把问题说清楚：公司同仁都对小史很好，工作进行顺利，未来似乎也有保障与安全感，每件事都恰恰“不错”，不过这也正是麻烦处。小史知道他想要更多的挑战、更多的刺激和更多的讯息交换与分享。小史不得不觉得他的公司无法长期地与强而有力的对手相抗衡，这些对手擅于观察市场动向，并生产吸引大众的新产品，因此小史开始重新认真考虑他的未来以及他是否适合现在的公司。小史的公司若能针
33、对其保守无创造力及对未来缺乏前瞻规划的缺点，设计一套策略加以因应，将能获益良多。小史的公司就像一位棒球队员已经变得“发福享乐”而渐渐跑不动了，虽然可暂时获胜，但迟早会被有强烈企图心的公司凌驾于前。许多情形会减损公司的效率，若采取正确的行动，可以有效管理这种缺乏想像力与创造力的腐蚀因素。团队发展计划通常被设计来处理冲突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、领导等等问题，这些都是一些需要去“修理”的问题，但是一些公司的情形，却不是这些未解决的问题，而是公司内部产生“做一天和尚，敲一天钟”的刻板气氛，为了改善这种情形，便须朝着刺激更多想像力与创造力的方向进行努力。组织气氛的诊断如果下列的情形发生，组
34、织内部需要考虑设计团队发展计划，以激励想像力与创造力。1、相同的人似乎年复一年地做着相同的事情，虽然有些情况已经改变。2、新进人员因组织气氛不具挑战性而纷纷离职。3、员工最引以为傲的是他们对组织的献身与忠诚。4、害怕或拒绝采取冒险行为或新尝试。5、按部就班的人获得组织的酬赏，开创新方法或新产品的人很少获得鼓励。表一 创造力量表1我的点子或意见，从未得到应有的聆听。 1 2 3 4 5 6 7 我的点子或意见，获得应有的聆听2、我觉得我的上司对我的点子没有兴趣 1 2 3 4 5 6 7 我觉得我的上司对我的点子很感兴趣。3、我没有获得鼓励在工作上求创 1 2 3 4 5 6 7 我获得鼓励在工
35、作上求创新。4、在我的工作上创新改善，未获得奖酬。 1 2 3 4 5 6 7 在我的工作上创新改善，可获得奖酬。5、不鼓励部属之间产生不同的意见。 1 2 3 4 5 6 7 鼓励部属之间产生不同的意见。6、我很不情愿地告诉上司关于我的过错。 1 2 3 4 5 6 7 我很自在地告诉上司关于我的过错。7、我未被赋予足够的责任去做好我的工作。 1 2 3 4 5 6 7 我被赋予足够的责任责任去做好我的工作8、如果想在组织里成功，必须与上司有“关系” 1 2 3 4 5 6 7 组织中不流行人情主义。9、我比较喜欢做组织中的别的工作。 1 2 3 4 5 6 7 我在这个组织工作中，能做得最
36、好的工作10、他们严密地监视我的工作。 1 2 3 4 5 6 7 他们信任我，不严密地监视我的工作。11、他们不让我在组织内尝试其他的工作。 1 2 3 4 5 6 7 我可以在组织内，尝试其他的工作，12、对于混乱与脱序等情形无法自在地管理。 1 2 3 4 5 6 7 对于混乱与脱序等情形，可以自在地管理。13、工作上的卓越标准很低。 1 2 3 4 5 6 7 工作上的卓越标准很高。14、我的上司不乐于接纳关于如何改善工作的建议。 1 2 3 4 5 6 7 我的上司乐于接纳如何改善工作的建议，15、我的上司评断自己的工作表现之标准很低。 1 2 3 4 5 6 7 我的上司评断自己的
37、工作表现之标准很高。16、没有人要的提出如何服务顾客的建议。 1 2 3 4 5 6 7 管理部门想请我们提出服务顾客的建议。17、我的上司并不热心关切我们的工作。 1 2 3 4 5 6 7 我的上司热心关切我们的工作。18、错误使自己惹上麻烦，他们未能从错误中学习。 1 2 3 4 5 6 7错误不会使自己惹上麻烦且能从错误中学习。19、其他人命令我应该完成的目标。 1 2 3 4 5 6 7 我可以设定自己的工作的目标。20、组织中有太多的繁文规章。 1 2 3 4 5 6 7 组织中有足够适切的规章。一个具有上述几种情况的工作部门，可能同事之间彼此信任且彼此尊重，觉得他们的上司很好，冲
38、突与分裂情形亦很低，也很少发生严重的员工问题，因此有的人可能会以为这个“理想”的工作部门，不需要任何的团队发展计划。然而，如果仔细看看外在情境已经改变，新的需求已经产生，老方法已经赶不上时代，有进取心的年轻人纷纷跳槽，那么一项活化组织的团队发展计划可能是必要的了。史泰纳（STEINER）曾经指出有创造力的组织一些特征如下：1、包容一些较不寻常的员工。2、开放的沟通管道。3、鼓励和外界资源保持接触。4、每件事都可试看看，实验一下新构想，而不是以“理性”标准预先给予评价。5、不会“硬梆梆”地处理事情。6、员工生活乐趣十足。7、有点子的人有奖赏。8、点子依据功绩评价而不是依据地位，亦即不是官大学问大
39、。9、允许新方法的出现。10、 冒险气氛，容忍而且期许试看看的态度。表一可以帮助你诊断组织的创造力，下列两个问题亦值得注意：一、 组织中的人通常会渐渐满足于外人看来是刻板安全而无创造力的气氛。二、 组织中某些人企求改变与创新，但是另一些人则试图压抑与否认。表一 团队参与感受的问卷团队发展计划设计行动方案一、 搜集资料:一个习惯于“标准”工作程序的部门，可能不觉得需要创新，因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用，创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法：1、搜集比较性资料，显示其他组织的相同部门，其工作表现更富创新。2、如果保守主义弥漫，则可以搜集来自其他部门的评语，让大家听听别人眼中的自
40、己是什么德性。3、从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。4、对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。（1） 你对会议能够产生实质影响与改变的信心有多大？1 2 3 4 5完全没 有一些 非常有 有信心 信心 （2） 你觉得大家真正想留在这儿，参与团队发展诗论的兴趣如何？1 2 3 4 5不想留 有一些兴趣 参与讨论 在这儿 参与讨论兴趣很高（3） 你觉得大家真正愿意朝着所建议的方向改变吗？1 2 3 4 5不愿 有些愿 非常愿改变 意改变 意改变（4） 你觉得你与其他成员愿意说出真正的感觉与关怀吗？1 2 3 不愿意 有些愿意 非常愿意如果大家不起劲
