1、美特斯邦威的“虚拟”经营模式周成建在离盛产企业奇迹和致富神话的温州不远的青田，是一个拥有一门不错的裁缝手艺和渴望有所作为的农村青年。促使他到温州闯荡天下的最初动因则是源于为偿还经商失败所导致的沉重债务。1982 年，仅 17 岁的周成建在青田开办了一家服装加工厂。服装厂刚开业不久，他就接到了一笔 20 万元的服装加工生意。他从银行借 25 万元，然后把村子里会做服装的人都动员起来加工服装。然而，当他把成品运到客户手中时，客户认为周成建做的服装不符合标准，拒绝收货。初出茅庐的周成建面对 20 多万元的债务，做出了改变他一生的决定去温州闯荡。在温州，周成建租了一间 70 平米的门面房，前店后厂，重
2、操旧业又开办了一间服装加工厂，从青田老家招了几个工人，苦干了一年多，就把债务还清了。服装行业可观的利润空间令周成建果断地决定在温州妙果寺服装批发市场租下了摊位开始做起了服装生意，通过在这个刚刚兴起的服装批发市场的长时间的摸爬滚打，周成建不仅完成了资本的原始积累，同时对 于服装业的很多规则也颇为精通。1995 年，中国休闲服市场刚刚启动，周成建认为休闲服装在未来的中国服装市场将有很大的发展潜力，果断作出令人意外的决定：退出主流西服的竞争，主攻别人还没有做的休闲服，并退出妙果寺，开创“ 美特斯邦威 ”品牌。不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“ 瓶颈” 。一方面，为了
3、满足市场需求，需要成倍地购买机器扩大生产。另一方面， 为了打开市场， 扩大 销售网络，需要不断地开设店面。而缺少资金的美特斯邦威根本不可能做到这些。两头受限的境地，让周成建的雄心壮志似乎只能止于一隅了。案例分析“虚拟”经营模式“生产外包，直营和加盟并举”借助外力定牌生产。先后与广东、江苏等地的 100 多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。特许连锁。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳 5 万35 万元的特许费。2008 年底，公司共有 2211 家门店，其中加盟店 1927 家，直营店 284家，也就是说销售渠道的 87%都是特
4、许加盟店。美特斯邦威 对所有加盟连锁店实行“ 复制式 ”管理，做到 “五个统一” ，即统一形象、统一价格、统一宣 传、 统一配送、统一服务标准。通过对生产、销售网络的虚拟化，使生产成本和市场开拓成本最小化，美特 斯邦威快速实现了低成本扩张。核心竞争力定位：品牌经营与产品设计环节打造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。美特斯邦威自创立开始，就一直在不遗余力地推进品牌战略，采取创意致胜的思路，成功地进行了许多品牌推广活动。针对目标顾客群年龄在 18 岁25 岁的特点，公司不惜重金聘请明星偶像担任品牌代言人，借助明星的魅力进行“ 攻心战” 。为占领重点市场，公司在 “
5、中华第一街” 上海南京路开起了近 2000 平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。此外，美特斯邦威采用许多常规的宣传方式，如媒体广告、 办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交易会等。设计制胜。设计是服装品牌的灵魂。美特斯邦威于 1998 年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“ 设计师消费者” 的独特 设计理念。公司 领导和设计人员 每年都有 1 个3 个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约 1000 个，其中50正式投产上市。公司还利用广东中山等 5 家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。信息化管理及人才支撑美特斯邦威自建计算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销 售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。人才是核心。周成建认为公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。美特斯邦威只有 200 多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些管理人员不够优秀的话，很难想象企业能保持持续发展和健康成长。
