1、用100%的行动做100%的结果 工程,建立以绩效为驱动的经营管理模式 第阶段 目标体系,绩效,绩效,1,0,0,绩效100工程系列解决方案,第1阶段,目标体系如何层层建立目标体系,绩效管理,行动策略如何100%达成经营目标,考核评估如何设计绩效管理方案,第3阶段,第2阶段,绩效100工程解决方案班课程概览,第一阶段目标体系,第二阶段考核评估,第三阶段行动策略,课程成果 1、经营目标分解操作手册 2、关键绩效指标库操作手册,课程成果 3、年度目标管理与绩效考核 责任书设计方案 4、月度绩效考核方案设计手册 5、绩效考核操作手册,课程成果 6、绩效目标达成行动手册 7、 36个技能点转化手册,第
2、1单元 企业经营与目标管理 第2单元 经营目标体系的建立 第3单元 绩效路径图的分析 第4单元 关键绩效指标库的建立 以终为始： 如何建立“学以致用”机制课程总结与落地计划,第1单元 正确理解“考-核-评-估” 第2单元 量化考核技术 第3单元 考核方案设计 第4单元 绩效数据收集方法 第5单元 绩效面谈与辅导课程总结与落地计划,第1单元 如何把握“绩效100工程” 第2单元 如何达成绩效目标 第3单元 绩效目标达成手册设计 第4单元 课程总复习 36个技能点转化手册解析企业如何扫除绩效100工程 落地障碍,单元,1 企业经营与目标管理,让我们从一个案例开始,【案例分析 】 一家导航仪企业的经
3、营目标,【启示】没有的 绝对成长的目标，就没有相对成长的结果,何为目标管理？ 目标管理：MBO（Management by Objective）定义：目标管理是以 目标为导向，以人为中心，以成果为标准 ，从而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。,从本质上认识目标管理不是对目标的管理（Not management by objective ）; 而是 靠目标实现管理 （ Management upto objective ）.,首先，让我们认识“目标管理”,所占比例 目标状态 成就状态27% 没有目标 社会最底层60% 目标模糊 社会中下层10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层3% 有清
4、晰且长期的目标 顶尖成功人士,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！,目标管理与计划管理的区别,什么是经营？,“经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加值，再用附加值来满足人们无限的要求。”陈春花经营的本质,单元,2 经营目标体系的建立,“企业目标是什么？只有一个答案： 任何一个其绩效和结果对企业生存和希望有直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。”彼得德鲁克管理的实践,比亚迪总裁王传福,“有什么办法让十几万比亚迪人知道每一天的工作是在做最有意义的事情？”,共识法则,企业所有的事情都是一件事 ， 那就是
5、达成经营目标 ！,从财务角度看公司整体绩效,净资产回报率,总资产回报率,1-资产负债率,权益乘数,1,销售利润率,资产周转率,利润率,销售收入,资产额,负债额,资产额,盈利能力和资产管理效率,投资和融资能力,如何通过目标管理提升盈利能力,行动策略,加速 资产周转,提高 销售利润率,降低 运营成本,缩短应收账款帐款天数,缩短存货周转天数,提高资产使用效率,增加 销售收入,-减少 三项费用,-减少 期间成本, +增加每一笔 交易金额,+增加客户回头 购买率,+增加客户数目,如何提高销售收入？,【案例分析-1】增加客户数目【案例分析-2】增加客户回头购买率【案例分析-3】增加每一笔交易金额【启示】考
6、核效应法则“考核什么，员工就（重视什么），公司就得到什么；用什么样的（方式）考核，员工就用什么样的（方式）去对待！”熊超群绩效100工程,如何降低运营成本？,【案例】比亚迪398项目王传福的目标恒等式目标利润=顾客可以接受的价格-（预算成本）【启示】量化法则“凡是可以（量化）的，都是可以（改进）的；凡是没有（量化）的，都是无法（管理到位）的。”熊超群绩效100工程,如何加速资产周转率？,【案例分析-1】应收账款管理【案例分析-2】存货周期管理【案例分析-3】固定资产使用效率管理【启示】定义结果的4维法“天下没有不可量化的（任务），只用没有找到（定义结果）的最佳视角！”熊超群绩效100工程,仅仅
7、从财务角度评价组织和个人绩效是不完整的,“企业绩效要求每项工作必须达到整体目标， 每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体成功上。”,彼得德鲁克管理的实践,平衡计分卡BSC（The Balanced Score Card）, 平衡计分卡是美国哈佛商学院Rboert S.Kaplan与David P.Norton提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡计分卡，88%的公司提出综合平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。 之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层