41、，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以藉著访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因，必须在第一阶段即予明白揭示。二、 资料分享与诊断:本阶段将所收集的资料做成摘要，请部门成员参与讨论为什么现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。三、 行动方案:本阶段请所有部门成员规划行动方案，也可以指派一个工作指派一个工作小组专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。脑力激荡与团对合作由于这些改善创新的方法，部门成员可能不太熟悉，因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考，活动如下：1、 办创造思考研习营。2、 建立奖励制
42、度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等） 。3、 供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。4、 计新形式的幕僚会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。5、 成一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。7、 进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。8、 执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。9、 公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造
43、的气氛以及部门的外在表现。13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。上述活动均有助于整体性的行动方案。此外，团体会议进行当中，亦可引介下述的新方法：1）给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。2）来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。3）让成员有时间讨论他们想到的新点子。4）利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些 活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力
44、量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。性善的管理哲学大家都晓得，人力资源管理的一个主要功能，在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之，如何“善用”人力资源，就是人力资源管理的一大课题。在管理中创造情感这个“善用” ，实即有效管理。但这里所管理的，并非财力、物力，而是人。财力物力是死的
45、，人是活的；财力物力有时而穷，但人的潜力却难以限量。由此，我们可以说，善用人力资源是“生产管理” 、 “财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素，甚至可以说是企业组织成败的关键。日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达（AKIO MORITA）在其自传“日本制造” （MADE IN JAPAN）中有一段发人深省的话，在其中，亚氏明确地说，该公司的成功关键，是由于它的人力资源管理得当。对日本的管理者而言，首要的任务在与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。在日本的管理哲学里，员工不仅是“为公司赚取利
46、益的工具” ，而是公司的好帮手，是公司这个大家族中的“成员” 。他相信，新力的股东虽然很重要，但他们与公司的关系只是“暂时性”的，相对的，员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调，每个员工都应该在工作中找到快乐，并决定是否要在新力公司服务终生。积极人性，自动自发在“把员工当作成员 、不把他们只看作谋利工具 、要他们在工作中找到快乐”等管理理念，隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此，我们可以说，一个企业组织的管理工作（尤其是人力资源管理）的好坏，甚至于组织的成败荣枯，乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观，特别是正面积极或性善的人性观。我们可借麦桂格（G.MCGRE
47、GOR）的“X 理论”和“Y 理论”来说明。所谓“X 理论”和“Y 理论” ，分别是指两套有关人生的预设。“X 理论”认为：1、一般人者不喜欢工作，能推就推。2、由于他们本性就不喜欢工作，因此，组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段，来驱使他们为达成组织目标工作。这样，组织给他们的薪资才得到公平的回报。3、一般人总有规避责任的倾向，而宁愿被领导。他少有志向，他的需要大都在力求保持现状。“Y 理论”的预设则是这样的：1、一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下，工作既可以是满足的来源，但也可能是惩罚的根源。2、外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承
48、担的目标。3、他们对达成目标的投入程度，与达成目标的奖励成正比。4、如果有恰当的配合，个人不仅仅承担责任，而是自动自发去承担责任。5、组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力，这些能力并非少数人的专利。6、一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。很明显， “X 现论”对人性持负面的看法，而“Y 理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是，二者在管理上的有极为不同的意涵，我们可用图表来表示。性恶管理，难收长久之效不论就经验实例或直觉言，根据“Y 理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里， “长久”一词的意义很重要。因为，以“X 理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时，却非组织长治久安之道。我曾服务的一家公司，由老板到中低层主管都抱持“X 理论”或“性恶论”的管理哲学（中低层主管之所以如此，是上行下效的结果） 。而该公司最大的弊病，正在于：1、老板不信任员工，投下大量人力物力来防弊；2、员工在许多情境里人格受损，对公司的政策采取阳奉阴违的态度