8、面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡计分卡将战略置于中心地位。平衡计分卡使经营者看到了公司绩效的广度、深度、高度和速度。,平衡计分卡：将战略转化为作业层面,战略,“我们要改善哪些流程 提高作业效率实现财务 增长？”,“如何向股东呈现财 务方面的绩效？”,“我们要以什么样的方 式创造客户价值？”,“我们将如何持续成长实 现我们的愿景目标？”,平衡计分卡财务层面,内部运营面,财务面,客户面,学习成长面,过程新指标,结果性指标,传统指标,
9、新增指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如产品合格率、订单交付及时率、生产设备使用率和新产品上市及时率等）的改善和提高是实现财务绩效目标的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：主营营业收入、降低 成本、利润率、资金周转率和净资产收益率等。,平衡计分卡客户层面,内部运营面,财务面,客户面,学习成长面,过程新指标,结果性指标,传统指标,新增指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与相关的目标和要点。企业应以目标
10、顾客和目标市场为方向：企业应当关 注于是否满足核心顾客要求，而不是企图满足所有顾 客的偏好。客户关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、 服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目 标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽 留率、新客户获得率、顾客满意度、品牌的市场价值。,平衡计分卡内部运营层面,内部运营面,财务面,客户面,学习成长面,过程新指标,结果性指标,传统指标,新增指标,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和 客户层面的目标与指标，后制定企业内部运营层面 的目标与指 标，这个顺序使企业能够抓住重点，更 专注于衡量那些与股东和客户目标息息相关
11、的流程。 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务 目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又 涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的1）技术革新、2）市 场洞察力、3）客户关系管理、4）供应链管理水平、 5）流程改善和制度建设、6）职能管理水平。,平衡计分卡学习成长层面,内部运营面,财务面,客户面,学习成长面,过程新指标,结果性指标,传统指标,新增指标,今天竞争是生产“人”的系统之间的竞争。员工在“学习与成长”的进步，来源于客户的满意和 内部运营效率的改善，进一步影响财务绩效的达成。由于员工执行不力会给企业读带来“失败成本”。员 工的“学习与成长
12、”是为了减少“失败成本”而投入的预 防成本和监督成本。学习和成长面指标涉及1）胜任能力、2）战斗力、 3）创新能力、4）系统的应用能力,这里，我们对BSC平衡计分卡有一个通俗的解读： 顶天立地，左右逢源,天,地,左,右,顶天1完成财务指标是企业的天职。立地2员工成长是企业的“立地”之本。,因为所有的事情都是人干出来的,3,一方面，内部运营效率的提高本身会带来客户满意。 另一方，客户不满意也可以敦促企业通过倒逼机制 改善流程、提升效率。,员工的成长带来客户的满意，增加客户的回头率和 每一笔交易金额，通过转介绍增加数量，从增加销售收入方面影响财务指标的达成。,逢源,员工的成长带来作业周期的缩短、管
13、理效率的提高，从 降低成本和提高资产周转率方面影响财务指标的达成。,2,3,1,右,左,经营目标体系模型,提高净资产回报率,提高利润率,提高资产 周转率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与 成长方面,控制合理的 财务结构,提高市场份额,提高合作伙伴满意度,建立良好的企业品牌形象,销售提高市场盈利水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工胜任能力,创建企业文化，提高员工战斗力,追求员工满意度，提高员工创造力,提高应用系统的应用能力,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.
14、1,4.2,4.3,4.4,提高最终客户满意度,提高技术水平,提高对市场的洞察能力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,4.5,财务方面,经营目标体系财务方面,净资产回报率,财务指标的二级分解,提高企业盈利 水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产 周转率,流动比率,资产 负债率,增加销售收入,全面预算 达成率,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,主营业务收入,经营目标体系客户与市场方面客户与市场目标的二级分解,客户与市场方面,提高市场份额,提高合作伙伴满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌 形象,提高市场盈利水平,市场份额,经销商的满意度
15、,经销商流失率,最终客户满意度,品牌市场价值,公司对客户的平均利润 水平,2,2.1,2.2,2.3,2.4,2.5,经营目标体系-内部营运层面内部运营目标的二级分解,内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力， 以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善 流程和制度,技术创新综合指数,市场洞察综合指数,供应链管理综合指数,客户关系管理综合指数,书面的流程和制度所占的百分率,提高职能管理水平,总体职能服务满意度,新的或改进的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,经营目标体系员工成长方面,学习与成长 方面,提高整体劳
16、动生产率,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用能力,公司人均销售收入,员工技能提升率,员工工作满意度,系统模块上线成功度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,企业文化评分,学习与成长目标的二级分解,建立经营目标体系是一个相对复杂的工程！【启示】简单法则管理追求简单，但不是简化。复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。企业没有经营好，往往是简化了许多关键的环节！熊超群绩效100工程,如何建立自己企业的“经营目标体系”？,方法论,实际运用,方法论是对人们认识世界、 改造世界的一般方法，是人们 用什么样的方式、方法来观察 事物和处理问题。“经营目标体系模型”和“
17、经营 目标二级分解法”是搭建企业经营 目标体系的一般方法，对绩效管 理实践有很强的指导意义，各种 概念和逻辑关系具有通用性。,由于企业所处行业不同和企 业发展阶段不一样，虽然经营目 标体系设计的方法论是一样的， 但内涵不完全一样。在建立自己企业的“经营目 标体系”时应领悟“经营目标体系 模型”和“经营目标二级分解法”方 法论的本质，结合自己企业实际 在“经营目标三级分解”时设计符 合自身能运用的目标体系。,目标值设定的5个来源,目标值确定方法一：倍速增长法,决定企业成长速度的动力来源是对手和员工。速度法则,【增长速度研究】一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发展的速度与行业平均增长速度相
18、比较，有一个惊人的相似：它们保持行业中平均增长速度的3倍。于是“3倍速增长法”成为许多立志成为行业标杆企业的主营收入目标值的重要依据。,左图：自1995年至2012年17年来中外 208家上市企业每年主营收入增长速度 与它们所处行业增长速度的对比情况。,【举例】一家为家电企业生产连接线和元件的企业，去年主营收入为1.3亿元，行业三年来平均增长速度为16%，三年来自身增长速度超过35%。如果该公司把“3倍速增长法”作为今年主营收入目标确定的依据，请问目标值如何计算？,今年主营收入目标=1.3亿（116%300%）=1.92亿,行业标杆企业增长规律,行业平均增长值,上一年完成值作为基数,任务法则,
19、1、有些员工习惯用过去做事情的方法推测今天的目标是否合理。这时，要用“任务法则”告诉他，新的目标要用新的方法来完成。2、只要目标正是确定下来，“任务法则”告诉人们，不接收完不成。不是方法决定目标，而是目标决定方法。,不是方法决定,而是,确定方法,目标,目标值确定方法二：战略目标倒推法,【案例分析】盐城百科药业有限公司是一家医药和医疗器械的物流和分销型企业，2012年4月底制定了2012-2016年5年战略规划。,把百科打造成盐阜地区最有实力的医药物流集散中心,要实现2016年愿景，就要求2015年、2014年、2013年和2012年确定增长阶梯,第一年 2012,第二年 2013,第三年 20
20、14,第四年 2015,第五年 2016,截止2012年11月为止，中高层获得胜任能力 证书的占比为63%。,中高层胜任能力合格率89%,中高层胜任能力合格率98%,中高层胜任能力合格率100%,中高层胜任能力合格率93%,目标值确定方法三：投入回报法,企业在哪里追加投入了人、财和物等资源，就应该相应追加产出目标。【案例分析】富士吉是一家销售纺织机械的中日合资公司，销售组织是按照区域划分为华南、华东、华北、东北、中部、西部六大区。把新的一年增长速度确定后，在去年各区域实现回款基础上，计算得出新的一年各区域的销售回款目标。,单位：万元,由于公司在吴江新设办事处，增加了4名业务代表，购置一部送货车
21、。因此年度目标按照两项追加目标：1、人效40万人；2、车辆（固定资产）投入产出30万。应共追加190万，所以华东区最后敲定回款目标为2290万。,目标值确定方法四：标杆法,每一家企业不管是否承认，都有一个学习或者追赶的标杆。经营目标体系中客户、内部运营、学习和成长这些构面中有些目标值可以参照行业标杆做到的结果作为依据。,【案例分析】恒宣商贸是四川绵阳的一家品牌服装代理和百货商场经营的企业， 各业务单元的经营目标中都有一个内部运营效率指标：坪效（每一平方米经 营面积产生多少销售收入）。原来考核时的目标值是按照地段在商圈中位置不 同，按照公司对每一个业务单元的坪效预期下达考核指标，各个经理常常以各
22、 种原因找达不到坪效的理由。 如果你是这家企业的人力资源经理，向公司建议什么样的依据设定这一目标值？,目标值确定方法五：对等法则,上司扫除下属执行的障碍，下属完成上司交代的任务【案例分析】有一年，东芝（中国）多媒体事业部年度销售目标为25亿元，完成27.3亿元。新的一年里，东芝（中国）株式会社田中给该事业部下达了35亿销售任务，多媒体事业部总经理VIC感觉到这个目标简直是个天文数字，心里不能接受。为了让下属接受这一“不可能完成”的任务，田中孝明苦苦想了很多方法，与VIC之间采取有效的目标沟通方法后VIC终于代表事业部与上司签订了绩效合同，并且当年销售任务竟然完成了40亿1千3百万。是什么神奇的
23、力量造就了35亿销售目标的超越呢？,对等法则,设定目标值的5种方法,倍速增长法,行业标杆法,投入回报法,对等法,战略目标 倒推法,目标值,尊重规律 定速巡航,千里之行 始于足下,种瓜得瓜 种豆得豆,跟随冠军 弯道超车,上下沟通 达成共识,绩效指标与目标值设定依据对照,示意表,单元,3 绩效路径图,如何让员工重视绩效 员工的努力与公司绩效到底是什么关系？,员工成长,财务指标,客户满意,管理效率,绩效路径图,从老周的绩效故事开始,怡信科技是一家生产和销售测量仪器的高科技企业，总部位于 苏 州工业园。,老周是公司总务，主管公司食堂，负责公司500多人就餐。前几年，由于食堂管理不善，饭菜不合员工口味，
24、卫生环境也差强人意。职工都不大愿意在食堂就餐，纷纷跑到园区商业街饮食店用餐了。,食堂用餐员工只剩下几十人了，人工和采购单位成本上升，如果 把食堂固定资产折旧计算在内，公司每年往食堂里贴上70余万元。,管理层不能再坐视不管了，要求用一年时间止损，对责任人老周实 施绩效管理，考核结果对应每月绩效工资和年底绩效奖金。,老周对食堂管理做了系列改革，并在经营上大胆创新。终于向公司 交了一份满意的答卷。,背景,改革,老周如何“破 茧重生”呢？,员工成长,财务指标,客户满意,管理效率,食堂管理员老周的绩效路径图,分析：老周的经营目标分解,要想扭亏为盈，老周确定了每一平方米食堂的经营面积的产出 指标（F1），
25、除了想办法增加餐厅收入（F2），弥补上年亏损 70万外，减少食堂用地面积（F3）也是减负的一条途径。老周 心里盘算着：要是腾出一半面积改成雅座不也能增加食堂收入 吗？,为了能减亏止损，老周从就餐人员稳定为出发点，增加餐票收入 （F4），同时通过批量采购来降低原料成本（F5）。老周的想法 使收入（F4）提高了，成本（F5）降低了，那么利润（F2）就提 高了。公司就不需要补贴！,接下来的问题是：通过什么样的手段能达成扭亏为盈的利润目标呢？,经过周密的思考和持续的行动，老周在一年中通过系列的有效举措 终于让员工陆陆续续回到自己公司食堂就餐，员工食堂就餐人员占比一度超过97%。,目标,问题,年末结算的
26、时候，食堂盈余3万多一点，把这笔钱用来购买健身设备改善了员工业余生活。,分析：老周的行动策略,既然员工抱怨食堂饭菜不好吃，能不能由员工决定厨师用什么料 烧什么菜？老周设计了一份调查问卷（ E3 ），向员工征询每一天的菜谱。,没想到这招得到了员工普遍的响应，新菜品层出不穷，差不多每 天有不同口味和花样。,食堂共有7名人员，一人负责采购和卫生。老周把剩下6人编成两个 小组，每组各自负责切菜、配菜和烧菜。,为了让两个小组提高服务水平（M3）和菜品质量（M4）,老周设A、B两个就餐口，以每天窗口收入界定两个小组的工作绩效。这样，这两个小组就不知不觉地展开劳动竞赛了。,创新,竞赛,由于两个小组你追我赶的
27、技能PK活动（E2），使工作效率大大提高。老周发现即使每昂组抽调1人也不影响食堂开饭，这样工作人员就省掉了三分之一了。,减员,分析：老周的行动策略（续）,老周让食堂工作人员从穿着打扮方面统一形象，每件事情都设计了标准的工作流程（E1）。就连员工用餐时从哪个口进，哪个口出，哪儿领餐具，哪儿洗餐具都制定了统一路线，各种标识都很清晰,由于员工就餐秩序改善，原来一个半小时接待就餐人员的时间跨度缩小到45分钟。老周将生产一线和行政人员分两班开饭（M1），形成错峰用餐局面。,开饭效率（M5）提高了一倍，食堂面积用不了那么多，腾出一半面积干什么呢？,老周把省下来的两个人手（F5）组织起来，让他们把省下来的一
28、半面积装修成雅座，对外经营，用经营收入弥补食堂暂时亏损。,规范,开源,一连串有效的行动终于提高员工满意度（C2），从外面回来就餐的人员越来越多（C1），这样食堂餐票收入（F4）就越来越稳定了。,稳定,老周的止损计划就是这样达成的。如今，老周已是这家企业负责经营的厂务经理了。,由于采购量增加了，经济批量采购使每一份饭菜的成本（F5）下降了。用人减少，面积减少，综合成本下降。饭菜可口，价格比外面越来越有优势。食堂就餐人气越来越好，对外经营效益也凸显出来。,不是方法决定,而是,确定方法,目标,再来看看： 区域经绩效故事理小刘的故事,背景,改革,2011年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安
29、排3500万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度 绩效合同的考核结果挂钩。,2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任务2800 万差了一小截。,华胜钢结构工程公司是四川的一家钢结构建筑设计、施工 的企业，负责成都区域市场开拓的是销售经理小刘。,2012年某公司区域销售经理绩效合同,员工成长,财务指标,客户满意,管理效率,区域经理小刘的绩效路径图,小刘如何达成销售目标？,指标关联,目标分解,2012年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安 排3500万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度 绩效合同的考核结果挂钩。,2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任
30、务2800 万差了一小截。,小刘清楚知道要达成单个订单资产收益率，除了增加销售收 入，控制销售费用外，还应缩短应收账款回收周期。这些财 务指标的完成有赖于客户满意和业务开发周期的缩短。,指标落位,行动策略,二是提升作为区域销售经理的胜任能力（E2），包括市场 开拓能力、商务谈判能力、销售建议书编制能力、方案演 示能力、应收账款催收和商机推进等6大能力。,小刘为了达成绩效目标，他在三个方面建立了行动策略。 一是执行公司新出台的展业手册的规定，工作开展非 常有条理，动作也规范了，同技术研发，现场施工的协同 能力（E1）大大提高了。,小刘领会了“绩效路径图”这一工具的使用，把考核方案的7 项指标逐一
31、“落位”到绩效路径图中，结合自己的工作实际， 在没有曲解“绩效路径图”方法论的同时，因地制宜地构建了 自己的“绩效路径图”。这7个指标之间都是逐层分解环环相 扣的，因此行动策略也是相互依赖的。,三是创新能力（E3）得以彰显。小刘发现工程投标时介绍 公司实力、技术方案和样板工程是甲方最在意的环节。他 花了很多精力制做了一款3D效果的视频资料，在方案演示 是赚足了眼球，为提高中标率立下了汗马功劳！,两则绩效故事的启示,目标分解,自上而下,策略寻找,自下而上,【总结】发现了一种“绩效路径图”,57个行业163家企业近1000岗位,实证分析,BSC平衡计分卡思想,组织行为学,直观展示绩效目标达成的“路
32、径”,提炼绩优人士的共同行为特征,员工成长,财务指标,客户满意,管理效率,绩效路径图,员工成长,财务指标,客户满意,管理效率,绩效路径图,绩效路径图是用组织行为学对 平衡计分卡的一种解读,组织行为学1、协同能力：解决群体行为问题,组织行为学2、胜任能力：解决个体行为问题,组织行为学3、创新能力：解决组织活力问题,单元,4 关键绩效指标库的建立,KPI关键绩效指标库层层设计模型,公司级KPI指标库,部门级KPI指标库,通用KPI指标库,岗位KPI指标库,如何设计KPI关键绩效指标库,步骤一：以“经营目标体系”三级目标体系中的指标组成公司级KPI指标库步骤二：针对公司级KPI指标库用5种方法构成部
33、门KPI绩效指标库 责任勾选法+求和分解法+叠加分级法+递进式分解法+对应分解法 =部门KPI指标库步骤三：以关键业务流程为判断依据分析出通用KPI指标步骤四：用“绩效路径图”分析+部门绩效指标分解=岗位KPI指标库,将公司级平衡计分卡进行分解， 将公司目标有针对性地传递至各层级,公司级指标库,岗位绩效指标库,通用绩效指标库,业务部门C指标库,业务部门B指标库,业务部门A指标库,关键绩效指标库的要素构成,【案例剖析】某品牌连锁企业KPI关键指标库设计,由于企业行业和规模不同，管理基础也存在不同水平阶段。尽管各家企业KPI关键指标库内容不同，但设计指标库的方法论和步骤相同。本课程“工具案例-KP
34、I关键绩效指标库”呈现出完整的内容。并且，通过下面的分析，把这家企业建立KPI关键绩效指标的过程也分析出来，为学员建立属于自己企业的KPI关键绩效指标库提供参考。,步骤1：如何建立公司级绩效指标库,使命：时尚与美丽 的传播大使,愿景：打造国 际化时尚品牌 的百年老店,经营哲学： 爱感恩分享,价值观： 以诚立品，共赢未来,信念：每个行为都要被客户认可,公司战略 战略发展规划纲要,财务 提高净资产回报率 提高利润率 提高资产周转率 客户 扩大市场占有率 提高客户盈利水平 提高合作伙伴满意度 建立良好的品牌形象 内部流程 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平
35、员工学习与发展 胜任能力 战斗力 创新能力 系统应用能力,财务 净资产回报率 总资产周转率 销售净利润 销售费用占比控制率 销售目标回款达成率,客户 新增VIP客户数 顾客满意度 退换货控制率 店铺保有率 市场活动有效率,内部流程 新产品产销比 订货完成比率 生产交期准时率 品质控制合格率 制度流程建设与优化完成率,学习与发展 内部员工满意度指数 培训学员通过率 合格员工培养达成率,步骤2：如何建立部门级绩效指标库,部门绩效指标库设计方法1 -责任勾选分解法 【案例】以某公司级关键绩效指标“分解给各部门”为例,责任勾选法：根据部门定位和职能分工，把公司级指标下放到责任部门。,部门绩效指标库设计
36、方法2 -求和式分解法 【案例】以某企业公司级关键绩效指标“主营收入”分解到各事业部为例,平原农牧2013年主营收入目标4.4亿，各事业部分解目标如下：,注：分配系数M=LPQRKM-分配系数：L-历史销售占比：P-产品生命周期系数：Q-市场容量系数；R-市场竞争系数；K-预算误差调整系数。,部门绩效指标库设计方法3 -叠加式分解法 【案例】以某连锁企业公司级关键绩效指标“开店保有率”为例,部门绩效指标库设计方法4 -递进式分解法 【案例】以某连锁企业公司级关键绩效指标“坪效”为例,以坪效指标为例,平均坪效1.72 万/平方米,成交率45%,销售额774万,顾客光顾率10%,试穿率30%,平均
37、客单价 达标率85%,VIP办卡率 25%,=,+,燕莎店450平方米,店长KPI,导购员KPI,收银员KPI,陈列部KPI,设计部KPI,公司,公司级指标,单店指标,部门绩效指标库设计方法5 -对应式分解法 【案例】以某公司级关键绩效指标“平均单店业绩增长率”为例,以“平均单店业绩增长率”为例,公司,平均单店业绩 增长率53.8%,销售部,平均“坪效” 增长35%,人力资源部,平均（人效） 增长20%,提高单店销售 业绩可以从导 购人员的销售 技能（人效） 和店铺的运营 效率（坪效） 双管齐下展开。,公司级指标,部门级指标,部门级指标构成示例-财务部,来自公司级指标责任勾选法分解,来自对应式
38、分解法,来自叠加式分解法,涉及范围包括9个部门级指标库,为9个部门建立了关键绩效指标库,销售部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；全年平均折扣率；客户服务占比控制率； 销售费用预算控制率,新产品产销比；新增VIP客户数；客户信息录入的；退货率； 准确率与完整性；客户意见反馈及时率；客户回访率。,销售费用占比控制率；订货完成比率；销售信息统计及时性； 上一年产品正价销售率；计划有效控制率；终端支持及时性； 店铺档案准确率与完整性；订货达标率。,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,市场拓展部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习
39、与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；新增终端销售目标达成率；市场拓展费用 占比控制率；工程装修费用占比控制率,开店保有率；老店提升目标达成率；新店首月销售目标达成率；,装修及时性与合格率；计划有效控制率；新店开业及时性； 老店面积提升目标达成率；设计图稿的及时性；设计图差错 控制率；制度流程建设的完成率；物料准备准确率与及时性； 货品准备准确率与及时性,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率；新店人员留职率； ERP培训合格率,企划部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；全年平均折扣率；宣传推广费用占比控制 率
40、；陈列费用预算控制率；,新产品产销比；品牌宣传效果评估；市场宣传效果评估；画 册宣传效果评估；,宣传推广费用占比控制率；品牌宣传效果评估；陈列终端满 意度评估；市场活动效果评估；计划有效控制率；陈列道具 管理规范性；商品运营企划方案的满意度；商品档案的完整 性与准确性；订货会重要节点的准确性；VI体系的规范性； 促销品管理差错控制率。,陈列培训学员平均通过率；合格员工达成率；部门员工培 训覆盖率,研发部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；设计成果采用率,设计成果采用率；新产品产销比；新产品开发订货率；,研发费用占比控制率；新品上
41、市开发的款数；面辅料选样的 及时性；商品企划案的满意度；计划有效控制率；设计下单 与跟进的及时性；制度流程建立的完成率；数据采集的及时 性与准确性；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,采购部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；采购费用占比控制率,采购合格率；供应商合格率；,采购及时性；订货完成比率；上一年产品正价销售率；计划 有效控制率；采购档案管理的完整性；制度流程建立的完成 率；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,生产技术部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成
42、率；全年平均折扣率；工价成本占比控制率； 打版投产率；,新产品产销比；新增VIP客户数；产品质量的合格率；,销售费用占比控制率；订货完成比率；生产交期的及时性；上一年产品正价 销售率；计划有效控制率；技术支持及时性；技术异常改进及时性；料率计 算准确性；生产交期准确性；样衣制作准确性；推版及时性与准确性；产品 质量合格率；生产单制单准确性；生产预料回收及时性；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,物流信息部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；全年平均折扣率；物流费用占比空置率； 调货费用的控制；,新产品产销比；新增VIP客户数；
43、维修商品的顾客满意度；,销售费用占比控制率；订货完成比率；品控合格率；仓储信 息的准确性；台账记录的准时性；配货的准确性；理货的及 时性；调货周转的及时性；制单的准确性；上一年产品正价 销售率；计划有效控制率；制度流程建设完成率；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,人事行政部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；人工成本占比控制率；人均销售收入达标 率；,新产品产销比；新增VIP客户数；企业文化活动的满意度；人 力资源服务员工的满意度；,关键岗位到岗率；招聘实施的及时性与有效性；招聘计划的 完成率；绩效薪酬的完整性与准确性；办公
44、设备维修的及时 性；信息平台维护的满意度；档案的完整性与准确性；计划 有效控制率；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率；文案整理及时性 与有效性；,财务部KPI指标设计,内部流程,财务,客户,学习与发展,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,回款目标达成率；降低成本预算达成率；,账目核对的及时性；资金往来的正确性；财务管理员工满意度；,财务预算的准确率；财务报表的准确性；费用报销及工资发 放的准确率；仓库盘点次数；费用报销及工资发放的及时性； 资金安全性；进项票据催收的及时性；上一年产品正价销售 率；计划有效控制率；制度与流程建设完成率；,合格员工达成率；部门员工培训覆盖率,步骤3：如何建立通用绩效指标库,【总结】岗位KPI指标库来源于两个方面,第一部分来源于部门级指标库责任勾选,第二部分来源于绩效路径图-绩效指标落位分析,团结协作，共赢,
